6.2.1 培训与职位分析的关系
现代企业要想在激烈的竞争中获胜，就必须有高素质的员工。提高员工的素质和能力既需要通过有效的人员甄选来把关，将不符合企业和职位需要的员工阻挡于企业之外；同时还需要通过高效率的培训与人力资源开发来提升现有员工的素质与能力，以帮助组织不断适应新的竞争环境，不断适应组织战略所提出的新要求。
然而大多中国企业的管理现状，则是重人力资源管理，轻人力资源开发。即便建立了培训开发体系，也往往存在诸如“培训管理机制运作乏力、培训计划经常不能按时实施”等问题；有些管理人员未能充分认识到培训对于公司及个人的意义，甚至产生一些“培训浪费工作时间”、“培训没有用”、“闲人才去培训”的观念；致使企业的培训经费打了水漂，人力资本投资得不到应有的回报。而这些问题的根源则在于没有构建科学系统的培训体系，对培训缺乏事前的分析、事中的监控与事后的评估。同时也在于培训没有与具体工作进行有效的衔接，使培训找不到它的切入点和发力点。
1.现代企业的培训流程
企业的培训流程，应按照DOME原则，即诊断“D”（Diagnosis）、目标“O”（Objective）、方式“M”（Method）、评估“E”（Evaluation）分步进行。也就是诊断培训需求、设立培训目标并制定计划、实施培训计划、评估培训效果，且闭环进行。
该流程可概括为：一个中心，两个基本点即以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“实施培训及做好培训评估”为基本点。以“员工”为中心：要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估；“分析培训需求、确定培训目标”即通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划；“实施培训”是为了掌控培训的过程，“做好培训评估”是为了检验培训的效果，找寻差距，以利改善。
（1）分析培训需求
分析培训需求是整个培训体系管理的起点，也是决定培训效果的关键。通过对培训需求的分析，我们可以找到什么地方需要培训，需要什么样的培训，这样就使得培训能够有的放矢，从根本上杜绝企业中的无用培训，提高培训的效果和实用性。
（2）设立培训目标，制定培训计划
组织培训是人力资源部的一项重要工作，在分析清楚了培训需求之后，需要进一步将其转化为可以操作的培训计划。具体包括确定培训的目标、设定培训效果评估的标准，以及培训在组织、人员和时间上的安排和计划。
（3）实施培训计划
在制定了培训计划之后，接下来的步骤就是将这一计划付诸实施。在实施培训计划的过程之中，还必须依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点，来对培训过程进行控制，做到动态、准确地掌握培训进程，保证培训目标的完成。实施培训计划的具体操作过程分为三个阶段：培训前、培训中、培训后。
1）培训前——做好培训准备：
明确培训主题、目标。
确定培训负责人、班主任、讲师、助教等。
确定培训对象、名单、人数。
确定培训时间、地点及相关要求（如着装规定、培训用工具等）并下发培训通知。
准备培训资料（教材、讲义、教案、课程表、座次表、桌签等）。
教具物品准备与检验（电脑、投影仪、白版、话筒、教学音乐、随堂教具等）。
培训场地布置与检验。
制定培训纪律、考核方案、并检视培训课程等。
2）培训中：
按教学进度进行，并随时检视，发现问题及时处理。
每天召开教务、教学分析会，及时肯定成绩，改善不足。
通过与学员面谈、建立问题仓库（不记名提出问题）、学员每日培训小节等，掌握学员动向，及时引导、沟通等。
根据培训反馈，修正培训计划。
3）培训后：
进行考核——可以逐课考试或考查，以检查培训效果，了解学员掌握状况。
结合学员平时表现做出鉴定。
建立学员培训档案，要求学员写出培训小节。
面谈沟通，及时得到教学及组织培训工作的回馈，以利改善。
（4）评估培训结果
在培训结束之后，还需要对培训的结果进行评估。培训结果评估主要包括以下两个方面。
组织层面的培训评估：主要指对培训课程的有效性、针对性、培训的组织效果、师资授课水平等方面进行评估。这样的评估结果可以作为培训部门考核、对培训的组织与管理进行改进的基础。
个体层面的培训评估：主要指针对受训者对培训知识、技能的掌握情况进行评价，对培训前后的工作表现进行对比。这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高，同时还可以和受训者的报酬待遇、升迁发展相挂钩，以实现对受训者的有效激励。
2.职位分析与培训开发的关系
职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段。
（1）培训需求分析的三个层次
1）组织分析。这一层次的分析是以组织整体作为分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标的基础之上，去分析为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能与能力，从而形成组织的人力资源需求；然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比，找到差距。这样的差距可以通过两种方式来加以解决，一种是外部的招聘，另一种则是对现有人员的培训。组织分析就是要在这二者之间做出选择。
2）任职资格分析。即针对每一个具体的职位，通过分析其工作职责、任务与情景因素，去推导出完成这样的工作，并取得良好的绩效，需要任职者具备什么样的知识、技能与能力。
3）人员分析。人员分析是建立的任职资格分析的基础之上，以职位的任职资格要求为参照系，对任职者的知识、技能与能力进行评价，寻找差距，从而找到培训的需求点。
（2）职位分析与培训需求分析之间的关系
1）职位分析与组织分析的关系。职位分析对于分析组织层面的培训需求，其贡献是通过两个方面来实现：一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准确地对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息，包括关于职位最终产品与服务、工作流程、工作成本等方面所面临的问题，来找到组织中可以进行改进的方面，从而为组织层面的培训需求的确定提供依据。
2）职位分析与任职资格分析、人员分析的关系。人员分析是建立在任职资格分析之上，将任职资格与任职者现状进行对比的过程，因此职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。
在前面的章节中，我们已经对任职资格的建立进行了详细的介绍，但是以培训为导向的职位分析，对任职资格部分的要求又具有自身的特点，主要体现在以下几个方面。
①具有可变异性。根据HAY公司的“冰山理论”，在任职资格体系中，主要包括以下两个部分。
一部分是浮于水面之上的内容，包括知识、技能、认知过程、感知等方面。在职位说明书中，这部分主要体现为岗位的知识要求、技能要求，以及素质要求中纯粹属于能力，而与个性无关的部分，如信息收集能力、观察能力、计划能力、组织能力等另一个部分则位于冰山的水面之下，主要包括自我观念、内在动机等，在职位说明书中则体现为素质要求中的个性特征部分，如责任心、外向性格等。
在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较为稳定与固化，改变起来相当的困难。培训中的任职资格分析主要针对前者。
②需要对比培训的成本与收益。通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点，这是培训需求分析的主要手段。但是，并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补。在这里，就需要考虑培训的成本与收益。
总之，通过职位分析有助于员工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。
6.2.2 培训中可能遇到的问题
在现代企业中，员工是企业最宝贵的战略资源，是企业在竞争中求得生存与发展的最重要的物质基础。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业要想优于竞争对手，唯一途径就是比竞争对手学得更快，因此要重视培训、重视员工全面素质的提升。
建立科学的培训理念和机制，把企业培训作为一项系统工程来抓，使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用，是现代企业必须重视的问题。然而，现实的企业培训存在着很严重的问题，主要表现在以下几个方面。
1.培训缺乏规划
企业的很多培训都是在被动地完成上级有关部门交给的任务，如会议精神的传达，规章制度的宣传，或者在有技术上的需要时不得不进行紧急的培训。培训内容决定权通常都不在培训人员自己手里。真正能根据企业长期发展规划需要，有计划、有步骤地对员工进行培训的非常少，企业很少根据企业的长期发展规划或对员工的培养目标进行前瞻性的培训。并且很多企业忙于日常的生产、经营活动，几乎不对员工培训需要进行调查研究，根本无暇顾及哪些内容适合什么样的员工，培训前并不知道受训者缺乏哪些方面的知识和技能，或者是看社会上有什么热门内容就引进什么培训或盲目模仿别的企业的培训内容。因此，只能凭领导人的喜好确定培训内容，缺乏针对性和适应性，完全忽视了本企业实际的培训需要，培训效果可想而知。
2.重视投入，忽视产出
许多企业没有在培训结束后对结果进行评估的意识，不利于对以后培训工作的改进。许多企业认为只要培训课程和内容选定了，无论哪家培训公司或者是谁来培训都差不多。企业没有针对不同受训对象的特点，没有对企业经营管理的现状进行深入细致了解、分析，随便选定培训讲师、培训对象、培训时间等，也不对培训效果进行科学的评估、跟踪。
3.缺乏相应的制度和措施保证，造成培训使用脱节
在企业实际操作中未能完全将员工培训的状况作为考核任用的重要依据，培训与使用不统一。如有些企业的员工未经培训，没有上岗证，而照常上岗，存在“用而不训、训而不用”的现象。
4.认为培训是万能的
有的企业把培训当成万能的，视“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。对培训产生完全的依赖也是有害的。通过培训一般只能解决技能上的事情，观念和习惯不是一天两天形成的，也不能只依靠一朝一夕的培训能够改变，还应该在平时的工作中培养，或者通过其他的手段来达到目的。
5.培训后员工流失不划算
辛辛苦苦培养的员工说走就走，本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了，甚至更可气的是跳到竞争对手公司，到头来是竹篮打水一场空，这样的情况在企业中并不鲜见。企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，到头来是为他人做嫁衣，企业领导伤心之余不愿再做培训。其实每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，是没有办法回避的。事实上，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等因素。现在还没有任何调查表明员工跳槽的理由是因为接受培训所致，凯斯通公司的麦克高文曾说过：“你越培训员工，他们就越能出业绩；业绩越好，他们就越想留下来。”
6.2.3 职位分析在培训中的应用
职位分析即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职位状况，主要是对在岗员工及其工作能力、态度、绩效等进行比较分析。目的在于确定员工是否胜任其岗位，进而确定培训的需求结构。很多人认为通过岗位职责描述能够详尽了解岗位对人员的要求，但实际上这种描述一般只列出了最低要求，而且比较粗糙，对知识、技能和态度的描述不具体。随着岗位职责、资格要求的不断变化，其内容是否得到了及时更新，特别对于有很多岗位的大企业，这也都还是一个问号。
1.职位分析与培训需求的确定
通过职位分析检查各个岗位的职位说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需要的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下。
1）根据组织战略目标需要确定需求进行分析的工作。
2）根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。
3）列出员工完成每一项工作任务的步骤。
4）根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能。
对员工的工作过程进行反复观察，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认职位说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。
与有经验的员工及部门主管进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步的确认。
对同行业发展情况进行相关资料收集和整理，以便确定最新的技术与工作动态，根据情况调整现有的职位说明书。
5）为各工作岗位制定针对培训需求的调查表，如业绩绩效指标培训需求调查表、具体能力的培训项目调查表、任职资格培训信息调查表等，通过让员工填写这些表格，可以收集到关于培训的有关资料。
2.职位分析与培训方案设计
在企业中存在着即相互联系又相互独立的不同部门，每个部门中的员工又有着不同的岗位职责，这就决定了各个部门所需要的培训内容是有所区别的。而同在一个部门工作的员工，又因岗位高低和本职工作的不同在培训需求上也不同，完全按照一套培训课程进行培训将无法满足这种个性化需要。因此，培训工作应该像现代市场营销中为客户提供量身定做的个性化服务或个性化产品一样，应在职位分析的基础上，针对不同的岗位选择培训项目及课程内容的设置。
（1）一般管理者的培训课程
一般管理培训课程是针对组织中所有的管理岗位而设立基础管理知识和管理技能培训项目，它不像人力资源管理培训、营销管理等课程那样比较强调专业知识和技能，而是更多的对通用的管理知识进行系统培训，从而提高组织内部管理人员的综合素质。
一般来讲，一般管理培训课程要求企业内部所有管理人员都要参加，上到企业决策层，下到企业小组组长、班长，而这一培训内容主要由管理基础知识和管理基本技能组成。
（2）营销管理者培训课程
在市场经济环境下，营销工作已被视为企业各项工作的重中之重，营销工作者在组织中的角色地位是十分重要的。营销管理者培训课程的变化较大，不同的企业规模需要不同的营销培训，跨国公司更加注重国际市场的运作，而国内中小型企业则更加关注国内市场的运作。随着市场环境的变化加快，对管理者的反应能力及营销信息系统的建设和管理越来越重视，这又导致营销管理者的培训课程要因时、因地、因人的不同而不断调整。
（3）生产管理人员培训课程
生产管理人员的培训也是企业内部培训的重要项目之一。企业要想达到提高产品质量、提高生产效率等生产目标，需要有针对的对生产管理人员进行培训。
（4）财务管理人员培训课程
财务管理人员不同于其他部门的管理人员，一般企业内部的财务管理人员都具备专业财务知识。因此，企业内部的财务管理人员培训主要体现在思想教育和预防经济犯罪行为的发生方面。另外，还要根据实际情况加强对实用性财务管理知识和技能的培训。
（5）人力资源管理人员培训课程
随着以人为本管理理念的普及，人力资源管理部门在企业中的地位日益提高，对人力资源管理人员的培训成为企业界关注的焦点。由于目前的从业者多是“半路出家”，培训人力资源管理人员的课程设置既要有专业基础理论，也要结合具体的管理实际。
通过职位分析找到培训需求
某企业生产岗位的职位说明书如下。
职责概要：根据生产规程及生产要求，包装合格的产品。
具体职责：
1）根据电脑数据统筹安排生产计划。
2）查看交接班记录（5分钟）。
3）进行日保：机台卫生、清理、商标过道清理、胶缸清洗（30分钟）。
4）负责产品质量质检，并发现问题及时处理；负责产品辅料添加、更换盘纸、添加胶水；协助副组长完成小透条包装的生产、质量、耗材（6.5到7.5小时）。
5）协助一般故障处理、协助装箱工作业（不确定）。
6）周保：周未下班之前对机器进行彻底清洗、检查和维护，确保机器正常运转（5.5小时）。
7）在电脑上填写交班记录（5分钟）。
通过这一工作职责的分析，可知该岗位员工应了解企业生产规程，把握生产要求，把握产品的质量，同时掌握计算机的操作。这样，人力资源部就可以初步判断该岗位的员工应接受计算机培训、质检知识培训、基础机械检修培训等。
又如某企业的人力资源部经理，其工作概述是：“制定、执行与人力资源管理活动相关的各项政策，从事人力资源管理的各项活动。”通过对职位的工作概述可以对其相关的工作职责进行分析，可知其除了其必备的专业知识外，还需要根据人员的不断发展以及新的管理思想的出现，接受新的知识理念和新的技能。这样，在具备基本的任职资格后，还需要在日常工作中对此岗位的人员进行最新人力资源管理理念及各项人力资源管理技术的培训，以及领导学、管理技巧、沟通技巧等课程的培训。