（五）直接和间接的效果
在评价培训开发的总体收益时，组织管理决策者也需要考虑培训开发对第三方关系人（客户、其他雇员和未来雇员）潜在的效应。
直接效果
一种明显的第三方关系人效应是直接效果。例如，一名文秘员工被派去参加一个掌握文字处理软件包操作技巧的课程学习，她与同事、合作者分享所学到的知识和技能就是直接效果。这种效应过程经常是非正式地发生。以下的做法可以促进这种效应：
（1）在组织内推行一种鼓励合作的文化氛围；
（2）对受训员工加以认同，要求其在非正式的关于所学知识技能的研讨会上报告；
（3）采用基于团队的工作设计。
间接效果
培训开发能够刺激员工之间的竞争，是一种微妙但却很重要的影响效应。例如，假设一家咨询公司一次又一次地选择最有才能的秘书参加高级计算机技能课程；进一步假设，如果一位有进取心的员工希望掌握那些计算机技能，但没有被选出来参加公司的这项培训开发计划，而缺乏那些技能将是他在前进道路上最大的不利。在这样的环境中就鼓励了所有文秘人员之间的竞争，使他们技能的整体水平获得进步。所以公司对秘书进行选拔培训开发所获得的投资回报可能远远大于仅仅简单地通过提供培训开发课程来使秘书自身的工作效率提高而获得的回报。
（六）加强组织文化
培训开发对组织文化的回应
培训开发可以反映更普遍和更弥散的信息，比如公司对其员工的承诺或公司的价值观，甚至对组织文化是一种加强和支持。
加强组织文化的建议
（1）培训开发应该被视为是一种管理层用以与雇员沟通公司的战略和价值观的重要工具。
（2）具体的培训开发活动与组织所强调的重要战略和文化主题有密切的关联性。
（3）清楚说明培训开发与更普遍的文化主题的关系和对主题的支持。这样做只会涉及很少的费用增加，但是可以大大增加从培训开发获得利润的可能性。
三、培训开发决策的制定
（一）培训开发决策的误区
培训开发不是一项无回报的开支，相反是一种对人力资源的投资。然而实践中，管理层的想法和计算工具经常使他们过度偏向于把资金和物质成本看得比智力成本更为“真实”。这样的看法可能导致对人力资源的投资不充分，表现在以下方面：
首先，准确测量人力成本价值有很大的难度，对人力成本投资的回报比其他类型的投资的回报更难量化。这样可能使得人力成本的投资相对其他形式的投资更容易遭到管理层的反对。
其次，很多组织都面临着日益增加的要证明培训开发最后效果的压力，这可能使管理层更不愿意决定做那些难于精细计算收益或反馈期更长的培训开发投资，使他们偏向投资到有最快反馈或最容易有反馈的培训开发课程。
最后，在一定程度上，很多组织都视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资，培训开发预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期可能无区别地给培训开发拨预算，当效益不好时组织首先砍掉就是培训开发预算。
（二）培训开发投资评价的建议
评价任何特定形式的人力成本投资的适宜方式，都特别依赖员工的特定性、培训开发的类型和组织的背景。在此要注意以下三条有价值的建议和警告：
（1）评价信息可能缺乏全面性。如果评价信息来自于学习了课程的人员，或是负责培训开发设计和负责培训开发的人员，用于培训开发课程的评价就会具有局限性。
（2）总体上说，应在培训开发之前与员工做好以下几方面的讨论：①培训开发如何服务于组织的战略；②培训开发如何促进雇员的专业和职业生涯发展；③可预期的培训开发的副产品是什么；④对于评价获得的培训开发效果用什么尺度测量是合适的；⑤培训开发之后应该对多大范围的人员进行意见的收集和调查。
（3）组织为员工实际从培训开发中获得的技能和知识支付费用时，要问这些问题：①为什么提供这些特殊的能力；②雇员是否在最充分地使用他们新获得的技能和知识。为此组织应制定对员工能力进行分类和跟踪的信息系统。这样的信息系统能帮助管理者和人力资源专家最充分地利用人力资源，获得在培训开发投资上的最大回报。
第八节人力资源培训开发的程序与方法
一、培训开发工作的组织管理
由于培训开发工作在组织人力资源管理中承担着越来越重要的角色，以及培训开发工作在目标上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，因此，必须由一定的专业人员负责和实施培训开发工作，设立培训开发部门或类似的分支职能部门是非常必要的。培训开发部门涉及以下职能、权力、责任：
（一）培训开发部门的职能
培训开发部门的主要职能如下：
（1）制定支持经营战略的培训开发战略。
（2）分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训开发需要。
（3）形成如何满足这些需要的建议和计划。
（4）制订组织年度的培训开发计划，呈交组织主管审批，并检查培训开发计划的执行情况，定期向组织主管汇报。
（5）制定年度培训开发预算，呈交组织主管审批，并定期向组织主管汇报培训开发费用的使用情况。
（6）明确外部培训开发资源，选择外部培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，并保证他们的培训开发实施能够满足组织的规范和要求。
（7）实施各类培训开发计划，具体安排各种培训开发课程或活动。常常依赖于外部提供的培训开发课程作为正式培训开发课程的全部或部分。
（8）在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导。
（9）与人力资源部门合作搞好职工培训开发的档案管理，为组织人力资源的持续发展打下基础。
（10）维护训练场地和设施，充分开发与利用各类培训开发资源，为组织培训开发业务服务。
（二）管理层的培训开发责任
虽然培训开发有不同类型的管理责任，但管理人员所负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对自己下属员工进行培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，可以通过日常的工作任务，尤其是通过鼓励使他们持续不断地学习。组织在致力于实行培训开发时，应保证其每一位管理人员接受这种特别的培训开发责任的重要性，并且明确他们履行该职责的成功与否将与其职业生涯前景相关。
二、培训开发的操作程序和操作要素
任何组织的培训开发工作的计划实施都要牢记以下几点：
（1）人力资源培训开发应该是组织达成其目标的战略程序的必要元素。
（2）为了实现战略职能，培训开发应该基于对组织当前和未来需要的详细分析。
（3）提供的培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产力造成不利影响。提供不适宜的培训开发既浪费钱又浪费时间。
（4）明确培训开发的需要和说明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高管理层支持和获得资源的一种有说服力的方式。
（5）没有经过培训开发的员工可能无法胜任工作，严重的还会给组织带来有害的结果，比如缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不好的印象，这会对整个组织造成不利的影响。
（6）培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。
（一）培训开发政策的发布
培训开发政策的来源和作用
组织对员工培训开发的政策是其培训开发哲学的反映，这些政策指导和影响组织培训开发活动的优先顺序、标准和范围。组织制定和发布培训开发政策有以下四个作用：
（1）定义组织目标与组织履行培训开发职能之间的关系。
（2）给管理层提供操作性的指导方针。例如，促进管理层计划和实施培训开发的责任，特别要保证把培训开发资源分配给需要优先考虑的和法规所规定的培训开发项目和领域。
（3）为员工提供信息。例如，指出组织对培训开发的承诺，向员工通报培训开发的机会。
（4）加强公众关系。例如，吸引具有高才干的人员，消除顾客和公众对产品质量和服务的顾虑，或通过参加政府发起的社会培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好形象。
培训开发政策的内容
培训开发政策一般包括：
（1）一般目的陈述。它设立了组织培训开发活动的参照框架，例如“公司将给全部员工提供发展的机会”。
（2）特别陈述。它确定组织当前优先考虑的培训开发活动，例如“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会”。
（3）责任分工。政策应该清晰说明谁负责或谁共同负责培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需要、分配资源、确定战略、提供培训开发等。没有这些政策表述将产生许多混淆，并且培训开发员工将处于非常困难的地位，不知道他们的责任在哪里。
（4）部门水平的培训开发政策。详细说明包括给哪些员工提供什么类型的培训开发，什么时候进行和谁负责保证其实施等，具体例子比如塑造直线经理的行动计划。这一水平的政策对保证在组织中不同部门工作的员工之间有同等机会发挥重要的作用。
培训开发政策的形成
组织的培训开发政策受下列因素的影响：
（1）组织的目的和战略目标；
（2）组织的规模、所处行业和流行文化；
（3）产品和服务的特点与性质；
（4）经济目标和社会目标；
（5）招募政策；
（6）劳动力市场和获得熟练的、合格的员工的可选择的方式；
（7）提供最新的、连续的专业培训开发的义务；
（8）最高管理层对培训开发价值的看法；
（9）关于组织培训开发需要的信息的可用性；
（10）过去和当前的培训开发政策与实践；
（11）培训开发部门和培训开发经理的体验；
（12）培训开发专家的才干；
（13）可分配给培训开发职能的资源；
（14）员工及其代表的期望；
（15）立法，如法定的有关健康和安全的培训。
不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因此每个组织的培训开发政策都是独一无二的。培训发政策可能更多地由主流的兴趣来决定，而不是依据原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进行及时调整。
（二）定义培训开发需求
培训开发需求分析的层次
第一是对于组织整体的培训开发需求的分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进行培训开发需求分析，第三是对员工个体培训开发需求的分析。这三个领域是相互联系的。组织从培训开发需求的分析得出不同部门或职位上特定的培训开发需求。
不过这个过程也可以反过来操作。由于员工个人的培训开发需求是独立分析的，因此，共同培训开发需求的出现就可能是涉及群体基础的培训开发需求。群体和个人的培训开发需求的综合有助于更好地定义组织培训开发需求。
分析方法
（1）经营战略规划和人力资源规划分析。组织开发战略大部分应由其经营战略规划和人力资源规划的战略来决定。战略规划应该从相当普遍的角度来说明未来需要什么类型的技术和能力、需要具有什么样的才能的人及其数量。
（2）工作分析。用于培训开发目的的工作分析意味着对工作内容作仔细检验，明确工作绩效标准。这些标准规定为了称职地完成工作必需的培训开发的质量、产出水平和应具备的技能和能力。
（3）绩效回顾分析。绩效管理过程应该是员工培训开发需求信息的首要来源。员工与经理的每一次绩效回顾面谈都会是一次学习的机会。通过面谈可以为个人设计绩效提高方案以及持续发展的个人培训开发计划。
（4）培训开发调查。培训开发调查集合了为培训开发战略的形成和实施所收集的最全面的信息。培训开发调查可以通过与管理者面谈来明确培训开发需求，通过与正在经历培训开发的人的讨论或与那些刚刚完成一次培训开发课程的人的讨论来明确有关培训开发项目的有效性。态度调查可以获得雇员对当前提供的培训开发的质量和培训开发水平的看法。培训开发调查特别注意现在的培训开发安排满足培训开发需求的程度。进一步的信息应从培训开发评价得来，有必要认真详细地评价通过培训开发员工所达到的绩效水平。
培训开发说明书
培训开发说明书将包括在工作描述中那些宽泛的职责描述展开成为详细的任务描述。它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的能力或特性。这些特征是：
（1）知识——个人培训开发需要知道什么。知识可以是专业的、技术的和经营的，或者可以是关于商业、经济或市场环境的；关于操作的、机械的；关于使用材料或设备的；关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的及影响其行为的；等等。
（2）技能——个人培训开发如果取得了结果并能够有效利用知识的话，应该知道要做什么、怎么做。技能是经过很多培训开发和其他经历逐渐掌握的。技能可以是智力的或心理的，情感的或社会的。
（3）能力——要达到要求的绩效水平所要求的工作行为和能力。
（4）态度——行为的倾向（脾气）或以一种与工作的要求相符合的行为表现方式。
（5）绩效标准——完全胜任的员工能够达到什么样的绩效水平。
（三）定义培训开发内容
这一阶段有必要详细说明必须学习的知识、技能和态度。
（四）定义培训开发目标
设定学习目标，不仅要定义必须学到什么，还要定义学习者在培训开发项目之后必须能够做到什么。这个目标可以定义为标尺行为，即如果培训开发被认为是成功的话，工作中的行为应该发生的变化和达到的标准。