第二节招聘策划
招聘是组织与潜在的员工接触的第一步，人们通过招聘环节了解组织，并最终决定是否愿意为它服务。从组织的角度看，只有对招聘环节进行有效的计划和良好的管理，才能得到高质量的员工。这种计划在招聘开展以前会准确地描绘怎样填补一个空缺职位：招聘的职位定义是什么；组织准备花多少时间完成整个招聘过程；招聘团队如何组建；等等。
一、招聘规划及招聘程序
招聘规划在组织的不同管理层次上分工是非常明确的。组织高级管理层的招聘规划工作包括审核和批准就业计划以及职务分析、制定招聘的总体政策、确定招聘雇用的标准、设立雇员的起始薪水水平，等等。组织部门经理的主要工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对本部门应聘者的面谈、筛选工作。人力资源部门在招聘规划中是当然的核心单位，由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部来具体实行。人力资源管理部门需要制定具体的招聘策略、招聘程序，同有关部门一起研究雇员需求情况，进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。
（一）招聘规划的主要内容
招聘规划的工作简单地说就是把对工作空缺的描述变成系列目标，并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。
1.招聘人数
一般说来，需要招聘的数量往往要多于实际录用的人数。这是由于一些应聘者可能资格不够；一些应聘者可能发现对申请的职位没有兴趣而退出；一些应聘者可能是脚踏两只船，认为其他组织更好；等等。
那么，究竟应该吸引多少应聘者才是合适的呢？招聘计划要在人数确定方面达到尽善尽美是不可能的，但可以运用一定的技术使得计划尽可能准确。在这里招聘收益金字塔是一个比较有用的工具，所谓的招聘收益是指经过招聘过程的各个环节筛选后留下的应聘者的数量。使用这种方法，可以帮助人力资源管理部门决定为了要获得最终的一定数目的雇员，在招聘之初必须吸引多少个申请者才能有保证。
不同的岗位、不同的地区、不同的时期，每一个步骤的收益率都会有所不同。这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关，劳动力供给越充足，收益率越小，反之亦然。需要的劳动力素质越高，收益率越小。这些比率的确定需要依靠丰富的招聘经验。当然每一步骤的收益率是可以调整的。比如，在招聘广告中如果雇佣要求说得非常详细，那么就可以提高申请阶段的收益率，因为详细的说明会使一些不合格的潜在的申请者进行自我淘汰。
2.招聘标准
招聘标准就是决定录用什么样的人才。其内容包括：年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等。招聘标准的设立是建立在职务分析的基础之上的。
设置招聘标准，最合理的办法是将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。所谓必备条件，就是对候选人的最低限度的资格要求，它不能依靠其他力量、学习新的技艺或从其他途径获得帮助等加以弥补。例如，如果要求汽车司机能驾驭复杂的路况，那么他的基本驾驶能力则不可缺少。一旦必备条件确定以后，另一组与此对应的要求也就需要确定，这就是带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。在候选人其他方面都相当的情况下，择优条件可以帮助你比较候选人的相对优劣。
3.招聘经费预算
除了参与招聘工作的有关人员的工资外，还需要广告费、考核费、差旅费、电话费、通信费、文具费等。尽量压缩招聘的单位成本是招聘成功的一个方面。
（二）招聘程序
在招聘的主要内容确定以后，下一步的工作就是拟定可以具体操作的行动计划安排。这是整个前期工作的关键。招聘人员往往需要花很大的精力充分估计所要执行的具体细节。如果没有特殊的雇员需要，招聘往往会以如下程序进行：
（1）根据组织人力资源规划，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用政策，在组织的中期经营规划和年度经营计划的指导下制定出不同时期、不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
（2）得到职务分析报告之后，确认缺职的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技术。
（3）拟定具体招聘计划，上报组织领导批准。
（4）人力资源部门开展招聘的宣传广告及其他准备工作。
（5）审查求职申请表，进行初次筛选。
（6）面试或笔试。
（7）测验。
（8）录用人员体检及背景调查。
（9）试用。
（10）录用决策，签订劳动合同。
（11）对招聘工作进行评估。
二、招聘策略
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘的渠道和方法的选择和招聘时的组织宣传策略。
（一）招聘地点策略
选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况及招聘成本等因素。一般招聘地点选择的规则是：
（1）全国乃至世界范围招聘组织的高级管理人才或专家教授。例如美国把在世界范围内争夺科技人才作为一项国策，使其在第二次世界大战之后经济飞速发展。我国海南建省初期，曾经在全国开放式地广招省一级的高级管理人员。
（2）在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。目前我国已经建立了不少跨地区的人才交流市场，举办人才交流括动，为招聘单位和应聘人才在更大范围内进行双向选择创造了有利的条件。
（3）在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。组织之所以在这样的地理范围内进行选择，是因为在不同的范围内，劳动力的供给是不同的，尤其是不同的市场倾向于提供不同素质的劳动力。
（二）招聘的时间策略
招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的时间耗费。寻找高质量的应聘者以及作出一个好的招聘决定所应耗费的时间经常为许多雇主所低估。招聘截止日期的压力连同组织日常运行的压力综合发生作用，常促使雇主降低自己的招聘标准，缩短招聘过程，对组织的长期运行产生十分不利的影响。
在出现工作空缺以前，组织必须仔细确定每一个招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间，设置一个实际的时间线。从你希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算。我们可以用一个例子来说明招聘时间的选择。
某组织欲招聘30名推销员。根据预测，招聘中每个阶段的时间占用分别为：征集个人简历需10天，邮寄面谈邀请信需4天，作面谈准备安排需7天，组织聘用与否的决定需4天，接到聘用通知的候选人在10天内作出接受与否的决定，受聘者21天后到组织参加工作，前后需耗费56天的时间。那么招聘广告必须在活动前2个月登出，即如果希望招聘的30名推销员能在6月1日上班，则招聘广告必须在4月1日左右登出。有经验的组织，一般都预先编制好招聘工作流程图，然后按照招聘工作的时间顺序，一步步地实施。
（三）招聘渠道或方法的选择
任何一个确定的招聘方案中招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。采用哪一种方式招聘人员，应根据劳动力市场、职位性质、组织规模等具体情况而定。如果组织进行大规模招聘，仅使用一种招聘渠道往往是不够的，这时需要采用不同的招聘渠道的组合，才能保证组织在确定的时间内招聘到足够的、合适的雇员。
鉴于招聘渠道和方式选择的重要性，本章第三节将对此进行专门的讨论。
（四）组织宣传策略
招聘工作不仅受到组织形象和声誉的影响，其本身也是直接影响组织形象和声誉的过程之一。因此，在招聘过程中，组织一方面要尽可能地吸引应聘者；另一方面还必须利用招聘的机会进行组织形象或者声誉的宣传。
在推销组织提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效的组织信息。一般说来，职位的薪水、工作类型、工作安全程度等，是影响众人选择工作职位和工作单位的最重要因素。其次是晋升机会、组织的位置等。组织的管理方式、组织文化、工作条件、同事、工作时间等是影响稍微小一些的因素。组织在传递信息时，应该根据影响择业的因素以及求职者的类型，有针对性地提供信息，而不要把这些信息平等看待。当然，这不是说招聘者可以过高地宣传职位好的一面，而过低地反映职位不足的一面。招聘者传递信息时，应该是诚实和讲道德的；否则，不仅不能给组织带来好处，反而可能给组织带来负面影响。
此外，组织一定要处理好与未录用者的关系，这关系到整个招聘能否善始善终。对未录用人员发一封情真意切的感谢函，说明未录用原因并进行致歉，还可赠送公关小礼品，以维系感情。这样未录用人员还会为本单位做正面宣传，而不至于有负面影响。
三、招聘者
在招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘者接触而不是与组织直接接触。在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况，招聘者的表现将直接影响招聘中组织树立形象，也直接影响到申请者是否愿意接受组织提供的工作岗位。因此，招聘人员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策，组织对此应该慎重行事。
（一）招聘者的素质要求
在现代组织中，人力资源管理的作用越来越具有战略性，人力资源管理实践对招聘者的要求也越来越高。进行招聘工作的人员应该具备的素质、能力和知识已经越来越不同于过去。
良好的个人品质与修养
招聘者所拥有的品质不仅反映其个人的修养，更重要的是他代表组织、代表组织文化的特征，从他们身上可以反映出组织的风范。因此，组织对招聘者的个人品质有很高的要求，它要求招聘者必须热情、公正、认真、诚实。
具备多方面的能力
作为一个招聘者，一般需要具备以下几种能力：表达能力、观察能力、协调和交流技巧、自我认知能力。
广阔的知识面
认识和了解人是招聘工作最基本的内容，而人是非常复杂的，为此，招聘者需要了解许多方面的知识。心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学等学问自不用说，甚至血型学、星象学、笔迹学等有关学问也应该有所了解。
掌握一定的技术
招聘是一项复杂的工作，并且具有很强的科学性，招聘者必须掌握一定的招聘技术才能保证招聘过程的有效实施。在招聘中可能用到的技术主要有：人员测评技术、策略性谈话的技术、观察的技术、设计招聘环境的技术、设计问题的技术等。
（二）招聘团队的组建
招聘是一项繁杂的工作，不可能由一两个人来完成，而必须依靠团队的力量。前面已经说过，招聘者应该具有多方面的能力和良好的素质。当然不可能每个招聘者都具备良好的综合素质，但他们如果能够按知识、气质、能力、性别、年龄、技能相互补充组合在一起，则可以使各个招聘者的优势互补、扬长避短，使整个招聘团队的功能最优，从而达到招聘的目的。因此，招聘团队的组建应遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补的原则。
四、招聘计划
（一）制订招聘计划的意义
招聘是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请在组织中工作的过程。人员招聘录用计划的主要功能是，通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。
更重要的是，人员招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。
（二）招聘计划的主要内容
录用人数以及达到规定录用率所需要的人员
各年度的录用人数应确保组织人力资源构成的合理性，尤其是在年龄、智力结构上要符合组织运作和发展的需要。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。此外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘。
从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔
有效的招聘计划还应该注意另外一种信息，即精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。
录用基准
录用基准即确定录用人才的标准。除个人基本情况外（年龄、性别等），录用人才的标准可以归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。这里要明确哪些素质是职位要求所必需的，哪些是希望应聘者具有的。
录用来源
确定从哪里录用人才，是从内部提升或移动，还是从外部选聘。如果从外部选聘，又应该从哪里入手，这都是应该事先考虑的问题。确定录用来源有助于组织有效地把时间花费在某一劳动力市场上。费用最高的来源通常是猎头公司，组织招聘高级管理人才时比较适用；而一般人员的招聘可到职业介绍所，费用较低。组织应根据成本及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类，选择那些最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。