五、培训的总结评价
在组织培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评价或检查，以检验培训成效。这一步骤不仅是这次培训的结束，还可找到培训的不足，总结经验与教训，发现新的培训需要，所以又是下一轮培训的重要依据，使组织培训活动不断良性循环。
总之，在实施培训时，组织必须进行大量投资，并采取积极主动的态度，全盘策划，建立制度，应用科学方法，并顺应社会状况及员工心理，始能达到培训的目的。
第五节员工培训投资收益的评估
员工培训对人力资源管理部门来说，不仅涉及费用和效益问题，而且也涉及对培训效果的评价，这是人员培训中的一个重要问题。
一、员工培训费用的来源与培训投资收益
由于员工培训自身的特点，它的经济性特征要比一般学校教育强烈得多，一般学校教育往往带有强烈的文化特征，强调对受教育者的非功利性作用，即强调社会性、人生观、价值观等方面的功能。但是组织员工的培训，却明确要求核定它的功利性，即核定这种员工培训的投入与产出，要求核算其经济效益。因此，组织员工培训应考虑其经费的来源与使用方式等问题。
（一）员工培训经费的来源
组织员工培训经费的来源主要来自以下两个方面：
组织与员工共同分摊费用，并分别受益。
因为与其他任何一项投资一样，员工投资培训的成本产生于当前，而效益却发生在未来，这样可以合理解决组织的投入收益的时间差问题，并使员工自己也受益。分摊的比例各组织可根据自己的实际情况来定。
由于组织为培训员工提供的技术和技能，如果培训制度走向正规，能使他们的劳动报酬相应增加，因此应该由参加培训的员工交纳一部分学费。
社会集资
社会集资的来源有两个方面：一是可以由政府通过税收的方式征收培训费；二是由国家组织，社会统筹各组织出资赞助。例如，新加坡政府规定，所有企事业单位都要向国家生产力局上交技能发展基金，凡办学开展培训员工的，则可向国家申请技能发展基金，办学多的得到的经费也多。不办学的则白交技能发展基金，这在一定程度上既刺激了企事业单位办学的积极性，而且也增加了教育培训费用。从理论上来讲，投资收益是受训者知识能力的提高程度与一定的培训经费支出之比。其计算公式如下：
B=KM
其中：B——投资收益
K——受训者知识能力的提高程度
M——一定的培训经费支出
上述公式表明，投资收益的大小与受训者知识和能力的提高程度成正比。就是说，受训者知识和能力的提高越大，投资收益也就越大；受训者知识和能力提高程度越小，则投资收益也就越小。而投资收益与投入的培训经费支出成反比。就是说，一定的培训经费支出越大，投资收益就越小；一定的培训经费支出越少，投资收益就越大。
具体定量分析培训经费的投入与产出还存在一定的难点，如有些成功的培训项目难以用定量化的货币价值来表示，如员工在服务行为和劳动态度上有较大改进，这实际上是属于培训的一个重要成果。
二、评价培训效果
组织员工培训效果的评价是培训工作的最后一个环节，也是培训工作的重要组成部分。培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的培训的效果如何。通过评价，总结经验与教训，使以后的培训工作更加完善和更加富有针对性，改进培训工作，提高培训实效。
（一）评价培训效果的重要性
（1）通过对培训效果的评价，可以了解到培训项目是否达到原定的目标和要求。例如，关于新工艺、新技术方面的培训项目就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否真正掌握了这种新的技术和工艺以及掌握的程度如何。
（2）通过对培训效果的评价，可以总结成功的经验与失败的教训。通过分析找出失败的原因，以便从中吸取教训，改进今后的培训工作。
（3）通过对培训效果的评价，可以检查出培训的费用收益，即评估培训项目的效益如何。
（二）评价培训效果的原则
组织进行培训评价时，应当坚持“全面评价，突出重点”的原则。所谓全面评价，不仅包括对计划、组织管理、方法、效果进行评价，而且还包括对教材、教学组织、教师等进行评价，以便使评价工作贯穿培训工作的全过程。突出重点是指应当突出培训效果的分析，即员工评价的关键是看通过培训，员工的知识、技能是否有所提高，工作态度是否有所改善，员工的工作绩效是否有所提高，是否实现了培训的目标。
（三）评价培训效果的方法
测试比较评价法
这种方法在培训开始和结束时分别用难度相似的测试题对受训者进行测试，然后将两次成绩进行比较。如果受训者在培训结束时的测试成绩比开始时的成绩高出很多，则表明经过培训确实增加了受训者的知识、技能，培训是有成效的。
工作态度调查评价法
用同样的调查表调查受训者在培训前后工作态度的变化。即将前后两次调查结果进行比较，如果受训者在工作态度上确实表现出高度的责任心、良好的工作态度以及严密的组织纪律性等，则表明培训具有成效。也可以根据受训者的结训成绩来评价，如果其成绩普遍优异，则表明受训者在培训期间已获进展，并表示受训者对培训的满意程度。
工作标准对照评价法
结束后一段时间内，以书面调查和实地考核等方式，了解受训人员在工作数量和工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。如果受训者通过培训后，在工作数量、工作质量和工作态度等方面均达到或高于领导所规定的工作标准，则表明培训具有成效。
收益直接评价法
收益直接评价法即同类员工比较评价法。这种方法是比较受训者与未受训者的工作，以此比较结果对培训的成效作出评价。如两者在同样的条件下，在培训前工作成绩是相差无几，而培训后其中受过培训的人员工作有明显进步，效率有提高，则表明培训具有成效。
（四）影响员工培训效果的因素
影响员工培训效果的因素很多。但总的说来，有两个方面：一是员工培训工作必须克服盲目性；二是员工培训工作必须克服随意性。只有这样，才能取得最佳的培训效果。具体而言，主要包括：①员工培训工作必须经过精心的组织、周密计划和系统实施；②员工培训的目标与战略必须和组织的经营目标与战略、人力资源目标与战略以及员工个人发展目标一致；③员工培训目标必须明确、具体、切实可行；④培训部门必须根据组织的培训资源状况、员工特点选择适宜的培训方式、课程设计原则；⑤员工培训工作必须得到组织高层管理者和各个业务部门的有力支持及积极配合；⑥员工培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，并建立有效的激励机制；⑦组织必须拥有培训所必需的资源，如充足的经费、完备的设施、实用的教材以及胜任工作的师资力量等。
（五）评价培训效果的标准
组织培训无论是项目评价还是效果分析，都涉及两个重要问题，即评价标准和评价指标。无论是标准还是指标，组织培训部门必须根据理论研究和实际工作经验逐步积累和形成。组织员工培训评估的标准，主要包括以下五种：
（1）目的：是否达到目的？这是最低的标准。
（2）成本：培训方案所付出的代价如何？培训成本包括制定预算、教师的工资、教材的成本、受训者的钟点费、交通、场地及设备，再加上人事部门及行政部门分担的成本等。
（3）效率：是否以最有效的方法达到目的？主要是比较不同的培训方法，评估所采用的培训方法所付出的代价是否符合最经济原则。
（4）效益：是否值得？从经济角度去衡量所付出的代价与所达到的目的是否合算。其间涉及很多复杂的因果关系，是否值得也是很主观的。
（5）培训资源的权衡：用于培训的资源是否得到最佳的分配？这是在预算限度内作最佳选择。要使培训投资获得最佳的运用，必须对各项成本、效果及可供选择的培训方法详细分析。
要全面评估培训方案并不容易，有很多类别的培训也不可能用上述尺度衡量。最常用的评估法是成本效益法。可以客观地将培训程序中所需费用逐项记录，即可清楚确定培训成本。至于效益方面，也可以由有关指标显示出来。有关生产的指标：如增加产量，减少废品率、废料、设备的损坏、意外事件的产生、生产时间及成本等。有关员工的指标有：员工流失率、缺勤率降低，士气提高、抱怨减少等都可以衡量培训的价值及效用。
第六节员工能力开发
教育培训和能力开发是人力资源管理的重要组成部分，也是人力资源管理的一项十分重要的工作。对于一个组织来说，决定其经营活动成果的重要因素，首先是教育和能力开发。在信息时代，它决定着组织的兴衰、生存与发展。
一、能力开发的基本含义
所谓能力开发是指为实现组织的经营发展战略和目标，对员工的教育训练与培养，充分挖掘员工的潜力，调动员工的积极性和主动性，发挥员工群体效应的过程。
能力开发的基本含义主要包括三个方面：
（一）现有能力的开发
现有能力的发挥主要是创造条件保证组织员工按照所承担的任务和岗位要求，进一步调动全体员工的积极性、主动性和创造性，培养其敬业精神，充分发挥其作用。
（二）潜在能力的发挥
潜在能力的发挥主要是将组织员工隐藏在深处的智能发挥出来，如理解力、逻辑推理能力、创造性思维能力、分析问题能力以及提高技能（实际操作和运作能力）和科学技术、文化科学知识等。这些潜能的发挥，有的表现为能适应较大的工作强度（包括长时间和工作难度），有的表现为积极开动脑筋发挥创造性。潜能的发挥来源于人的各种不同的需要。因此，员工有自发追求潜能实现的内在倾向。
潜在能力的发挥与员工所处环境密切相关。环境是限制或促进潜在能力发挥的条件。好的环境允许员工或帮助员工实现他自己的潜能。潜能的发挥具有最高的社会价值。只有充分实现全部潜能的员工才能在组织中充分发挥作用。
（三）适应未来发展能力的准备与培养
适应未来发展能力的准备和培养是一种智能方向很强的有目的的工作。为培养现代化人才，根据国外经验一般要有十年的超前性。适应未来发展能力的准备与培养，并不直接与职务有关。它的着眼点是在员工的成长，培养年轻员工担任未来工作的能力，具有强大的竞争力和适应力，并希望员工与组织共同向前迈进。
狭义的能力开发主要指员工的教育、训练和培养。我们需要首先界定与区别这三个彼此相关又稍有不同的三个基本概念。
教育
通常是指系统的、正规的、整体性的提高教育对象的德与才，即他们的品德修养、知识、能力等综合素质，为准备胜任未来职务的活动过程。狭义的教育一般是指在院校中进行的学位制的教育。
训练
训练通常是指较短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的，受训者经过训练，不论其原有基础与水准如何，都应达到既定的标准，所以训练的目标是在某特定方面收到“填平补齐”的效果。这种训练，主要适用于组织中较低层次的员工和专业人员，但也不排除组织中的高层管理人员。
培养
培养通常是指根据每位培养对象的具体特点，对适用他未来长期发展道路的设计而进行的全面的、长远的造就。因此，培养的原则应是因材施教，拉开差距，使人人能发挥所长，各得其所。培养主要适用于高级专业人才和管理人员。
训练与培养虽有不同，但都是组织对员工进行能力开发的主要形式和内容，也是人力资源管理的一种重要职能。
二、能力开发的必要性
能力开发系统的必要性，一般来说，主要表现在以下几个方面：
（一）能力开发是组织现有人力资源存量和结构与组织科技进步相适应的要求
能力开发的必要性源于人力资源自身的特点，即人力资源具有很强的时效性，也就是说，在组织范围内，以劳动者为载体，以劳动者一定的经验、知识、技能等为表现形式的已有人力资源存量，随着时间的流逝有降低以至完全消失的可能。这是由于人力资源自身的生命周期和世代更替使人力资源的使用有一定的时间范围限制。同时，科技进步、知识更新、工艺改进、产业变迁等因素也会使已有的人力资源存量发生“无形磨损”。人力资源时效性的特点，使组织不仅要及时使用现有人力资源，而且还必须及时对其现有能力和潜在能力进行开发，以使人力资源在存量和结构上与组织科技进步、工艺改进等相适应。
（二）能力开发是科技进步不断创新和更高层次就业岗位的要求
科技进步不仅是现代经济持续、高效增长的重要因素之一，也是作为微观经济基础的组织为增强组织生命力和求得长远发展的重要手段。随着新技术的广泛使用，先进的、高效的技术设备必将使人们从过去的一些繁重的、过时的岗位中解脱出来。这就使一些人产生了“新型科技设备排挤人们就业或使人们脱离劳动岗位”的看法，但从历史的角度看，任何一项新技术历来都没有损害人们的职业；相反，它开辟了新的活动领域，创造出了新的就业机会，只不过它所创造出的是一些人们一时尚缺乏准备去适应的新职业。无论是随着科技进步而出现的新兴组织还是已有组织，都必须通过能力开发提高组织素质和员工素质来适应科技进步这一要求。
对新兴组织来说，组织员工所面临的一切活动都是全新的，因此，必须通过不断的能力开发，使组织员工适应新的职业要求。
对于老组织来说，必须通过能力开发来解决那些因科技进步而被迫退出的“过时劳动岗位”员工的“深造”需求，在他们提高劳动技能后得以在高层次上再就业或转业；通过能力开发，还可以提高组织管理人员，特别是高层管理人员的素质和管理能力，以便带领组织更快的发展。