引言
本章学习要点
员工招聘原则
招聘规划及招聘程序
招聘内部来源和渠道
筛选与测试的信度和效度
录用的筛选方法
招聘与录用的成本评估
引导案例：美国通用电气公司（GE）总裁琼斯与杰克·韦尔奇
1998年，美国的GE公司（通用电气公司）以93亿美元的年利润，列世界500强第一。《财富》杂志将GE公司评为全美最受推崇的公司。执掌GE公司董事长、总裁要职达18年之久的杰克·韦尔奇，是GE公司光辉业绩的主要创造者。但是，并非人人都明白，GE公司发展史上最成功的决策，却发生在韦尔奇上任之前。韦尔奇的前任雷吉·琼斯，用7年时间物色了韦尔奇。如果说韦尔奇改写了GE的历史，那么，韦尔奇改写GE公司的过程是从琼斯决定任用韦尔奇的决策开始的。琼斯用7年时间选拔继承人的过程，编织了GE公司历史上最辉煌的一页，也是历史上最成功的决策。
1974年，琼斯担任GE公司董事长才3年，便开始考虑挑选自己的继任人。这时他57岁，离65岁退休年龄还有8年。琼斯一开始就认定，他要挑选的是一位与自己风格不一样、能够领导GE公司改革的继任者。他认为，继任者应当与前任不同，因为公司需要改变：假若继任者仅仅是前任的拷贝，公司无疑会失去活力。
对于继任者，琼斯的脑子中并没有一个现成的人选。他要求公司人事副总裁为他准备一份候选人预先名单，但他的要求被婉言谢绝。人事部门认为，那是10年之后的事情。在琼斯的坚持要求下，人事部门提供了一份包含96位候选人的名单。琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。人事部门认为，韦尔奇“为人特别”、“好闹独立”，而且只有39岁，“10年后考虑也不晚”。琼斯以命令方式，将韦尔奇补充进入候选人圈子。综合考虑各种因素后，有效的候选人最后减少到11位，韦尔奇名列其中。
经过3年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象越来越清晰了。为了进一步了解候选人相互之间的印象和对自己本身的感觉，琼斯开始实施他的“机舱面试”计划。
1978年元旦刚过，他把候选人一个个分别召进办公室，谁也不知道为何被召见。每当一个候选人走进他的办公室，琼斯总是故作神秘地把门关好。然后点上烟斗，示意被谈者坐定放松。接着开始说出公式般的第一个问题：“听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任GE公司的董事长？”从这样的谈话中，琼斯了解到许多有关候选人对其他候选人的想法和合作的可能性。
韦尔奇也是在意料之外被召去接受“机舱面试”的，他同样是怀着忐忑不安的心情。他对琼斯说，这个公司有过多的程式、牵制因素太多，以致缺乏高效的决策机能。根据琼斯的要求，韦尔奇写下了三个董事长的候选人的姓名，其中包括后来成为他的董事会合作者的胡德、柏林盖姆和他本人。当琼斯问及三人中谁最有资格时，韦尔奇脱口而道：“这还用问吗，当然是我啦。”他们都忘了，韦尔奇已经“坠机遇难”了。此番谈话使琼斯对韦尔奇愈加欣赏。
三个月后，琼斯把候选人压缩到八人，并再次分别召见他们，作第二轮“机舱面试”。当然，问题作了改变：“这回，你我同乘一架飞机。但是，飞机坠毁后，我死了，而你幸免于难。你说谁该来做公司董事长？”琼斯要求每人列出三名候选人，自己可以列在其中。令琼斯高兴的是，他最中意的三名候选人，韦尔奇、胡德和柏林盖姆，各自在三名董事长候选人名单中包含了另外两位。这时，琼斯心目中的继任者形象和姓名已经明确了，他就是：杰克·韦尔奇。
为了让董事会认识韦尔奇，琼斯让韦尔奇、胡德和柏林盖姆进入董事会。经过一段时间的考查，琼斯于1980年11月召集董事会，进行年度人事评价。琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15个项目的测评结果。韦尔奇在所有董事长、总裁候选人中得分最高。这次，不仅琼斯本人，GE公司的其他19名董事会成员，都表示同意推举韦尔奇为下一任GE董事长。
韦尔奇无疑是伟大的，但就因为他太伟大，因此GE公司历史上最伟大的决策并不是韦尔奇做了什么，而是他的前任琼斯选择了最合适的接班人。一个组织总裁的选择固然关系到组织的生死存亡，但组织中每一个普通员工作为组成组织人力资本的一分子，其招聘选拔同样是非常重要的。特别现在正处于知识经济时代，知识性员工所占比重日益加大，员工的招聘选拔更为重要，而且难度也比以往大大增加。
员工招聘与录用是组织人力资源管理体系中一个非常重要的环节，它与组织其他的人力资源管理活动之间存在着密切的联系。人力资源管理体系作用于雇员受雇于组织的整个过程，从受雇（招聘、筛选与录用）到雇佣关系的管理（奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇），招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始。员工招聘作为组织获取人力资源的重要手段，其本身又单独成为一个系统，是建立在职务分析和组织人力资源规划基础上的一项科学的工作。
随着我国市场经济的发展以及人事制度的改革，人才的流动性越来越大，频率也越来越高。同时，组织对人才的需求也发生了很大的变化。组织为了谋求更大的发展，就必须从众多人才之中不断地招聘吸纳所需人才，而越来越多的人才也将通过应聘的方式来获得理想的职位。因此，如何花最小的代价在市场上招聘到合适的人才就成为人力资源管理部门的一项重要任务。
第一节员工招聘的概述
一、员工招聘的含义
现代人力资源管理中的招聘是指为了实现组织目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的一个过程。招聘的任务就是依据科学的方法，按照一定的程序，根据组织当前和未来的需要，选拔和调整人才。
一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上组织内部正常的人员退休、人员辞退以及人员调动，所以员工招聘工作是组织人力资源管理经常性的工作。但是招聘是一项巨大的工程，会耗费大量的人力物力，如果盲目招聘，则不但员工队伍的素质无法保证，而且会造成经济上的损失。一般情况下，组织招聘是源于以下几种情况的人员需求：新的组织成立；组织发展了，规模扩大；现有的岗位空缺；现有岗位上的人员不称职；突发的雇员离职造成的缺员补充；岗位原有人员晋升了，形成空缺；机构调整时的人员流动；为使组织的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。
如果一个组织只在“缺人”时才想到招聘，说明它还没有树立人力资源管理意识，没有体会到招聘的意义所在。在市场经济的锤炼下，“以人为本”的观念正在逐步树立，人力资源部门成为现代组织中一个关键的部门。
二、招聘原则
在招聘中应坚持以下原则：
（一）效率优先
即在招聘的时候首先考虑的应是组织的效率，可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。一个岗位宁可暂空缺，也不要让不合适的人占据，招聘来的人员一定要充分发挥其作用，使其产生高效率。
（二）双向选择
在计划分配成为历史，劳动力市场日渐完善的条件下，双向选择也就成为招聘者和求职者的最佳选择。招聘者在劳动力市场上搜寻令他满意的劳动者，而求职者也在劳动力市场上寻找心仪的用人单位，双方应处于平等的法律地位。
（三）符合国家法律政策和社会整体利益
在招聘中应坚持平等就业，相互选择、公平竞争，禁止未成年人就业，照顾特殊群众、先培训后就业，不得歧视妇女等原则。由于用人单位的原因订立无效劳动合同或违反劳动合同，组织应承担责任。
（四）公开、公平
在招聘时应把招聘单位、招聘职位的种类、数量、要求以及考试方法向社会公开。这样做不仅可以扩大招贤纳士的范围，而且有助于形成公平竞争的氛围，使招聘单位确实招到德才兼备的优秀人才。
与公开原则相适应，招聘单位对应聘者应该一视同仁，努力地为人才提供公平的竞争机会，不得人为地制造不平等条件。如上面提到的性别歧视，常见的还有年龄、地区歧视等，这常常把相当多优秀的求职者排斥在外。
（五）竞争、择优、全面
竞争、择优是公平、公正的必然选择。人员招聘必须制定科学的考核程序、录用标准，选择合适的测试方法来考核和鉴别人才，只有根据测试结果的优劣来选拔人才，才能真正选到良才。
在强调择优的同时不能忽略全面的原则，即考核时应兼顾德、智、体等诸方面的因素。因为一个人的素质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想等因素密切相关。当然，在坚持全面原则的同时，对人才也不能求全责备，任何人才都不可能十全十美。
（六）确保用人的质量和结构
一般说来，选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，也不能一味强调高水平，应坚持能级配置和群体相容的原则。简单地说，就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相关人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员间心理素质差异的互补关系，使得整个组织的人员结构合理。招聘到最优的人才只是手段，最终的目的是每一岗位上用的都是最合适、成本又最低的人员，达到组织整体效益的最优。
（七）降低招聘成本，提高招聘效率
我们这里所指的招聘成本包括：招聘时所花的费用，即招聘费用；因招聘不慎、重新再招聘时所花费的费用，即重置费用；因人员离职给组织带来的损失，即机会成本。目前招聘单位对招聘成本乃至招聘效率往往不够重视。我们必须看到人力资源招聘工作的投入要素中的招聘资金是有限的资源，在以效益为中心的组织中，招聘同样要讲究效率，以最低的资金消耗招聘到最合适的人才。
三、人力资源部门的职责
在现代组织中，人力资源管理已经越来越依赖于全体经理。每个管理者都有其主管的部门的人力资源决策权。在招聘和录用工作方面，这一点也是相同的。
（一）人力资源管理部门在招聘方面的责任
招聘和录用是人力资源管理专职人员必须具备的专业技能之一，也是最重要的专业技能。他们必须会分析组织或者部门应该招聘多少人以及应该招聘什么样的人。人力资源部门在招聘方面的责任是整体性的。他们通过招聘满足组织或者公司作为一个整体对人力资源的需求。
（二）其他部门经理在招聘方面的责任
其职责是提出增补雇员、审阅申请表、与应聘者面谈、培训员工、帮助上层管理人员制订职业生涯发展计划等。
四、招聘的发展趋势
随着信息技术的发展和组织对人力资源的日益重视，招聘工作出现了以下一些的新趋势：
（一）招聘和选拔工作向着战略化方向发展
随着组织对招聘工作意义的深入了解，各组织对招聘和选拔的重视程度越来越高，招聘和选拔工作开始向战略化方向发展。传统的招聘和选拔工作往往是一种事后的统计，而如今更多的是事前的预测，特别在战略人力资源管理中，越来越需要招聘和选拔工作对组织的战略发展目标有支持作用，因此战略层次的人力资源管理已经越来越讲究进行长远的人力资源计划。
（二）从传统的关注在合适的时间、合适的地方、聘请合适数量的员工转变为一个获得资源的过程这一转变实际上是伴随着由劳动力成本转变为人力资源的过程实现的。在传统的招聘过程中，很偏重对劳动力数量需求的满足，而在战略人力资源的招聘过程中，雇员被看成是组织的关键资源。这时招聘和选拔关心得更多的是与应聘者的创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的决定性问题。
（三）各职能和专业部门对招聘的参与越来越多
原来的招聘工作一般由人事部门一家包办，但人事部门往往并不是最终的用人部门，他们选聘的人员并不一定符合用人部门的要求。在这种情况下，各个职能和专业部门越来越多地参与到人员的招聘和选拔工作中，按照实际工作需要进行人员选拔。人力资源管理部门的职责则转变为向各个部门提供支持，使他们能够合理、有效地实施相应的招聘计划。
（四）对招聘者的素质提出了更高的要求
组织对招聘选拔的高度重视，对严重短缺的高素质劳动者的争夺，筛选测试技术的复杂多样等都需要招聘者具有良好的素质和较广的知识面，招聘者往往不仅要熟知人力资源管理的知识，对社会学、心理、统计学等也要有相当的研究。而且以人才招人才易，以庸才招人才难，只有招聘者本身就是一位人才，才能为组织招来更多的人才。
（五）员工选拔的方法越来越科学
在招聘阶段计算机技术被广泛运用，例如运用计算机资料库和互联网发布招聘广告和搜选应聘者。在筛选和测验过程中，计算机也被广泛使用，许多前期的筛选工作现在都可以通过计算机来完成。此外心理学、笔迹法学、诚实性测验等新技术也开始得到认可，而且取得了很好的效果。