本节重点：
1.辅助工具的概念
2.辅助工具的类型
MBA小组思考：
1.如何建立有效的辅助工具
2.辅助工具是否具备标准化
有力的材料分析（辅助工具）：
项目型销售辅助工具主要描述的是进行项目型销售时，在各个阶段中，销售人员所需使用的不同辅助工具，以及销售经理进行项目型销售管理时所需使用的辅助工具。这些辅助工具可以运用在销售人员销售的各个阶段中：
（1）记录销售现场的情况；
（2）记录客户的信息；
（3）对不同的信息进行分类管理。
对当前应该完成的事情进行提示。
案例：档案——这才是标准
IMSC语录
案例引申：
A公司是广州天河区的一家工程公司，经过几年的发展，公司现在已经进入轨道，但是企业发展是需要一系列完善的制度。就在公司一次竞标时，客户要求公司提供项目运作时的辅助工具。然而，A公司以往的销售模式都是“吃、喝、卡、拿”，口头交易等形式进行合作，而这次想竞标大型项目，由于没有完善的运作模式和一系列有效的项目辅助工具，在这场竞标中失败。
因此我们总结：项目型阶段辅助工具是使我们有效完成工作的必备。
影响一生的营销寓言：德国教授的郁闷在哪里
有个朋友，是德国人，通常学生都称他为德国老教授。我在上海教书，大学里教的MBA、EMBA培训的时候，他在上海外国语学院学习了一年半的汉语。普通话尽管不算最好，但是还能听得懂，老教授给我讲了一个事情。
他跟我说：“亲爱的朋友，蛮怪的，我发现你们中国人很不一样。”
第一件事情是：两个人一见面，有很多的学生在校园里面问我，老师早上有没有吃饭，我说我吃了；晚上遇到我，也问老师有没有吃饭，我说吃了；但是偶尔碰到我没吃的时候，学生问我老师有没有吃饭，我说没吃，但是我竟然发现那个学生没有下文了。他不请我吃饭，干吗问我呢？哎！
第二件事情是：他说蛮奇怪的，有一次他从澳大利亚旅游回来买了20件礼物，有10个礼物他是准备送给德国籍的人的，另外有10件礼物准备送给另一批学员，他的班上都是ABB、西门子这些企业的学员。于是他就把20件礼物拿了10件礼物给每个德国人，每个德国国籍的人拿了礼物都跟他说Thank you。但是拿另外10件礼物给每个在德国企业工作的中国人，每个人都跟他说，哎呀！不要，不要，不要，不要。老教授说他们说不要怎么办？他又把它拿回来了，但是他说我这10件礼物，也不能自己拿着。于是他就转送给德国人，每个人拿了都跟他说一句话Thank you。
第三件事情是：最后的结果是德国人拿了两个，中国人是零。这件事情发生倒罢了，他说你看你们中国人多坏，私下里居然说我坏话——宁可给外籍人士两个，都不愿意给他们一个，所以他说自己冤得很呢，并感觉不可思议，的确外国人理解中国人还是蛮困难的。
最后他总结了三句话，他说终于发现这世界上有三件事情最困难，哪三件事情呢？
第一件事情是要把别人口袋里面钱掏到我的口袋里面最困难。
第二件事情要把我的思想放在对方脑袋里面最困难。
第三件事情就是跟中国人打交道最困难。
我发现老外不了解中国，你跟他讲地域文化不同，五千年的文化，他听不懂。你跟他讲什么中庸之道，没用。后来我干脆教他两个方法，我说下次别人问你有没有吃饭，你千万不要当真，你就当别人跟你说Hello Hello 就可以了。他说蛮怪的，不请我吃饭，干吗还要问我，岂不是多此一举？这就是老外。第二个我说下次你送礼物，要注意中国人的反应，他说什么反应？我就说你把礼物给人家，但是你要注意中国人，如果一个中国人拿了嘴上说不要，但他一直不停地在关注这个东西，这种嘴巴上说不要不要，其实心里在想我要我要，拿来拿来，而且这是真正的要。
什么叫真正意义上的不要？你拿礼物给他，他看都不看，就直接双手推给你，而且阻力很大，你干不过他，算了，这种是真正不要。
后来他终于明白，和中国人还是蛮难打交道的。
启示：要学会在任何环境进行有效的交流，是营销成功最重要的条件，特别是从事工业品营销！
网络五大关键词三：观察：徐工集团300亿元
背后的品牌战略
2007年，国内行业龙头企业徐工集团营业收入跨越了300亿元大关，实现利税超过20亿元，出口创汇突破5亿美元，成为中国工程机械行业首个营业收入超300亿元的企业，在国内企业发展史上又树立了一个新的里程碑。
从成立时的3.3亿元到过百亿元，徐工用了14年时间；从100亿～200亿元，徐工用了3年的时间；而由200亿～300亿元只用了仅仅一年时间。同时随着企业经营规模的不断壮大，规模效应开始显现，综合效益明显提升，资产运行质量进入了稳步提高的轨道，公司综合效益指数达到239%，提高了61%。
是什么使徐工集团创造了一系列辉煌业绩？是什么让这棵民族品牌大树在激烈的市场竞争中经风搏雨却愈加健壮挺拔？
1.品牌整合：从多品牌到单一品牌
在天蓝色的背景下，稳定的白色三角结构被刻意地倒立着，这就是徐州工程机械集团有限公司（以下简称徐工）的品牌标识。
为什么要将一个稳定的结构变成不稳定的？答曰：一个企业必须要有危机意识，做到居安而思危，方能处变不惊，否则再稳定的结构也可能会变得不稳定。也许正是这简单的图形所蕴涵的深刻道理，使徐工这个国有企业，能够在市场经济的大风大浪中，经受住一次次严峻的考验，一步步发展壮大。
对于品牌，徐工人似乎有一种与生俱来的敏感性。在徐工成立之初，他们就及时注册了“徐工”商标及其英文缩写XCMG，甚至“徐工集团”及其英文缩写都注了册。徐工品牌发展经历了产品品牌、企业品牌、社会品牌三个阶段。在品牌建设上，徐工面临的第一个任务就是整合品牌。
徐工成立时的核心层企业“三厂一所”都是些传统的国有老企业，集团成立前，各分子公司就成功地完成了多个品牌的铸造，如起重机的“海虹”，压路机的“路友”，装载机的“三友”等8个品牌。尤其是三大主导产品的品牌，在各自的行业中和国内市场都享有较高的知名度。
随着产品种类的增加，徐工必须在多品牌战略和单一品牌战略之间作出明确的选择。经过深入细致的市场调查与分析，徐工决策层最终选择了单一品牌战略。
2002年11月5～8日，第一届上海宝马国际工程机械博览会（Bauma China，2002）成为徐工统一品牌后的首次集中展示。徐工集团6大类18台套展品占据了1000多平方米的展区，起重机、压路机、装载机、摊铺机、推土机、平地机、旋挖钻机、水平定向钻、混凝土泵车、铰接式自卸车等庞大的产品群均统一“徐工”标识、统一颜色，给人以强烈的视觉冲击力，凸显了徐工集团强大的整体实力，成为整个展场最引人注目的亮点。“徐工”品牌由此一炮打响，取得了良好的市场效应。在2004年，徐工商标荣获中国工程机械首个“中国驰名商标”，“徐工”牌装载机获得“中国名牌产品”称号。2006年，“徐工”品牌经国际权威机构评定价值达80.06亿元人民币，在中国工程机械行业高居榜首。
2.品牌灵魂：持续为客户创造价值
随着企业的发展，徐工意识到所谓的品牌战略，就是将特定品牌连同其差异点根植于顾客心中。
在徐工看来，品牌的灵魂在于，持续不断地为客户创造价值，也只有这样，才能培育起顾客对品牌的忠诚度。
技术创新是打造徐工品牌的主线。“没有核心技术和自主研发能力的企业，不是一个有长久持续竞争力的企业。”这一点在徐工集团上上下下已经形成共识。徐工以提升核心竞争力和达到世界知名品牌为目标，加大对工程机械核心技术研究的投入，每年把销售收入的5%投入到科研开发领域，不断完善国家级技术中心和技术创新体系建设，拥有了全国同行业第一家博士后科研工作站，与清华大学和国家CIMS技术研究中心合作开展863/CIMS工程机械智能化项目研究并投入应用。2007年完成科研开发项目41项，QY80K汽车起重机、LW168G轮式装载机、HB44A混凝土泵车等30个产品被评为江苏省和徐州市高新技术产品。从2003年至今，累计获得授权专利262项，仅2006年一年就申报产品专利75项，授权专利42项。公司技术中心在2007年度437家国家认定的企业技术中心综合评比中，以总分87.8分名列全国第15位、江苏省和中国工程机械行业第1位。
实施精品工程是品牌战略基础。为全面提升企业的素质，徐工强化了产品质量管理，坚持“安全可靠的设计，一丝不苟的制造，及时有效的服务，力争第一的追求，员工视质量如生命，为全球提供可信赖的多样化徐工产品”的质量方针，建立了三级质量管理体系，培训和引入了6西格玛管理理念和工具，实施零缺陷工程，积极贯彻实施ISO 9000、ISO 14000、OHSA 18000、ISO 10012国际管理标准，主机企业全部通过了质量体系认证，装载机、起重机等一大批主导产品通过了欧洲CE认证、美国SAE标准和俄罗斯Goast认证。去年重点投资建设了国内机械行业首个企业试验研究中心，一年中完成了二十多项科研攻关和试验研究项目，其中有大吨位起重机行驶工况多桥转向优化及控制系统、起重机多节臂伸缩单缸插销可靠性、系列装载机热平衡技术、熨平板专项技术应用等前沿关键技术的研究，为徐工技术进步打造了新的平台。
不断增强发展后劲是品牌战略的支撑。依靠集团整体资源平台，徐工对下属公司进行了一系列的整合重组和再造，形成了更适宜分子公司专业化和快速发展的平台。同时，在关注制造能力提高的同时，更加关注工艺制造水平的提升，投资项目更具目的性和前瞻性，投资项目实施快、进度快、效能高。2007年“徐工重庆工程机械建设基地”在重庆九龙工业园区建成投产；投资3.4亿元的徐液公司“提高液压缸质量和能力技改项目”投入使用。2007年徐工在建投资项目16项，完成投资63172万元。投资改造的主要项目有：徐工科技大型装载机搅拌站齿轮箱技改项目和重庆装载机项目，徐工重型全路面汽车起重机和混凝土机械技改项目、大件涂装线技改项目和发展大型履带起重机技改项目，徐工液压件提高液压缸质量和能力技改项目，徐工随车起重机的提高专用车质量和能力技改项目，试验研究中心三大试验室建设，徐工技校实习基地等，增强了企业发展的强大后劲儿。
国内外市场齐头并进是品牌战略的成果。继2005年产品出口在行业率先突破1亿美元之后，徐工2006年出口达到2.4亿美元，2007年一举突破了5亿美元，比2006年翻了一番，在国内同行业处于遥遥领先的地位。在国际化战略的推动下，徐工集中资源，协调共进，优化流程，加大投入，对进口件实施集中采购，优化进口渠道，使采购成本不断下降。在世界各地发展了近百家徐工代理商，为全球用户提供全方位营销服务，确立了“用户发自内心满意的品牌服务”理念。
徐工的产品越来越被国外市场所接受，汽车起重机、装载机、压路机、平地机等产品不仅得到发展中国家的青睐，而且批量出口到欧、美等发达国家和地区，产品出口国家和地区已达80多个，“徐工”品牌的影响力、认知度在国际市场大幅提升。“徐工”牌已成为国外用户认同的中国工程机械第一品牌，徐工已经初步具备了一个国际化公司的规模和实力。
徐工董事长王民说：“徐工要成为知名的国际化品牌，也许需要花几年、十几年甚至更长一点的时间，但徐工的既定目标不会改变。我们的中、短期目标是：用5～10年时间，把徐工打造成一个极具国际竞争力、令国人为之骄傲的世界级企业。”
资料来源：《中国建设报》。
品后感悟