法律保护丧失劳动能力的人，但是企业不会雇用丧失工作能力的人。
能力，就是指顺利完成某一活动所必需的心理条件。但是，我们不能认为凡是与活动有关的，并在活动中表现出来的所有心理特征都是能力。只有那些完成活动所必需的直接影响活动效率的，并能使活动能顺利进行的心理特征，才是能力。
企业是一个团队，根据自身的性质、任务和特点来给每个员工分配任务。在众多的分工基础上，各部门各岗位的效益能力构成了企业的整体能力。如果员工能力不足，那么企业的竞争力也不够，因此，要提高企业的竞争力，就必须从改善员工的能力入手。
1.员工能力不足的表现
人们完成活动中表现出来的能力有所不同，能力不足主要可以分为以下几种情况。
（1）工作能力不足。企业的每个职位都需要特定的能力，既然一个员工不具备这种能力，就要让出这个岗位。这种工作能力的不足又可分为先天能力不足和后天能力不足。前者就是在工作中能力不够，不足以胜任这个岗位；后者是在岗位上可以胜任一段时间但无法长期适应，例如学习能力不足、应变能力不足、不思进取、墨守成规等。
（2）社交能力不足。企业是一种重要的社会组织形式。身为企业主体的人必须具备良好的社交能力，不能单单以是否具备一定的业务能力作为衡量人的能力的唯一标准。良好的社交能力，包括适应能力、相处能力、沟通能力等也是一个员工所必需的素质。
（3）个人素质不足。如果一个职员在与团队意见不统一时，动不动就发脾气踢凳子；不服从领导时，鼓动他人跳槽，带头闹事；或者思想道德不佳，品行较差，这类员工也许工作才能、社交能力较强，但他们的存在可能成为团队的害群之马。因此，企业应当谨慎使用这类员工，在团队整体能力和个人能力间作一个均衡。在无法协调时，可将其排除在团队外。
2.如何淘汰能力不足的员工
企业要以能力不足来淘汰一部分员工，或者可以说是更换一部分员工，必须注意以下事项。
（1）真实评价员工的能力。要想公正公平地淘汰某一个员工，那么必须要公平公正地评价一个员工的能力。如同毛泽东所说：“没有调查就没有发言权。”只有识人才能真正用人，只有识人才能去伪存真，不重用庸才，不漏过人才。切勿偏听偏信，不唯学历论、唯工作经历论、唯资历论。切勿以某人的观点和好恶作为一个人能力评价的准绳。
（2）正视员工的能力不足。没有人天生就具有一个岗位需要的所有能力的，因此企业应当综合看待员工的能力。在其无法达到要求时，或给予培训，或给予时间，切莫以业绩为唯一标准，切莫求全责备，一棒子将人打死。
（3）防止能力错位。俗话说：“树挪死，人挪活。”一个员工在一个岗位上表现出来的能力未必就是他全部能力的体现。只有经过一段时间的观察，才能真正确定他的现有能力和潜在能力。就如同诸葛亮不适宜冲锋陷阵，张飞不适宜运筹帷幄一样。因此企业要应用员工的才能，就必须使之对位。
（4）谨防人治代替规则。人治是中国文化的一个特色。在国内很多企业中，尤其是中小企业中，这个现象很普遍。企业不是可以随意改变的玩具，要想做大，该淘汰时就淘汰。不应让人情成为企业新陈代谢的阻碍，该法治时就法治。另外，淘汰员工就必须做到公正，应正视一个员工的能力，不要以老板的好恶来作为评判，切莫使企业成为“一言堂”。人治带来的不公平效应的影响要远远大于人们通常的想象。
因此，以能力为标准淘汰不合适的员工，必须建立公正的淘汰机制。
那么，如何建立公正的淘汰机制？企业建立淘汰机制时应符合以下两点要求。
（1）具有长远的目标和有效的激励功能。淘汰的目的不是淘汰本身，而是为了一个更长远的目标——没有人被淘汰，每个人都有能力胜任。因此，不能以淘汰作为目的来执行，而应以培养员工能力、增加企业生命力为最终目的。在以淘汰鞭策员工进步时，淘汰应当有效地激励员工，而不是把良性竞争变成员工的人人自危。
（2）具有良好的沟通机制。淘汰员工是一件关系到企业与职工双方的大事。一个员工需要知道为什么遭到淘汰，能力出了什么问题，其他员工也需要知道别人被淘汰的原因，进而吸取教训，有则改之无则加勉。有些淘汰未必是公正的，例如企业给员工的目标脱离实际情况等。因此，员工需要把这些反馈给企业，企业需要获得自己的决策的效果反馈。只有沟通好了，才能使企业问心无愧，使被淘汰员工心服口服，使其他员工心平气和，才能做到真正的公正民主，实现淘汰的目的。
张某是山东某企业的中层销售经理。企业实行人事管理制度改革，张某连续两次在企业的新业务能力测评考核中均成绩不理想，被划入C类员工。这类员工占员工总数的10%左右，处于被淘汰边缘。张某主要是因为在旧体制下长时间远离第一线，对现行的某些法规的具体实施状况不太了解，以及电脑水平低下影响了考核成绩。张某以为自己将被淘汰，心里非常不平衡，情绪消极，意志消沉。让他没有想到的是新体制并没有对其一棒子打死，而是组织了一个候补管理人员班，所谓候补管理人员班，即是对有贡献的上层老员工和准备晋升的下层员工设立的一个缓冲平台。特别对上层老员工而言，公司很重视他们的阅历、经验和传承作用，以及曾经对公司的贡献，只要在候补班中努力学习，表现突出，达到合格水平，同样可以再获晋升。张某利用在候补班的这段时间里，积极学习，在第二年的岗位评比中成绩优秀，得以再次回到中层经理的位置。与过去相比，张某得到了充电。
工具 管理类员工能力评价模型
管理类员工指经公司董事会（局）、总经理聘任并任命的所有从事领导、行政管理、人事管理、后勤管理、投资管理、财务管理、生产管理、供应管理、工程管理、研发管理、技术支持管理、质量管理、市场管理、销售管理、客户服务管理、售前管理、售后管理等其他类似管理工作性质的职务人员。企业在对管理类员工能力进行评价时。