（三）能力开发是提高组织经济效益的有效途径
现代市场经济条件下，组织之间的竞争日益激烈，组织为了能在激烈的市场竞争中求得生存与发展，除了坚持能力开发外，还得不断地进行产品开发、技术开发和资金开发。这三大开发都是依靠组织员工去完成的。可见，人力资源能力开发是组织技术开发、产品开发、资金开发的基础条件，又决定着产品开发、技术开发和资金开发的水平，没有高精的技术也就生产不出优质的产品，没有优质廉价的产品，也无法得到建设资金。
在现代化的生产经营中，人的劳动主要取决于脑力劳动表现的技能活动。人力资源能力开发很重要的一点就是开发人脑资源，充分发挥劳动者的现有能力、潜在能力以及适应未来发展能力，从而提高劳动生产率。
由此可见，生产经营的不断发展，要求不断提高员工的能力素质。组织员工能力素质的提高能较迅速适应不断变化的生产经营条件，较迅速掌握新的劳动技能，从而创造出更高的劳动生产率，最终提高组织经济效益。
（四）能力开发是组织国际化经营的必备条件
当今的世界是一个开放的世界，一国经济与他国经济有着千丝万缕的联系。中国组织国际化经营是中国组织逐步融入国际经济的渐进过程，它主要是通过吸收和利用外资、国际贸易和对外直接投资这几种方式发展起来的。在开放经济条件下，当组织之间的竞争趋于全球化时，组织间的竞争实力主要决定于一个组织的综合实力和科学技术水平。科技水平的竞争，归根结底是组织间人力资源能力素质的竞争，是人才的竞争。组织间国际化经营的过程，也就是组织在国际市场上取得必要的资金、技术、管理经验，并向国际市场提供高新质量产品与服务的竞争过程。这必然要求组织具有一支能力素质优良的员工队伍。这支员工队伍不仅要有现代科学知识和技能、现代管理知识和技能，要通晓外语，而且还要精通并掌握国际贸易、国际金融、国际结算、国际技术转让和国际商法等专业知识。这些人才的造就都离不开组织人力资源现有能力、潜在能力以及适应未来发展能力的开发。因此，能力开发是中国组织国际化经营必须具备的条件。
三、能力开发系统的内容
能力开发是一个系统性的工作，它贯穿于组织管理活动中的任何一个管理环节。企业内的能力开发系统是人力资源管理系统的核心，它与人力资源管理的各项制度互相关联，不可分割。概略而言，能力开发系统主要有以下三个方面的内容：一是开发员工能力。这是提高员工知识、技能水平为目的的教育训练体系。二是增强组织活力。这是使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境。三是贯彻管理制度。这是为确保开发员工能力和增强组织活力所需的管理制度。
提高员工能力和发挥员工能力是两个同等重要的内容。对组织全局有影响的能力开发系统并没有完全包括增强组织实力的所有方面。即使是能力开发系统以外的措施，如引进技术、增添设备等，要取得实效也仍需依靠能力开发系统。
四、能力开发系统的层次
能力开发系统的层次教育对组织全体员工进行的持续教育，贯穿在全部职业生涯中。它是组织内教育体系的最基本组成部分。系统教育的主要层次如下：
（一）新员工教育
对组织新吸收的员工，不管是大学生、中专生和技校毕业生，还是其他类人员，都面临一个新的环境，有一个新的心境，而各组织又有自己的特点，如何使二者很快协调一致，使员工适应新的环境，掌握组织所需要的技能，这就要求组织必须开展新员工的教育。
上岗前教育
此教育主要目的是清除新员工上岗前的不安，使之具有在组织内工作的心理准备和态度，以及在组织内生活的愿望。其目标是谋求尽快实现成为组织员工的早期转换，以长期的观点构筑培养基础。
在上岗前教育阶段，因为新员工没有体验过组织内生活，所以在采取讲授形式之外，采取录像等视觉教育和现场实习等方式的收效也很好。
上岗时教育
新员工没有组织生活的经验，让其具备有关组织的一般知识是很重要的。这样，新员工将得到心理上的安心感和安全感，形成就职心理准备。上岗教育中有导入教育和基础教育。导入教育主要是激发新员工对组织和工作的兴趣（组织概要、组织、方针、产品、干部介绍、工厂和设备的参观），让员工了解生活待遇上的处理和将来的愿望（劳动条件、工会、劳动协作、就业规划、社会保险、劳动保险、退休金、养老金）。基础教育主要是让员工在有关部门参观各种活动的见习，内部工种的比较观察，并根据新员工的适应性，再参照新员工的希望正式配置。配置之后，老员工和上级给予新员工的富有亲近感的关照尤为重要。
对新员工教育，组织重点向他们灌输“组织精神”，培养他们对组织的感情和集体主义、团结合作的作风。新员工就职后首先要学习组织的历史传统、创业精神、经营方针以及组织概况和业绩等。
对新员工进行经营思想教育时，组织应重视以下观念：①战略意识，即在做具体工作始终不忘组织的战略目标。②重视生产经营第一线（现场）。它是直接创造附加价值的地方，因而是经营利润的源泉。全体员工都必须高度重视来自现场的信息和需求，要求主管人员必须尽量接近现场。③“自主管理”意识。每个员工既是劳动者，又是所在岗位的管理者，应时刻从管理的角度设法改进工作，革新创造。④“尊重人性”的管理。工作的目的，不是牺牲人性追求物质利益，而是要通过工作，达到物质和精神两方面的满足。因此，要创造能使劳动者感到劳动价值的工作环境。
另外，新员工的教育内容也应包括基本劳动技能和劳动组织、管理体系的知识。这部分内容，除通过课堂讲授外，主要通过指导员制度实施。组织可以编制《指导手册》，详细规定指导员的工作内容和责任。而且，也要指示老员工对新员工进行指导、帮助；同时，还要赋予老员工对新员工督察的责任。
（二）监督指导层教育
监督指导层是最基层的管理人员，他们在生产现场直接对作业工人进行指导监督，担负着生产劳动组织的终端功能，地位非常重要。因此，从现场作业工人中提拔上来的新任管理人员，并不能马上胜任这一岗位，需要对他们进行基本管理方法的教育。对监督指导层教育的内容主要包括：①工作指导方法教育；②工作方法改善教育；③人际关系教育等。
监督指导层教育的目的：一是提高指挥能力；二是体会领班工作实践；三是提高专业知识；四是扩大视野，提高新工作欲望等。
（三）管理层教育
它是以中层管理人员为对象的定型教育训练课程。管理层人员的工作有较多的决策因素，除了纵向指挥系统外，还要进行广泛的横向联系和交涉。所以，管理层人员必须学习更多的内容，除学习与自身相关的业务知识外，还要学习管理基础、组织原则、培训下属、工作管理的改善、人际关系、教育训练方法等。
管理层教育的目的与监督指导层教育的目的相同。管理层教育的特点是多采取研讨班的方式，以讨论为主，互相启发。
（四）经营层教育
经营层是指组织最高领导层，包括董事长、董事、总经理、副总经理。经营层教育以组织最高领导层或即将升入最高领导层的人员为对象。经营层教育的内容主要包括：经营者自己进行的自我开发；专职部门有组织地提供经营能力开发的机会。经营层教育的基本形式，是参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会，广泛与社会名流交往，开阔眼界，吸收社会外界的营养，形成作为经营者应具有的长远战略眼光和创造精神，充实其居高临下、统帅全局的领导能力。
经营层教育的目的在于开发经营者能力，具体包括：①将来的洞察力；②以此为前提的经营战略思考、决策能力；③经营者指挥能力；④培养后继者的能力的形成和提高。
五、其他教育方式与内容
职能教育
职能教育是实际业务技能的教育训练，它与分层次系统教育并列职能教育是分部门或分工种进行的，在教育程度上可划分为基本职能教育和专门职能教育两个阶段。
基本职能教育是以普通员工为对象，目的是提高实际业务处理能力和作业技巧。专门职能教育的深化和进一步提高，目的是随着工作性质和专业方向的定型化，有针对性地对员工所需要的技能进一步加强理论造诣。对管理人员来说，专门职能教育训练的内容，是现代化的经营管理技术，如质量控制、工程管理、价值分析、运筹学，以及电子信息库系统技术等。职能教育虽然与业务密切相关，但主要方式是脱产或业余时间讲课、实习。
现场教育
现场教育是指通过工作过程学习技能和知识。它与职能教育不同。现场教育是由主管人员和技术熟练工，一方面，作为领导者，组织和指挥下属或新员工完成工作任务；另一方面，作为教育者，在工作过程中，向下属或新员工传授技能和知识，培养他们思维判断能力。
指导现场教育的基本依据是“职能教育标准”，这是组织生产过程中的基本文件之一。其中分别按不同职务和级别规定了职务内容、责任、所需能力以及教育学习要点。这个文件既可作为分配工作任务的依据，又可以作为制订自我能力开发目标和计划的参考，但对指导现场教育起到极其重要的作用。
函授教育
函授教育是利用组织外部的社会教育机关，包括高等院校进行员工教育的主要手段。组织应积极鼓励员工参加函授学习，并可规定有函授学习资助条款。
自学资助制度
有些员工为了考取某种国家设立的专业、学术、技术资格（职称）或社会公认的专业称号而开展的自学活动。例如参加资格考试的费用，不论考取与否都由组织负担。对于具有专业资格称号的员工，组织在对其晋升时予以优先考虑。
六、职务轮换制度
在现代组织中，职务轮换制度被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中的重要内容。当今的市场环境促使组织设计出更加灵活多样的战略，这需要更加灵活的组织结构。在传统的部门制组织结构中，职能部门的目标有时凌驾于组织的整体目标之上。日益激烈的市场竞争要求组织有更大的灵活和内部协调性。打破由于职能部门的存在而形成的组织水平界限，使组织变成一个整体来运行是一种新型的组织结构。实行职务轮换制度是清除水平障碍，进一步开发员工能力的重要途径之一。
职务轮换的基本含义及其类型
职务轮换制度，也称岗位轮换制，是组织有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。
职务轮换制度是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一项岗位工作，使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。
围绕组织的工作流程来组织活动，许多著名的组织大量地采用这种运行方式。例如，美国电报电话公司通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，团队成员要参与整个过程。在其部分下属单位进行的年度预算中，也不再基于职能部门进行，而是建立像提供世界性通信网络服务这样的过程之上。这种经营方式要求部门经理从整体上把握组织的运作，从专才变成通才。这时，部门经理是在为一个共同项目而工作，与助手互相激发，充分发挥其创造力。
一般来说，职务轮换制度主要有以下几种类型：
（1）新员工巡回轮换。新员工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。为了使员工在部门内能尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期（一般一年左右），亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协调配合打好基础。新员工每一岗位轮换结束时都有考评评语，通过岗位轮换，组织对新员工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。
（2）培养“多面手”员工轮换。为了适应日益复杂的经营环境，组织都在设法建立“灵活反应”式的单性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，员工不能只满足于掌握单项专长，必须是“多面手”、“全能工”。所以，组织日常情况下，必须有意识地安排员工轮换做不同的工作，开发其潜在能力，以取得多种技能，适应复杂多变的经营环境。