（五）确定培训开发计划
这一阶段必须通过将培训开发的技术、地点和时间正确地结合来制定培训开发方案以满足培训开发需求和达到培训开发目标。
明确内容
在一定时期内，组织的培训开发计划应是对实施培训开发的一个翔实权威的表述。培训开发计划的内容应该完全根据培训开发的需求分析来决定，并确定要达到认可的培训开发目标必须做什么。
确定长度
培训开发计划的长度依赖于其内容，但应该注意考虑通过诸如基于计算机的培训开发技术能够如何加快学习进度。为保证那些正在经历培训开发的员工都有机会去充分理解和掌握他们接触的新知识、新观点或新技术，培训开发计划需要留出充分的时间。
培训开发的地点
培训开发在三种地方发生：公司内在岗、脱岗，公司外部脱岗。每一种地点都各有其用处。比如培训开发组织的高层管理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依靠在职培训进行。外部脱岗培训开发能够提供高水准的理论指导和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受培训开发的人员的眼界的好处。组织必须依据培训开发目标的要求，选择与培训开发内容相匹配的培训开发地点，明确培训开发的形式。
培训开发的时间
不同培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的培训需求都应该得到满足。然而，当组织没有充分的资源时，有限的培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。那些与组织战略目标最紧密相关的培训开发方案最可能成功地获得资源的支持。例如，公司正导入下一年的重要产品，更可能把钱分配给为销售人员提供新产品销售的培训开发，而不是那些其他领域不那么紧急的培训开发。
培训开发技术
培训开发技术可以分为群体培训开发技术、个体培训开发技术，或分为在岗培训开发技术、岗外培训开发技术。应该结合各种技术本身的特点，考虑培训开发的目标要求，参考培训开发的内容与教材，接受培训开发的员工层次与水平，训练的时间、场地与人数等因素加以选择使用。
（六）培训开发资源的利用
培训开发资源可以认为是使培训开发计划得以实施而要求的投入。这些资源包括人和设施、资金。
能够很好地履行作为一名培训开发资源管理者的职能是培训开发部门经理获得成功的关键。在组织中，他们被认为是提供有关培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供培训开发的专业知识和经验的来源，是组织培训开发政策的共同负责人和监控者；同时也是有能力的培训师，是成功的培训开发部门直线经理。他们通过与高层管理者保持良好的关系，受益于高层管理者对其培训开发活动提供的关键性支持。培训开发部门经理为更好地利用可用资源必须对培训开发资源有最新的知识。下面讲述主要的三类资源：人、内部设施、外部培训开发设施。
作为培训开发资源的人
（1）直线经理。培训开发员工的责任最终落实到直线经理身上，实际上大多数培训开发发生在日复一日的工作情境中。管理人员可以充当下属的教练、督导、评委和榜样，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。直线经理实施培训开发活动，不仅是使正式的培训开发利益最大化的关键因素，而且是在组织中创建和形成支持培训开发的气氛的有力保证。在操作层水平上，直线经理也是培训开发的主要讲师。
（2）培训开发专家和培训师。富有经验的培训开发专家是组织培训开发操作的潜在贡献者。他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同因素，特别是其可信度、技术能力和与其他管理人员的合作程度。培训师是学习者、培训开发计划以及培训开发涉及的管理人员的必要联系环节。
（3）过去接受过培训开发的人员。满意的培训开发“用户”是宣传培训开发作用的非正式观点的最好代言人。他们也是使一种新的培训开发形式得以被接受的最大的协助者。
内部设施
从管理中心、岗外培训开发教室，到包括多种硬件和软件的学习资源中心各有不同。一些组织可以向其他培训开发设施装备不好的组织出租其设施而获得一些收入。例如个人计算机、声像会议系统和公司内部网等设施可以扩大培训开发方法的选择范围，使培训开发的传递变得更容易。
外部培训开发设施
此处包括专业联合会、行业联合会以及大学、学院提供的研讨会、培训开发课程和教育计划等。
（七）实施培训开发
保证使用最合适的方法来使接受培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、能力水平和态度。唯一普遍的原则是，课程应该得到连续的监控以保证培训开发计划在认可的预算内进行。此外，全部培训开发应该在培训开发项目结束后得到评价以检查培训开发达成预期结果的程度。
（八）评价培训开发
评价培训开发，用于监控培训开发的有效性；评价培训开发的影响力，以明确培训开发目标达成的程度。评价培训开发要确定两个问题：一是评价的方法设计；二是衡量培训开发哪方面的效果。
控制实验法是评价培训开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个培训开发组和一个控制组（非培训开发组），采集培训开发组和控制组在培训开发前、培训开发后相应时期的有关数据（如产量、产品质量）并进行比较。用这种方法可以确定员工绩效的改善是由培训开发，而不是整个组织的某些变化引起的。但该方法并不适用于难于找到量化绩效指标的培训开发，如管理技能培训开发等。
常用的培训开发评价方法是以问卷形式进行的培训开发评价调查。调查收集的信息可以是：①参与者对培训开发项目的看法；②参与者所学资料的范围；③参与者应用所学新知识的能力；④培训开发目标是否达成。
（九）改进培训开发计划
依据培训开发评价结果，分析新的培训开发需求，必要的话可以对培训开发计划加以修改，决定现有培训开发计划需要改进的程度，明确没有满足的培训开发需求如何得到满足。
三、培训开发技术
（一）员工技能培训开发
销售培训开发
销售培训开发的目标是使销售人员拥有用于达到或超过其销售目标所要求的知识、技能、态度和工作习惯。
（1）要求了解公司及其产品、目标消费群、竞争对手和销售操作程序等方面的知识。
（2）必须培训开发他们的以下技能：寻找和开拓市场，提出销售建议，作产品介绍陈述，应付客户的异议和质询，结束销售和应付抱怨、投诉。
（3）培训开发应指向发展一定的态度，如忠诚于公司，并且对自己销售的产品有信心、对顾客理解和宽容。销售代表必须相信他们自己，必须受到信任并且得到激励，必须强调服务顾客的重要性。
（4）发展健全的工作习惯，如：时间组织和管理，计划活动，跟踪销售线索，保持记录，提出建设性意见等。
技能或手工技艺培训开发
在主要的技艺行业中，如工程和建筑行业，接受培训开发的员工的技能或手工技艺培训开发由以下三阶段组成：
（1）基础培训开发。由经过培训的教师在专门的地点给予培训开发。这一培训开发应该由一系列标准来组成，这些标准应该通过对标准技艺的分析选择出来；如果必要的话应该增加额外的标准。每一标准应该定义好目标行为，即标尺行为。在达到标准之后，必须配套测量行为的方法。经过基础培训开发，学员应该具备全部的基础技能。
（2）一般培训开发。接受培训开发的员工在不同的部门或在工作的不同操作流程中积累经验，巩固基础培训开发效果。为保证接受过培训开发的员工在不同工作岗位上实习他们学到的技能，首要的是在每个岗位上有一个基于工作技能分析的培训开发纲要。其次，安排一个经过培训开发的主管来负责培训开发，在大的部门应当有多个全职的培训开发督导。培训开发部门也需要仔细监控培训开发的进展以确保学员按照培训开发大纲的要求完成工作，并且掌握了要求的技能和知识。
（3）最后的培训开发。接受过培训开发的员工在他们选择的部门或他们最适合的部门中安置下来，能够做组织要求的工作。通过练习保证他们能在正常工作条件下应用他们的学识和能力，并且实现与有经验的员工一样的工作步调和质量水平。
办公室工作人员培训开发
办公室工作人员培训开发是最容易被疏忽的培训开发形式。因为直线经理和培训开发经理容易低估大多数办公室工作的技术内容。实际上办公室工作的无效率是降低组织整体效率的一个重要因素。
办公室培训开发分为三个阶段：
（1）基本培训开发。在基本培训开发阶段，教授办公室工作人员如何开展一项工作，接受培训开发的办公室工作人员应该获得公司的背景知识和他们需要的基本知识和技能。
（2）进一步的教育。第二阶段，应该鼓励办公室接受过基本培训开发的员工去参加可以获得专业资格认证的进一步的学习。
（3）继续培训开发。当接受培训开发的办公室工作人员已经完成了基本培训开发方案，并且成功地获得专业认证，他们的能力应该由在公司内积累更广泛的经验来获得发展。这一阶段的目标应该是保证有潜力的办公室工作人员不会在一个部门内停滞不动，并且要为承担更大的任务做准备。
（二）管理人员培训开发
管理人员培训开发的概念
管理人员培训开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理人员需要经过培训开发活动以具备担任其工作或未来可能工作的知识经验、态度和意识。同样，通过帮助员工和现任管理人员胜任更高职务，可以加强组织管理的连续性，让接受管理培训开发的员工树立为本组织工作的正确的价值观和态度。
管理人员培训开发的技术
管理技能培训开发的重点总是指向在职培训开发，如有计划的工作轮换、辅导等。同时通过岗外培训开发来补充扩展知识面，填补知识差距、开发技能或者改变态度。
（1）在职培训开发
①工作轮换：工作轮换是管理人员培训开发技术之一，包括让接受培训开发的员工到各个部门去见习，或者实际介入所在部门的工作。
利用工作轮换可以扩大接受培训开发的员工对整个组织各个环节的工作的了解，为每个人提供培训开发体验；对接受培训开发的员工进行测试，确定他们的长处和短处。定期改变工作部门还可以改善部门间的合作，使经理人员更好地理解相互间的问题。不足之处是它鼓励人们“通才化”，比较适合于对直线管理人员的培训开发，而不适合于对职能专家的培训开发。
②辅导、实习方法
这是指接受培训开发的员工直接与他将要取代的前任一起工作，前任就负责对接受培训开发的员工进行辅导。这种实习有助于保证在管理职位因退休、调动等原因出现空缺时，组织内部有训练有素的人来替代；同时有助于公司自己培养高层管理者。
这种方法的有效性依赖于现任管理者作为教练和教师辅导的质量，以及师徒之间的关系好坏。
③行动学习
行动学习指让接受培训开发的员工将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训开发技术。接受培训开发的员工定期开会，4~5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。行动学习通常涉及几个组织间的合作。
行动学习在管理人员开发方面具有先导性和贡献性，它用实际问题给接受培训开发的员工以真实的体验，在一定程度上能开发其分析解决问题、制订计划的技能。行动学习的主要不足是放任接受培训开发的员工去组织外从事项目工作，从某种意义上说组织损失了一位称职的管理人员的现职服务。
（2）岗外培训开发
①案例研究法
案例研究法指为参加培训开发计划的员工提供有关某个组织问题的书面描述，让他自己分析这个案例，诊断问题所在，在与其他接受培训开发的员工一起讨论时提出自己的研究结果和处理办法。案例研究旨在通过训练有素的支持人的引导，让接受培训开发的员工真实地体验分析复杂问题的过程。教师扮演着非常重要的角色。
形成有效的案例研究技术需要做以下努力：如果可能，应该从接受培训开发的员工所在组织选择案例；教师应该把自己定位在催化剂或教练的角色上，尽量让参与者陈述看法，征求他人的意见，正视不同看法。
②管理游戏
管理游戏指几组管理人员通过计算机模拟真实公司的经营并作出决策来相互竞争的一种培训开发的方法。管理游戏就像在计算机上做游戏，真实而富有挑战性，令人兴奋。它帮助接受培训开发的员工训练解决问题的技巧，帮助他们把注意力集中在制定规划上，而不是临时应付问题。同时这种游戏有利于开发领导能力、培养合作精神和团队精神。
③行为模仿
训练时首先向接受培训开发的员工展示良好的管理技术（播放录像），然后要求他们在模仿环境中扮演角色，由他们的主管提供反馈评价。包括：向接受培训开发的员工展示做某件事的正确方式（示范）；角色扮演，让每个人练习用这种正确的方式做这件事；提供关于他们实际表现的反馈；最后鼓励接受培训开发的员工回到本职工作时积极应用所学的新技能。
④组织内部开发中心
组织内部开发中心是以组织为基地让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的办法。它通常将课堂教学与评价中心、文件筐练习、角色扮演等技术相结合来帮助培训开发管理人员。
⑤组织外部研修班和大学教育计划 许多组织和大学开设的旨在为管理人员提供技能开发的研修班和课程。大学教育计划包括许多大学和学院开设的继续教育计划，针对个人特点提供的商务、管理等领域的个别课程以及学位计划，如高级管理人员的进修计划。