管理者大多会有一种莫名的忌讳，就是怕下属的能力超过自己。他们认为：一旦下属的能力超过了自己，自己的位置就会动摇。当然，这里所说的位置包括很多方面，比如经济地位、在企业中的个人声誉、威信、个人魅力等等。其实这是完全不必要的担忧，有句话说的好“不怕才大，就怕无才”，尤其是企业中，越是有这样的人才激励着你，你进步的就越快，这样，更有助于企业的发展。
德皇威廉一世与气焰嚣张、桀骜不驯的宰相俾斯麦多年以来颇能相安共处，因为他知道俾斯麦坚强刚毅，具有强有力的铁腕实力，能把普鲁士和散漫的德国统一起来，成为一个世界强国。事实证明，德皇威廉一世的观点是正确的，在俾斯麦强有力的执行下，德国终于走上了统一的道路。
然而德皇威廉一世的孙子威廉二世却不愿意任何人的才能和功劳超过自己，他的身边多是对他惟命是从、诺诺谦恭的人。第一次世界大战初期，他的总参谋部里几乎全是这些人掌权，最终导致了莫茵一战的失败。
有这样一个故事：
在鸟市上，一位老者的面前摆了三个鸟笼，每个笼子里各装了一只鹦鹉。一位顾客走上前来，指着其中的一只鹦鹉问价钱，老者回答说三百元；他又指着一只鹦鹉，老者回答说五百元。最后，他又指着剩下的那只鹦鹉，老者说是七百元。
这位顾客很是奇怪，他向老者问明原因。老者如此作答：“卖三百元的鹦鹉能够讲三种语言，卖五百元的鹦鹉能够讲五种语言……”
顾客突然打断老者的话：“难道卖七百元的这只鹦鹉能够讲七种语言？”
老者微笑着说：“不，它只会两种语言。”顾客惊讶，正在深思，老者接着说：“它的价值在于那两只鹦鹉总是叫它老板。”
与下属相比，老板的价值是最大的。他的价值不在于自己有多强的实际操作能力，而在于他的管理能力。老板是一个管理者，如果他不善于管理，尽管他的操作能力再强，还是不能够提高整个企业的经济效益。
作为一个管理者，应该懂得如何去管人用人，而不是要与属下比操作能力。因此，一个优秀的管理者会不断总结管理经验，然后灵活运用比自己操作能力强的人，也就是所谓的能人。
摩根的成就举世公认，他的成功秘诀之一就是敢于启用强过自己的人。
萨缪尔？斯宾塞出身于乔治亚州，是个土生土长的美国南方人，曾是南北战争时南方军的一个骑兵。战争结束后，他在乔治亚大学攻读工程学。毕业后，他进入巴尔的摩俄亥俄铁路公司。他凭借自己非凡的才能，很快就升任为总裁室的特别助理。由于工作出色，不久他又被提升为副总裁。而就在此时，这条铁路由于赤字濒临破产。萨缪尔？斯宾塞在危急关头力挽狂澜，使这条铁路起死回生。在这个过程中，他的卓越管理才能得到了最充分的发挥。
当债务人依赖摩根救济时，摩根从斯宾塞的经营与管理中很快发现了他的过人之处。他告诉自己，他要的人才就在眼前，于是摩根就把斯宾塞纳入了自己的麾下。
摩根非常欣赏斯宾塞的才华，将他提升为总裁。斯宾塞也没有辜负摩根的一番用心，负责偿还了八百多万美元的债务。
杨元庆成为联想集团总裁的经历也是相具典型意义的。
1988年，杨元庆在联想找了一份工作，职务是销售人员。在那个时候，销售人员的工作非常繁杂，他们不单单要做销售，还要负责谈用户、签订单、发货、收款、调试、安装、维修等，就这样，杨元庆在联想默默地工作了三年之久。
渴望发展的杨元庆不满足现状，想找一份更具挑战性的工作，于是在1991年，他向公司递交了辞职报告，打算自费留学。柳传志认为杨元庆是个可塑之才，一向求才若渴的柳传志把他留了下来，不久就提拔他为一个代理产品部门的经理，主要负责HP、Sun等公司产品的代理业务。刚做经理时，他并不是很熟悉业务，认为只要能带好头，给大家做个好榜样就能管理好部门；他的思想观念也不是很成熟，觉得抓住了销量、登好广告就等于有了市场。慢慢地，通过与国际上有名大公司的合作，杨元庆不断摸索，虚心学习，掌握了很多先进的公司管理经验和各种经营模式。功夫不负有心人，杨元庆所领导部门的营业额飞速上涨，年营业额从3000万骤升至近2亿。
1993年，国家降低了电脑进口关税，国外大的IT公司对中国市场的冲击力很大，中国的PC产业处于一个危机四伏的环境中。联想集团同样面临困境，无论是上层领导还是普通员工，无不为联想捏把汗。就在这紧要关头，杨元庆再一次面临人生的抉择：虽然他在联想奋力工作，可是他始终没有放弃出国深造的愿望，而此时公司可以安排他到国外参加培训，学习先进的东西；同时，公司刚成立了一个微机事业部，决定让杨元庆担任这个部门的总经理。经过思考，他毅然放弃了出国留学的机会，要与联想、与中国的PC产业共存亡。这时的杨元庆刚刚30岁，正是创事业的好时候。
接任微机事业部后，杨元庆敢于突破常规，勇于创新，进行了一系列的改革。生产和销售是一个公司的两大重要环节，它们直接关系到公司的利润。在生产这一环节，他以市场的购买力作为参考，市场上需要多少，他就生产多少。这样，产品不会超量生产，公司的资金也不会被捆绑在积压产品上，在紧急状况下可以调出来作为周转资金。这种计划生产的好处就在于不会因供需关系的严重失衡而给公司造成不利的影响。在销售这一环节，杨元庆同样做了大幅度的调整：销售方式上，一改以往的直销方式，到全国各地找代理商；人员变动上，他刚上任就大刀阔斧，精简机构，把原来的几百人锐减到一百多人，销售部的裁员更是厉害，由一百多人一下子减到十几人；产品价格不断调整，进行了四次大幅度降价。就在进行各方面改革的同时，杨元庆承受了巨大的压力，任何一种新事物的发展乃至繁荣都需要一个相当长的过程，杨元庆没有退缩，没有向困难低头，他身体力行，以身作则，不辞辛苦，和业务代表一起踏遍了全国各地，去和代理商商谈。当时，中国的IT界面临的市场环境顿为恶劣，代理商多倾向于代理外国产品，在他们眼中，中国的产品从哪个方面看都存在或多或少的问题，和国外产品不能比。这无疑又是一个不小的困难，可杨元庆不言放弃，经过努力，联想在全国成功地建立了一个销售网络，这对联想以后的发展至关重要，同时，精简后的联想工作人员经过艰苦环境的考验和磨练，业务能力大大提高，成为一支更为强大、更有生命力的队伍。
杨元庆领导着微机事业部的员工就这样一步一个脚印地干着，等待着他们的是喜悦，是回报。联想电脑的市场份额在两年之内出现了一次大飞跃，到1996年，联想电脑红遍中国。
联想集团的总裁柳传志也是一个敢用强人的人。
2001年4月20日，联想集团总裁柳传志做出了一个惊人的决定：由杨元庆接替联想集团总裁的位置并兼任CEO。从此，柳传志退居二线，杨元庆成了集团的核心人物。其实，柳传志做出这个决策自有他的道理，正是因为杨元庆具有了独当一面的能力，能够领导联想集团走进下一个辉煌，柳传志才放心让他去做的。也正如柳传志所想，杨元庆做得很出色。这充分体现了柳传志的眼光犀利，能够任用有能力的人。
不只是这一件事，柳传志一直都非常重视人才的选拔。他深知21世纪是个需要人才的世纪，人力资源不充沛，必然会影响到整个集团的发展。于是他早早就做了准备。从1990年开始，联想集团就采用了种种行之有效的方法，不断地培养年轻人，让他们能够充分利用自己的潜能，把自己的能力完全发挥出来，逐渐地培养出了一支年轻化的强大队伍。到现在为止，联想集团的总经理当中，年轻人有几十位，占总经理人数的80％左右。联想是以什么样的标准来选拔人才的呢？业绩的大小能很好地体现一个人的工作能力的好坏，它可以作为衡量一个人能否担当重任的标准，另外，柳传志还会从一个人处理问题的方式方法上来判断一个人的能力强弱。慢慢地，联想集团有了健全的人才机制。柳传志手下的得力干将也逐渐增多，无论是事关大局的大变动还是一个常见的小小任务，无论是新项目的开发还是新市场的开发，他们总能办得妥妥当当。
对杨元庆和郭为的提拔和任用，无疑是柳传志的“得意之作”。
2001年，联想正式分拆为联想集团和神州数码集团，杨元庆成了联想集团的掌门人。上任后一年，他为联想足足挣了“10亿港元纯利”，这个惊人的数字充分说明了杨元庆的实力，他有资格有能力胜任这个职位；也说明了柳传志没有看错人，是他发展了自己的事业。
郭为同样是一位不可多得的人才，他出生于河北省秦皇岛，勤奋好学，1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA硕士学位，就在同一年，他成了联想集团的一名员工并且是第一位有工商管理硕士学位的员工。郭为进入联想后就给柳传志做秘书，很快柳传志就发现了他的才能，提升他为公关部经理；两年后任办公室主任；1991年任集团公司业务二部主任经理，在这一时期，他的管理能力充分显露出来，具体负责对分公司的清理整顿工作，成绩显著；第二年，由公司业务部主任经理转任公司企划部总经理。
经过几年工作经验的积累，郭为敢为人先，提出了自己的管理理念，他认为一个好的企业必须具备一个好的管理模式，管理过程非常重要。他提出的“四赢战略”为公司树立了良好的形象。联想产品要不断改进，公司也要和供应商、代理商以及产品的使用者用户形成一个和谐的关系链，从而达到共同成长、共同进步、共同发展的目的。
凭着自己的努力和才干，郭为后来转任公司副总裁，联想分拆后，他成了神州数码公司的掌门人，和杨元庆并驾齐驱。
从此，杨元庆和郭为两位少帅各尽其职，带领柳传志的商业巨舰乘风破浪，去打造一个又一个辉煌，柳传志的心终于可以平静下来，不愁自己的事业后继无人。
接任后的郭为同样表现非凡，就在2001年，他引领的神州数码集团在供应链、网络和软件领域的发展突飞猛进，其电子商务交易系统的网上交易额已突破25亿美元。
从联想公司两位少帅的身上我们可以看出人才的重要性。一个企业或公司能否起用有能力的人，关系到它自身的兴衰成败。有了能人，再加以培养、深造，他们会以自己的特有才干去管理企业，去发展企业，给企业注入鲜活的力量，最终使企业不断走向辉煌。
即使管理者没有大局意识，也应该认识到这一点：与其压制能力超强的下属，不如给他们一个尽情发挥的平台。毕竟，这样做是有好处的。
首先，压制手段本身就不是一个合适的管理方式，它会影响管理者的威信。一旦管理者采用了压制手段，就会给下属留下不好的印象。而且，下属会从被压制的同事身上看到自己以后的命运，从而会对管理者失望，在整个部门中形成一种不良的工作习气。管理者的管辖部门一旦出现这种问题，就将面临被撤职或降职的危险。
其次，给下属留一个展示才华的机会，就是给自己一个机会。在一个企业中，竞争的对象有很多，而不单单是自己的下属。尽管下属在自己的压制下不能超过自己，但其他部门的人同样会超过自己。与其限制下属，不如通过下属来提升自己。如果下属的确是一个可造之才，在得到上司的鼓励后，一路提升，最终职位超过上司后，只要是稍微有些人情味的下属，都不会忘记曾经支持过他的上司。
另外，下属之所以会得到提升，与他的业绩十分不开的。下属的业绩提高了，上司的业绩自然也提高了。如果下属的能力都非常优秀，那么，上司的成绩也将更加出色。
用人管人一点通：
强人的作用是巨大的，他们的一个决策或一个小小的想法，都有可能给企业带来滚滚的财源。因此，无论是作为企业的最高领导，还是作为企业的中层或高层管理者，都应该以大局为重，敢于用强人来提高企业效益。