戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个左右的技术问题。戴尔公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量则有90%均来自中小企业和普通个人用户，大客户往往并不直接从网上订购，而主要通过站点查询产品信息、订单情况和技术帮助。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置了专门的“客户首页”，以便为其提供个性化服务。客户只需要通过客户首页便可直接进行采购，同时，网上直接采购也降低了采购费用。例如，戴尔公司的大客户微波通信公司（MCI公司）通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4～6周缩短到24小时以内。
戴尔公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易实现容量伸缩的站点。为此，戴尔公司采用了分布式方案，使用思科（Cisco）的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。在网站访问量急剧上升时，在一个新的服务器上创建最新信息的镜像，把这个服务器加入网络，然后告诉分布式系统新增的服务器。这个方案能保证客户以最少的等候时间得到他们正在查找的数据，如价格和样品信息等。
通过把技术服务和售后服务搬到网上，不但缩短了与客户的关系，还能收集客户信息，降低销售成本。为此，戴尔公司主要做了三方面的工作：第一，通过网站提供产品的信息和知识，方便客户获取所需的资料，特别是技术资料；第二，设立在线客户反馈，方便客户及时寻求帮助；第三，编制客户邮件列表，方便客户了解产品的最新动态和注意问题。
戴尔公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求导入不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括戴尔的Premier页面（SM）服务，这种页面是专门为公司客户的销售而设计的，上面有订购信息、订购历史、已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。戴尔公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为每一个公司提供单独的网址。Premier页面帮助戴尔公司为客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将市场扩展到全世界。大约30%的Premier页面是为海外客户服务的。
为了处理数据库业务，戴尔公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。SQLServer具有处理不断产生的大量数据的能力，并且它的应用开发环境使用起来非常简单，这使得戴尔公司可以通过支付最少的数据库管理费而节约支出。
戴尔公司还利用其开放的网络平台，与供应商结成战略联盟。戴尔公司为每一个供应商设计了网络连线，加强了与供应商的信息交换，包括按照戴尔公司本身标准衡量的零件品质、当前的成本结构以及目前需求与未来预测等信息。
对于中国用户，戴尔公司为大中小型企业提供定制的服务，客户只需要点击就可以购买想要的产品，同时可以直接在网站获得技术支持与服务。为方便客户在网上购买，戴尔公司将客户分成大型企业（1500人以上）、中型企业（500～1499人）和小型企业（499人以下）以及一般的消费者。在提供给客户的主页上，客户可以根据自己的需要选择戴尔公司提供的各种台式机、笔记本电脑、工作站和服务器。客户购买时，可以查看网站中对各种型号计算机的详细介绍和提供的有关技术资料，足不出户就可以对计算机的性能进行深入了解。
一旦客户提交了订单，他们就可以登录网站并且查到自己的一个或多个订单状态。这些状态信息从戴尔公司的订单维护系统和分销商那里提取到，然后通过因特网信息服务器反馈给客户。那些不喜欢经常检查订单状态的客户可以使用订单查看窗口（orderwatch）输入一个订单号、报价单号或买方编号等进行查询，一旦订购的货物发出，系统就会自动地给客户发送一个电子邮件通知。
在网站的Web挖掘方面，戴尔公司使用分析功能来处理日常文件和关于站点使用情况的报告文件。戴尔公司将分析后得到的数据和访问者的个人爱好结合起来，这样做不但可以知道客户最喜欢访问哪些页面，而且能知道客户为什么访问。有了这些信息，销售人员可以更好地就顾客情况作出报告，这对于公司向顾客提供他们需要的产品和服务以及创建更有效的网站大有裨益。
五、戴尔模式面临的问题
尽管戴尔公司的网络直销方式一直被传为互联网佳话，甚至有许多公司纷纷效仿。但是，这种模式在我国仍然面临着许多问题。
1.社会信用程度问题
就直销而言，由于传销活动盗用了直销的名义，使消费者很难分清直销与传销的区别，所以直销在我国的普及程度是比较低的。网络直销现在也开始面临着这方面的问题。此外，受消费习惯、社会的信用程度偏低等方面因素的影响，我国网络直销活动发展缓慢。
2.产品支持问题
尽管网络直销通过削减渠道成本，降低了产品的最终售价，但它在产品的售后服务方面并无优势可言。对于戴尔公司而言，由于它把计算机直接销售给终端用户，因此，当用户的计算机需要售后支持时，没有任何渠道伙伴能够帮助戴尔公司分担此部分成本。戴尔公司在2007年财政年度报告中提到：“2006年，戴尔公司认识到需要增加客户服务方面的投资。戴尔公司认识到自己未能满足顾客的预期……我们承诺在此方面有所改进。我们将致力于产品生产、顾客服务和顾客支持方面的长期投资。”由此可见，戴尔公司已经认识到了其在产品支持方面存在的问题。
3.顾客购买心理问题
普通营销方式下，顾客购买行为是面对面进行的。顾客可以目睹产品和销售商的情况，容易在相信自己判断的基础上，产生真实感和信任感。而在直销中，尤其是在网络直销中，由于与商家不直接接触，顾客往往会产生一种不真实或不信任的心理。这种心理的存在会阻止其购买的动机。2006年7月4日，戴尔在华首家产品体验店落户重庆，这是继在美国、中国台湾、日本等地先后设立200多家体验店之后，戴尔首次在中国大陆以门店形式主动补充它的网络直销模式。美国计算机市场发展空间有限，全球计算机市场增长潜力最大的要数中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买计算机之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买，这无疑将使直销模式处于劣势。与此同时，美国消费者在购买计算机时也越来越多地喜欢亲临零售店。这就使得戴尔公司长期标榜的直销模式受到了挑战。
六、戴尔2.0计划
2007年，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔重新回到公司担任首席执行官（CEO），并发起代号为2.0的行动计划。2.0计划意为戴尔将以全新优化的直销策略面对市场，其核心是由纯粹的产品提供商向解决方案提供商转型。
2007年9月，戴尔宣布进驻国美电器，中国最大的电子产品零售商之一——国美集团将成为其PC销售渠道之一。而在此之前，在戴尔直营的客户体验中心及网上销售推广商、服务供应商那里均只能体验戴尔电脑，不能直接购买。根据双方计划，戴尔于同年10月初在国美电器约50家主要城市门店开始销售产品，数月后进驻700多家国美门店，同时戴尔员工进驻国美店面提供帮助。双方合作产品包括13.3英寸笔记本电脑XPSM1330、XPS720台式机、Inspiron 1420笔记本、Dimension 9200台式机以及Inspiron 530台式机等。
2008年3月，戴尔和苏宁电器再次签署了全面深层次战略合作文本，在“五一”之前戴尔进驻苏宁在全国的300家门店。2009年，戴尔加大了渠道拓展力度，零售店面覆盖6000多家。
在直销模式下，戴尔需要付出的销售成本包括促销广告费用、网络销售系统建设及维护费用、电话销售费用等。通过渠道销售计算机可以省掉大部分促销广告费用及直销费用，但需要将毛利润与渠道商分成。然而，通过渠道商和零售商销售计算机，不仅仅是放弃部分利润那么简单，还要增加库存时间、储备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上制定更灵活的价格及市场策略。戴尔2.0计划是否适合中国市场，还有待进一步检验。
七、戴尔直销模式变革的思考
戴尔曾是“直销”的代名词，创造了令个人计算机（以下简称PC）业界瞩目的戴尔神话，但这一神话正逐步被残酷的市场现实所打破。近几年来，戴尔一直面临着PC业务市场份额降低的困境，2006年，其PC老大的地位被惠普取代。
2007年，迈克尔·戴尔复出后做的最大的改变就是在直销模式之外，开始大力发展戴尔的零售渠道业务，同时将重心转向消费类PC。
戴尔从2007年开始，颠覆了延续23年之久的单一直销模式，逐步进入零售渠道。尽管采取的是相对缓步推行的分销策略，但对于戴尔来说，建立直销与分销并举渠道模式的过程困难重重。来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源，给戴尔分销渠道的铺建带来很大的压力。而更为关键的是，由于在分销领域的积累和经验不足，以及与原有直销体系的冲突，戴尔的渠道分销和直销之间始终未能协调运作，频频出现延迟发货和发错货问题。此外，加上时有灰色渠道窜货的负面新闻，令戴尔在实施渠道变革的过程中常常陷入被动。
近几年来，整个PC市场的行业用户市场接近饱和，以娱乐需求为代表的个人消费成为PC市场的新增长点。而对于戴尔来说，此前由于过于倚重商用PC市场，其目标用户群与现有市场增长点之间的矛盾非常突出。加上金融风暴的洗礼使得戴尔遭受了更大的打击，这样的局面促使它将目光转向消费类PC市场。从戴尔的消费类PC市场表现看，通过连锁卖场和渠道等零售的方式虽然在销量上有了一定的增长，但成本的加大导致戴尔的利润受到了影响。从市场走向来看，当消费者纷纷转向低价PC（以上网本为主要代表）的时候，戴尔没有对这一市场变化迅速作出反应，对于上网本产品疏于开拓。虽然现在也进入到上网本市场，但并没有进一步的表现。
转型之后的戴尔，在渠道建设与管理、消费类PC的需求把握与产品设计等方面，与其主要竞争对手还存在着一定差距。目前，戴尔需要做的是在构建分销体系的同时，不放弃原有的直销模式，努力找到两者的最佳契合点，从而实现直销与分销模式的并举。当然，如何处理直销与分销之间的矛盾并使之协同运行，这些都需要戴尔在今后的渠道变革中不断探索。
第三节蝶翠诗的网络直销案例分析
一、蝶翠诗公司简介
蝶翠诗（以下简称DHC）公司于1972年在日本成立，最初主要从事翻译业务，其后陆续拓展成拥有多个事业部的庞大企业集团，包括：翻译事业部、教育事业部、出版事业部、医药事业部、食品事业部、酒店事业部、美容院及水疗事业部、内衣事业部。
DHC的化妆品业务始于1983年，所有产品均以通信贩卖的形式进行销售，包括从基本肌肤护理开始，到化妆品、美体产品、护发用品、男士护肤品、婴儿护肤品以及健康食品等。根据富士经济调查的数据，凭借“无店铺”销售的成功，DHC已连续多年成为日本护肤品卸妆品类占有率第一的公司。
在销售上，DHC采用的是与戴尔相似的模式——“通信销售”。DHC采用以网络销售、电话销售、目录销售为主的模式运行，没有进驻卖场和开设独立专卖店，产品直接到达消费者，节省了中间许多不必要的环节，把更多的实惠带给消费者。
DHC的产品包含基础护理、特别护理、彩妆、香水、化妆用具和特别套装在内的六大产品系列、百余种产品。由于采用通信销售模式，DHC得以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，以保证产品的优质；同时提供完善的产品线，保证消费者有选择的空间并满足其个性化需求。因通信销售模式省去了代理商经销费用和物流费用，所以DHC能够提供比同类产品更低的价格。实行了通信销售模式之后，DHC为顾客提供了方便和快捷的服务，使他们足不出户就可以买到自己喜爱的产品。而在这种通信销售模式下，顾客可以用自己的感觉去判断，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。同时，DHC的通信销售模式杜绝了假货的流通，获得了顾客的信任。