6.3.1 绩效考核与职位分析的关系
1.工作描述是影响绩效的最直接因素
员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为的表现受很多因素的影响，在众多的影响因素中，有的因素是比较深层的，有的因素是比较直接的。影响员工绩效的内在因素有许多的层次，处在最深层次的是人的内在动力因素，其次是价值观等观念和意识层面的因素。一个组织的价值观念、经营哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了工作描述。岗位的工作描述是直接影响绩效的因素。因此，要想进行有效的绩效考核和管理，必须有清晰的工作描述信息。
2.岗位特点决定了绩效评估的方式
绩效评估方式主要包括由谁进行评估、评估的周期安排、绩效评估的信息如何收集、采取什么样的形式进行评估等。对不同类型的岗位采取的绩效评估的方式应该不同。例如，有的岗位是由主管人员下达任务指标并一步一步进行控制的，那么其任职资格的工作绩效应该主要由主管人员进行评估；而有的岗位的工作性质是与客户打交道，那么对其任职者的评估还要考虑顾客的评价等。
3.工作描述是设定绩效指标的基础
对于一个岗位的任职者进行绩效考核应该设定哪些关键指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个岗位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个岗位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标每年都不同。
6.3.2 绩效考核中可能遇到的问题
在我国，绩效考核越来越受到企业管理者的重视，并取得了显著成绩。但不少企业由于对绩效考核存在认识上的偏差，往往使考核工作流于形式。因此，分析企业绩效考核中存在的问题，找出解决问题的办法，对提高企业绩效考核实效，开发企业人力资源意义十分重大。
1.在绩效考核中经常存在的问题
1）考核双方缺乏对绩效考核的正确认识。有的单位领导虽然意识到绩效考核是开发人力资源的重要手段，但对什么是绩效考核没有明确的概念，对绩效考核的具体实施程序没有给予足够的重视，认为考核工作是组织人事部门的事情，自己平时过问较少；而被考核者有的认为考核只是文字游戏而已，毫无意义，有的认为考核是企业减员或减薪的手段等，结果在考核过程中有的敷衍了事、漠不关心，有的则心存疑虑。
2）考核内容不规范，缺乏明确的绩效标准。大多数企业由于没有制定绩效考核制度，考核内容不规范，考核通常由企业内部下属单位自行组织，结果内容形式多样，考核表五花八门，与企业总体目标关联不大，从而对整个企业的管理绩效推动不大。有些企业虽然确定了绩效考核指标，但缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准，许多企业的指标设计一直处于定性不定量的状态，主观因素太多而客观标准太少，根本无法形成科学的考核体系。
3）绩效考核指标不合理。有些企业在进行绩效考评时，为了图省事、省钱，就从书本上或别的单位借来一些考核表格，并未根据本单位实际设计考核表，结果造成考核内容同考核者的工作目标、工作任务没有紧密联系，绩效考核当然不好。
有的单位在制定员工绩效指标时没有开展调查研究和进行职位分析，不是依据先进与可能的原则，而是不切实际地把指标定得高高的，导致员工无论如何努力工作也无法完成，这样的指标毫无激励性，严重挫伤了员工的生产积极性。
4）评价者失误。评价者的失误包括评价者个人偏见、晕轮效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等。
5）使用多重标准。一些企业在绩效管理中，存在绩效评价的多重标准问题，造成绩效管理的不公平。
6）评价指标的权重不合理、评价周期安排不当、考核后缺少反馈和有效沟通。一些企业的评价指标权重设计不合理，影响了绩效评价的准确性。同时，还有一些企业没有根据企业不同工作岗位的特点，合理安排评价周期。并且有些企业在考核过程中轰轰烈烈，考核完就把资料锁进抽屉，不了了之。由于缺乏信息反馈，企业管理者无法将企业战略目标和行为要求传达给员工，员工也不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，考核工作无法达到改进管理绩效的目的。
2.解决途径
实际上，企业在绩效考核中存在的诸多问题，都与企业没有很好的地进行职位分析有关，所有这些都可以通过职位分析来解决。
1）通过职位分析可以明确岗位的工作职责，从而明确岗位需要评估的绩效类型和范围。
2）通过职位分析可以了解岗位工作的特点，合理确定绩效评价的方法和绩效评价的周期。
3）通过职位分析可以在分析岗位职责的基础上制定合理的绩效标准，并让员工了解组织的期望和要求。
4）通过职位分析可以明确岗位间的相互关系，让适当的人员参与绩效评价，有助于获得全面、准确的信息并促进工作绩效的改进。
6.3.3 职位分析在绩效考核中的应用
1.绩效指标与绩效考核的模式
（1）绩效指标及其价值
人们在从事任何事情时，都涉及一个投入和产出的问题，分析比较两者之间的关系就可以看出绩效，但是这种分析比较不能凭着个体的主观臆断和猜测，必须有一个定性、定量界定投入产出状况的客观标准。有了这个标准，在考核绩效时就有客观的参照物，才可以尽可能减少人为的因素；有了这个标准，人们在从事工作的过程中就可以以此检查工作进度，从而不断地改进和提高。因此我们给出绩效指标下的定义是：绩效指标是界定组织人员投入、产出关系的一个定性、定量的标准，它是绩效考核的依据，也是组织和个体检查工作进度，进行工作激励的基础。
（2）确定绩效指标的原则
一般说来，绩效指标的设计应该满足SMART原则。
（3）绩效考核的模式
绩效考核体系的基础是一套具体、可衡量的指标，有了这样的绩效指标，组织才能以此为依据对组织中每个部门和职位进行考核。绩效考核体系的设计目前有两种不同的模式：一种以职位分析为基础的考核体系，这种考核体系是从工作本身出发，从工作职责中演化出来的绩效指标作为基础设计；另一种就是KPI（Key Performance Indicators）体系，也叫做关键绩效指标体系，这种考核体系主要是从战略层面考虑，以对战略实现有贡献的绩效指标为基础设计。两种模式关注的层面虽有不同，是各自独立的一套绩效考核体系，但是很多职位上还是存在两种指标重叠和互补的现象。
2.基于职位分析的绩效指标设计
（1）绩效指标的提取流程
基于职位分析的指标体系设计，是指绩效指标来自于职位分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种模式下的绩效指标提取，首先需要对各职位进行科学的职位分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行职责细分）。在业绩标准定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成该职位的绩效指标。
通过对职责的分解，从每个小职责提取绩效指标可能多达几十个，这需要筛选掉一些，筛选的原则应遵照SMART原则，筛选过后的绩效指标最好控制在6至8个。
（2）绩效指标的操作化
绩效指标的操作化，是指将业绩指标转化为可进行衡量的具体指标。
1）确定绩效指标的计算方式。根据绩效指标的可衡量性，可将绩效指标分为两种：一种是“硬指标”，另一种是“软指标”。
2）确定指标的信息来源。所谓信息来源是指在对该指标进行考核时，需要依据哪些方面的信息来做出计算或者判断。确定指标的信息来源，同样也要根据“硬指标”和“软指标”的不同性质来加以考虑。
3）绩效指标权重的确定
每个职位一般都有一个以上的职责，这些职责对完成工作目标的贡献是不一样的，从各个职责中提取出来的绩效指标在整个事件和活动中的重要程度是不一样的。权重就是绩效指标在整个活动和事件中的重要程度，权重一般用百分比表示，如客户拜访完成率的权重为15%，因此所有指标的权重之和是1或100%。权重反映的是指标对整个业绩的贡献率，贡献的大小和权重一般成正比关系，贡献越大，权重越大，反之越低。绩效指标的权重取决于对各指标的重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的绩效指标体系）或者部门（针对部门内部职位的绩效指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而做出。
在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：一是指标的重要性，即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高；二是部门可控性，部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高；三是指标的可衡量性，可衡量性越好，指标的权重也要相应调高。
4）绩效指标的等级定义
等级是对不同业绩水平进行分类，一般分为四个或五个级别，如S-—优秀；A-—良好；B-—合格；C-—需改进；D-—不合格。而每个级别下都有相应的业绩表现，也就是它的定义。如在硬性指标中，我们可以把客户投诉处理及时划分为几个等级，规定A：95%～100%；B：90%～95%；C：85%～90%；D：85%以下。而软性指标的等级定义用的是一些评价性语言，如在评价服务员对顾客的态度的指标时，可以用S-—对人热情；A-—待人友好；B-—对人礼貌；C-—面无表情；D-—给人冷脸。
5）形成指标操作细则表
通过将前面几个步骤的成果进行综合，可以形成指标的操作细则表。在操作细则表中，明确规定了指标的定义、计算办法、权重、目标与等级定义、信息收集的来源，从而可以为指标的具体操作提供有效的指导。
3.基于战略分解的KPI绩效指标体系设计
上述基于职位分析的绩效指标体系设计，是一种传统的考核方法。随着全球化和知识经济时代的到来，越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用。因此，一种新的绩效指标体系——关键绩效指标（KPI），越来越受到现代企业的重视。
相对于传统的基于职位分析的绩效指标体系，KPI具有以下几个特点：
1）战略导向：KPI指标直接来自于对组织的目标和战略的分解，更加有利于实现对战略的传递与落实。
2）定量化：KPI指标更加强调指标的定量化。
3）集中化：KPI指标更加集中于业绩的关键点；越是基层的职位，其KPI越少，有的职位只有1～2个KPI，有的职位甚至没有KPI。
4.KPI体系与职位分析的关系
以职位分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同的绩效指标设计思路。但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的绩效指标中相互交叉。
（1）中高层职位：以KPI为主的考核体系
对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门。所以，可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI。同时，由于高层职位负责领域宽广，直接通过KPI便能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠职位分析来进行绩效指标的补充。
（2）基层职位：KPI、职位分析、临时任务三者结合的考核体系
对于基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往只能分解到1至2个KPI，有的职位甚至没有KPI。这样，仅仅通过KPI来进行考核，就只能考查其工作业绩的一小部分。所以，就需要通过职位分析来对KPI指标进行补充。
同时，对于很多基层职位而言，基于战略的KPI，其内容往往已经包含于职位分析所得到的绩效指标之中。对于基层职位的绩效指标设计，往往是先通过战略分解得到职位的KPI。然后，再从职位分析中找到KPI所忽略和遗漏的部分，进行绩效指标的补充。
此外，对于很多基层职位，还存在着较多的临时任务，这部分内容也必须形成绩效指标，纳入到该职位的考核体系之中。这样，基层职位就形成了三位一体的绩效指标体系，即KPI、职位分析、临时任务。
公司一年一度的绩效考核结束了。小吴非常不满，因为该公司绩效考核时采用的指标都是一些笼统的、模糊的、靠主观评价打分的指标。小吴说：“我们的绩效考核根本就没有什么客观标准，全凭主管人员的印象。其实我自己也不知道，到底应该做些什么，应该做到什么程度。”