想要充分发挥人才的能力，就要采取适当措施，激发员工的活力，使其积极投身到工作当中。
绩效考核与人才的取舍要根据人才做出的贡献大小决定，要认功劳，而不是苦劳。
1.1报酬多少视功劳大小而定
现代企业已经不适合讲苦劳，一切报酬和利益的取得都是根据功劳的大小决定的。一些员工常常以“没有功劳也有苦劳”为理由，期望得到更多的回报，作为管理者，虽然我们为员工付出了汗水而感动，但是没有绩效的辛苦操劳又有什么用？只不过是做了无用功而已。
美国福特公司的一台工业电机发生故障，各方人士检查了三个月，仍然束手无策，于是请来了德国专家斯坦门茨。他经过研究和计算，用粉笔在电机上画了一条线，说：“打开电机，把画线处线圈减去16圈。”厂方照此做了，电机恢复了正常。福特公司问他要多少酬金？斯坦门茨说他要一万美元。人们惊呆了——画一条线竟要这么高的价！他坦然地说：“画一条线只值一美元，知道在什么地方画线值九千九百九十九美元。”
福特的人员辛苦了三个月却毫无进展，斯坦门茨画了一条线就解决了问题，获得了一万美元的报酬。正如他说的，画线这个体力活只值一美元，而“知道在哪里画”，能够解决这个问题就值九千九百九十九美元。苦劳与功劳相比，有价值的是功劳。
1.2案例：不讲情面，凭功劳和业绩取人
所以，管理者考核员工看重的应该是他的功劳和成绩，一切凭业绩说话。
福特二世严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事，不会提拔平庸的家庭成员占据重要的工作岗位。1979年，福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，将其总裁的职位传给了非福特家族成员的德威尔。
福特二世对待“功臣”坚持凭业绩取人。艾科卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场时立下了赫赫战功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了70年代中期，考德威尔做出的成绩超过了艾柯卡时，福特又让考德威尔取代了艾科卡，以推进公司的发展，这就是凭业绩取人的激励效应。
福特二世根据员工的功劳大小决定是否让其担任要职，充分体现了功劳大于苦劳的用人理念。管理者也要学习这种观念，坚持以功劳大小考核和提拔员工，激发员工调动工作的积极性，努力工作并且取得绩效。
1.3微管理：考核凭业绩，报酬看功劳
企业的各种薪酬和奖惩措施应该遵从功劳越大，奖得越多的原则，将考核转化成员工做出绩效的动力。
（1）做好绩效考核的引导，明确报酬是按照功劳大小决定，而不是费多大精力。所谓的“多劳多得”要改成“多功劳多回报”。
（2）功劳也是有时效的。不能根据以前取得的功劳进行奖励，而要根据本次工作、实时的绩效进行评价。
微管理小窍门：
1.做工作是要做成事而不仅仅是做事，只付出劳动却得不到结果是无效的，无用功不值得奖励。
2.对于仰仗以前的功劳而不思进取的员工要进行教育和引导，避免员工“倚老卖老”，沉浸于“昨日的辉煌”。
1.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你的绩效考核制度是否是根据员工做出的成绩大小进行评定的？对于只有苦劳没有功劳的员工是怎样对待的？
·对于员工恃功劳而骄的情况，你是如何应对和处理的？