给企业永远的生命力
每年都有新人进入企业，在各种工作岗位上从事各类任务。同时，又有老职工退休而离开企业。虽然这些人离开了，但他们工作过的公司仍然会留下来，在社会中继续燃烧着公司生命的火花。
在时代飞速发展的岁月中继续存在的公司，自身的结构和业务内容都会改变。自己当时花费心血所做的事情，早晚都会成为毫无重要意义可言的事情。而且，很可能大家一生在公司所从事的工作都会变得毫无意义。
但是，我们能把一件事永远留在公司里——那就是培育后辈，把他留在公司里。
有一种想法认为，人、物、金钱等是企业经营的基本条件。这种想法我认为有问题，因为它把人视作和物质、金钱同样的东西，都当作是一种经营的手段而已。事实上，经营是因为人而存在的，如果这个人的能力高，就能自由地创造物质和金钱。
现在的经营需要研究、开拓、发展、开发市场的能力，产品技术、质量继续提高的能力等各种广泛的能力，以及统筹安排这些能力的力量。而这些能力都是人创造出来的。
虽然人已经离开在那里工作一辈子的公司，也应该要有能留下来的东西，以便用它来证明自己的努力，这是人之常情。如果在长年的企业生涯中，只是为了挣得生活费用来抚养妻儿老小的话，可以说是非常庸俗无奈的事情。
而培育人才，就是把自己永久的生命留在企业里面。想一想，我们共同培育下一代，而下一代重复我们的工作；这样，自己所用于培育人才的努力就会长久地被流传下去。
事实上，培育人才就是把自己的生命种在企业中，是一件最高尚、最有意义的事情。
在年轻的时候，可能不太会感受到这种感觉，但是到了某个年龄段之后就特别会产生这种感觉。当那些被大家认为无药可救的人完成标准工作的时候，或是确认出对方的想法或行动有改善的时候，以及自己所培育的人完成了能使企业发展、进步的大事情时，自己产生的那种喜悦心情是任何奖励都无法取代的。
培育人才就表示要做长期踏实的努力，而且这件事的成果不一定经常能获得别人好的评价。不过，别人的评价并不重要，重要的是自己究竟给公司留下什么东西。
依照自己的信念，不论别人欣不欣赏，都把这个信念留在公司里，可能就是培育人才的本质。
激发下属的工作激情
常听到一些在领导岗位上工作的人抱怨：“现在的年轻人对工作一点也不热爱。”
有越来越多的人或许认为物质生活充裕了，不必工作也有饭吃，“与其忙碌不休地工作，不如平平凡凡地过日子”。
现在的年轻人的确在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。
体育界、演艺界、美术界中的优秀人才都是自动自发工作，而不是被动地工作。
在商界，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念陈旧的领导却坚决认为：自己这一代人因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想；相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。其实，首先要认清的一点就是，“热忱”和年龄大小无关。
如何激发下属的工作热忱呢？最好先从那些“有工作热忱的人”身上找出共通点。
这些共通点就是：①有明确的目标；②很了解自己的个性和能力；③希望被赋予有责任的工作。
我们身边有很多昨日的“问题青年”，但是遇到好的指导者后，他们就能脱胎换骨，变成今日的优秀人才。
因此，居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键。能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富裕的今天，这一点显得格外重要。
马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所诱惑的人能有工作热情的唯一方法就是，“让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可以发掘出他们的个性”。
培养公司的“下一代”
对于培育员工的问题，有人认为是要栽培自己的接棒人，甚至有人认为做培育人才的工作会丧失自己的权威性，最后连工作都难保。正因为这种不安的心理，所以有些人口头上说要育才，而事实上却暗暗地扼杀人才的形成。
这些想法当然都是错误的。如果各部门都是分别培养自己的接棒人，那岂不是意味着新进人员只要一进某部门，就得在该部门待一辈子了吗？事实上，一家公司在几十年之中会产生许多变化，而人事上的变动更是不可避免，所以那种情况是绝不会发生的。
培育人才的工作是同期的领导者们应该共同参与的重要工作，对象则是所有在职的员工和新进人员。同时也要认识到：自己所培养的员工有可能在自己负责的部门待一段很长的时间，也可能随时会被调到其他部门去工作。
简单地说，培育人才是为了让他将来能胜任公司的各种职位，而且，老职工更应齐心协力，以培育出能承担将来公司业务的人才。
一般来说，即使是同样的一个职位，现在所做的工作一定比十几年前所做的会有很大的进步。因此，即使自己所培养的人跟自己在同一个部门工作，仍然要具有与自己不同的能力才行。同时，如果这个接棒人只是先行者的翻版，那就会完全丧失其独立的性格；一旦被调往其他部门，他的这些才能可能就完全无法发挥了。
那么，共同地培育下一代是要使他们具有什么能力呢？简单地说，就是要培育出一种全面的人才，让他们不管工作条件如何改变或职位如何变迁，都能游刃有余并用自己的方法处理问题。也就是要培养出一个通才，能克服现在主管所没经历过的新问题。从另一个角度来说，就是要培育出能力比自己强的人。
所谓共同培育下一代，就是说如果员工已能在自己的培养教育下顺利地发展、提高了工作能力，那么就该把该员工派到其他领导者那里去，学习尚未学过的本领。也就是要让他从不同角度发掘潜能。同时，如果认为员工在自己部门已经没有任何事情可以学习，那么也应该让他到企业内的其他管理者那里，学习更多的知识和技能。
员工并不是私人物品，且最重要的是要提高每一位员工的思想水平和工作能力，同时使其有能力处理过去办不到的事情。共同培育下一代的重要意义就在此。
把员工培训当做一种投资
我们的许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。而在国外某些企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。
遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题有些重视，但由于其他的一些短期行为的原因，并未真正把培训当作一回事，因此在招聘员工时强调“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来的，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，旋即又会产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
更有一些管理者错误地认为，新员工随着时间推移会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者做用不大的投入。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。而企业不进行新员工培训往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对于缺少培训造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。
创造公司的未来
许多经理人认为培训员工是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
但是，有很多公司的领导都没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能员工的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平？它的生产效率又怎么能够得到提高呢？
现在有些领导以看不到培训效果、资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织员工去参加培训和接受再教育，还反对员工自己去进行自我更新的活动。更有甚者，有些领导阻止他的员工的知识技能提高，好像他的员工一超过他，他的领导位子就做不稳似的。
当今社会是飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果员工得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域里的发展。
由此可见，员工培训应是企业管理者的重要工作。日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。
领导应该把培训看作是对未来——自己公司的未来的投资。在过去几年中，许多公司的领导将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的领导认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。
领导应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，才能改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
实行岗位轮换
岗位轮换制度也叫职务轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限让员工轮换承担若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和发挥员工多种能力的双重目的。历史上早期出现的职务轮换是以培养老板的血缘继承人（例如老板的长子要继承父业等）为目的，而并不是制度化的管理措施。但在现代企业管理制度中，这一方法已被推广应用到更大的范围内，成为能力开发系统中的一项重要制度。
日本丰田公司重视把一线岗位上的工人培养和训练成技术全面的能手，于是采用工作轮换的方式来训练工人，提高工人的全面操作能力。通过工人轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人。丰田公司则对各级管理人员采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日为组织变更日，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来讲，通过实行岗位轮换，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。职务轮换主要适用于以下几种情况。
（1）新员工巡回实习
新员工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察，被分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽快熟悉工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不急于确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时间，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合提供方便。这一过程一般需要1年左右。
（2）培养“多面手”员工
企业为了适应日益复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，这要求员工具有较全面的能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速跟上变化，否则，关键时刻一旦出现大批员工不能适应工作的情况，对企业将会造成十分被动的局面。
（3）培养经营管理骨干
对于高级管理人员来说，应当对企业业务工作全面了解并具有对全局性问题的分析判断能力。要想培养这种能力，必须使管理者在不同部门间横向流动，开阔其眼界，扩大其知识面，并且使其与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以基层管理者为最多，轮换周期也较长，通常为2～5年不等。
培训人才要因职而异
培养人才是一个重大而长远的课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才要因职而异。每一个单位内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，有自身的独特性，因此对不同岗位类别的人员的培训应按不同的方法。
（1）公司经理
公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理。公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败，因而对公司经理的各方面要求较高。从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要实现以下目标。
①教会经理有效地运用他们的经验，尽可能发挥他们的才能。
②帮助经理及时了解、掌握公司内部条件、外部环境的变化，如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策法规，帮助经理了解政治、经济、技术发展的趋势等。
③帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能，如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析、谈话等方面的技能。
④帮助新上任的经理迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等，帮助他们尽快适应新的工作。
（2）基层管理人员
在公司中，基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又代表下属的利益，正好处于交接点，很容易产生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术、技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有必要的工作技能，就会难以开展工作。
上任前大多数基层管理人员都是从事业务类、事务性工作的，缺乏管理经验。因此，他们进入基层管理人员的职位后就应该通过培训尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责，改变自己过时的工作观念，熟悉新的工作环境，掌握新的工作方法。
晋升员工以补人才空缺
有时候，你突然决定要晋升一个下属，他在受宠若惊之余，加上其他同事的唆使，会怀疑你晋升他的目的。
因此，晋升前应给予所有下属一个心理准备，如在公司的例会中表明需要晋升一位员工的目的，这样到真正宣布人选时大家才不至于感到惊讶和疑惑。
你这个举动或许会使某些以为自己有机会晋升的下属在胜券在握时竟然发现机会落在别人手中，感到自尊心受损，致使没有颜面留在公司而辞职。为了避免因此事发生人才流失的情况，你在宣布需要人才接手高位时不妨在言语间暗示可能在外招聘，使雄心勃勃有意问鼎该位的员工不致抱太大希望。虽然他们对你向外求才会有些失望，打算另谋高就，但你及时在他们之中晋升一位，又会使他们对公司恢复信心；也因为没有期望太高或口出狂言，而招致难以下台的局面。
而如果你打算晋升一位才能出众的下属，但他竟然拒绝了，实在令你惊讶：那位下属拒绝晋升，难道是甘心于长期停留在某一阶段吗？事实上，他为什么放弃晋升机会呢？或许是因为以下原因。
①害羞胆小，不想成为众人瞩目的人物。这个原因较少，不过仍时有发生。
②担心不能超越前任的成绩，这是最普遍的原因。所谓“珠玉在前”，前任的才干卓越，他一向佩服，一旦要他接任，他的自知之明就会阻止他接受你的厚意。
③顾忌晋升会招致同事的排斥、妒忌和批评，尤其是平日与同事的关系极佳，不分彼此，他的晋升无疑令一些同事感到自尊心受挫。
④工资并没有大幅度提高，这也是下属拒绝晋升的因素之一。他们认为晋升代表着要负更大的责任，金钱是消除压力的方法之一，如果没有理想的加薪，晋升是一件无聊的事。
⑤怀疑这是你的阴谋，也会令下属犹豫不决。有些同事因自己没被提拔而唆使他人拒绝接受晋升。
物以类聚，人以群分
有一句企业中常说的话是：一个一流的人才可以吸引十个同样出色的人。这句话确实很有道理，因为没有一个一流的人才愿意混杂在末流的队伍中。
在著名的美国微软公司，职工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”，这句话的准确意思是说：只有一流的人才才能吸引一流的经理与之合作；而一流的经理是把一大堆一流人才聚在一起的强大引力之源。
在许多知名企业中可以看到，一流的管理者积极参与下属职员的事业建构，提供他们晋升及领导的机会，这些管理者是堪为其他管理者的表率，因为他们使下属职员有最好的表现。而下属职员若能发挥最好的一面，将是最有工作动力、有新意、有生产力，并乐于和信赖他们能力的人分享创意果实的一群人。如何吸引他人特别是优秀的人才与我们一起工作呢？请看下列的例子。
事例一：
一位助理曾经这样描述其上司：董事长非常重视我是否得到正面的经验，他会制订非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。他当然知道这对他也有好处，因为我心情好的话会工作得更卖力，工作表现得更好。我刚到这家公司时以为自己顶多待个一年半载便会离开，但是我在这里做得非常顺利，而且很有成就感，我觉得如果现在离开的话，无疑放弃了大好前程。
事例二：
我的管理者给予我们适当的自主性、适当的意见与支持，他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是一位很好的倾听者，表达自我十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。
事例三：
他让我们了解，他尊重我们的时间。他是优秀的计划人才，分派工作十分有效率。他和我所遇到过的管理者的差别在于，他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出我对工作及公司的长程思考。我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队，而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的管理者被升到非常重要的职位，因为公司实在太满意我们的成绩了。
事例四：
我的管理者善于激发我迅速执行任务的能力，他指引我正确的方向之后就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多的工作，而我则开启了我的管理者从未梦想过的市场。现在他在公司里获得升迁，我也跟着升迁。