4.对零售商实行销售佣金制
生产商可以在零售商的网站上做自己的网站广告，如果有点击进入并实现成交，则向他们支付一定比例的利润作为佣金。这样既可以通过零售商的网站销售商品，又可以利用他们的知名度创造网站的浏览量。
（五）开发新的中间商——第三方网上支付平台网上交易费用支付最初是由银行完成，但由于网络社会的虚拟性，诚信很低，网上交易让消费者不放心，加上很多银行的网上银行跨行支付等功能不够灵活，所以第三方在线支付平台应运而生。因为它除了能完成支付功能外，还能在消费者和商家中间起到一个“担保”的作用。既解决了在线支付问题，在一定程度上也解决了网络直销企业信用较低的问题。中国人民银行《非金融机构支付服务管理办法》的出台，标志着央行认可了民间第三方支付机构的行业地位。
随着电子商务的全面普及，网络直销渐渐成了主流。由于第三方网上支付平台可以方便、安全地提供跨行、跨地区的实时结算，安全地实现从消费者、金融机构到商家的在线货币支付、现金流转、资金清算、查询统计等流程，且手续方便、费率低，因此它为很多企业开展网络直销提供了完善的支持，并逐渐取代衰退的传统中间商。例如，2009年年底中国东方航空集团与阿里巴巴集团签订战略合作协议，由阿里巴巴集团旗下的支付宝（中国）网络技术有限公司为东航官方网站在线机票业务提供直销支付服务。
目前，中国国内的第三方网上支付平台主要有PayPal（易趣）、支付宝（阿里巴巴）、财付通（腾讯）、中国银联电子支付、易宝支付、快钱、百付宝（百度C2C）、网易宝（网易）等。在分类上，第三方支付平台主要分为两类：一类是以支付宝为首的互联网型支付企业，这类企业以在线支付为主，捆绑大型电子商务网站，迅速做大做强；另一类是以快钱为首的金融型支付企业，这类企业更侧重行业需求和开拓行业应用。易观国际发布的数据显示，2010年第一季度中国第三方网上支付市场交易规模达到1999.4亿元，环比增长13％。另据中国电子商务研究中心发布的《2010年上半年中国电子商务市场监测报告》，截至2010年6月底，中国第三方网上支付企业达到320家，市场份额排在前三位的分别为支付宝、财付通、中国银联电子支付。
第二节戴尔的网络直销案例分析
一、戴尔公司简介
戴尔（DELL）公司是全球领先的IT产品及服务提供商，总部设在美国得克萨斯州奥斯汀（Austin）。公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速作出回应。这个直接的商业模式撇开了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。在美国，戴尔公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及其他国家和地区。
戴尔公司最早使用电话作为其销售渠道，通过电话建立了一种直接向顾客销售的模式。互联网出现后，戴尔公司很快看到了互联网交易的优势，于是又立刻把互联网作为分销渠道。戴尔公司之所以将其绝大多数业务通过互联网来进行，就在于它已经学会了如何让顾客更容易采用电子化方式与企业沟通。企业级顾客以及消费者可以访问戴尔公司的网站，设计并配置自己需要的个人电脑。顾客下订单之后，这台个人计算机就按照订单生产，并在数天内装运给顾客。戴尔公司也是最成功的企业之一。早在1999年初，也就是戴尔公司开始从其网站上接受电子订单两年左右的时间，戴尔公司的日销售额就达到600多万美元。
戴尔公司通过首创的革命性的“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。通过采用这种新型的方式，戴尔公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太地区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心”（APCC），主要为亚太地区的客户按订单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。戴尔“亚太客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75%以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
参考“亚太客户中心”的生产与专业功能，戴尔公司于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心”，并在中国主要大中城市设立代表处，建立中国特色的直销模式。
正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得戴尔成为20世纪90年代以来最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。从1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“全球最受赞赏的公司”排名榜，并于2005年荣登第一位。2010年，戴尔被评为“全球第一大医疗IT服务提供商”及“全球教育市场第二大计算机硬件厂商”。
二、戴尔公司的直销模式
戴尔公司从一开始就建立在直销模式基础上，即去除中间商，直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外，戴尔公司也确保其产品还未生产出来就已经售出，即先有订单，之后才按客户要求组装计算机。它的直销模式显示了其优于大多数竞争对手的特点：
（1）由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。直销模式可以缩短与客户的距离，更好地服务于客户。非直销模式中客户需要根据产品的类别寻找不同的负责人，而戴尔的直销从售前到售后都是由专门的一个客户经理负责。无论从售前到售后，任何产品均可联系对应的客户经理。
（2）戴尔的直销模式比其他计算机零售商节省了约25%～40%的费用。直销免去了中间商（代理、分销、国代、省代），因此，戴尔具有很强的价格优势。这就使戴尔能够实行积极的产品定价策略。
（3）戴尔建立了一个专业推销小组，直接面对客户。该小组成员有丰富的戴尔产品知识和对该产品的承诺。同时，戴尔采用电话和网络两种模式运营，使客户和销售人员可以通过电话或网络确定产品、价格、付款方式及到货需求等。
（4）改变了传统的价值链。由于戴尔首先通过网络接受客户的订货，然后才开始进入生产过程，即它可以先从客户那里收取订金，然后付给供应商。所以，它能够降低存货，避免低价销售和产品积压。
（5）戴尔直销模式真正的独特之处在于整个管理上的先进性，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理。这条供应链不仅仅是在企业内部起作用，而且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。
戴尔的网络直销分为以下几个步骤：
（1）订单处理。在这里，消费者可以拨打800免费电话接通戴尔的网上商店进行网上订货。
（2）预生产。从接到订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。
（3）配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
（4）配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
（5）测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
（6）装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的包装箱运送给顾客。
（7）配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
（8）发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要两天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托我国国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分分散，但戴尔承诺在货款到后2～5天送货上门。
三、戴尔公司的供应链管理
通过先进的IT技术建立“虚拟”企业，从事面向顾客的直销模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力；而从现代管理学的角度去探讨它的实质，不难发现戴尔的成功其实是建立了一条高速、有效的供应链。戴尔销售模式为人们所熟知却并不容易被模仿，在戴尔灵活有效的销售模式背后是其卓越的供应链管理。高效运转的供应链体系既保证了戴尔有效的库存控制，也使戴尔的供货及时准确，服务到位。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
有人预言，21世纪的市场竞争将不再是企业和企业之间的竞争，而变成供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了企业内部供应链—产业供应链—全球网络供应链的过程。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为全球网络供应链中的重要一环。而戴尔凭借其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，建立了良好的全球网络供应链。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道；另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所说的“以信息代替存货”。这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络，就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。
当今社会科技发展日新月异，计算机软硬件设备的更新非常之快，戴尔把全球最先进的技术整合到自己的产品中，提供给消费者最好的产品。在这一点上，戴尔对其产品的供应链进行了严格管理和系统控制。戴尔自己不制造零部件，但要求零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证能够按小时计算出货。戴尔对供应商的挑选非常严格，都是选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。戴尔供应链管理的原则就是和合作伙伴之间的关系要长期，并且注重培训，这样就能控制质量和成本。戴尔把供应商的技术人员当做自己的技术人员，实现信息和技术的共享，这就使他们和戴尔发展的步伐一致。在客户投诉某个零部件有问题时，由供应商的技术人员到现场去处理，然后回到戴尔共同研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库和设计方法，这种做法大大加快了把新技术推向市场的速度，使买方和卖方可以共同分享信息，其意义是十分重大的。
通过以上的做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。
四、戴尔公司的网站运营
戴尔公司看到了互联网的优势并在业界同行意识到这一点之前就开始研究如何利用互联网。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机了。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据订单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差逐步消失，同时使库存成本大大降低。与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，戴尔公司的计算机占有10%～15%的价格优势。