职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式展开做好人力、物力、财力、信息方面的准备工作。
1.确定参与人员，成立分析小组
在职位分析前，最重要的一项工作就是确定“由谁进行职位分析”，一个合理、有效的职位分析小组是职位分析工作取得成功的保证和基础。一般说来参与者主要来源是企业内部人和外部专业咨询机构。在实际操作中，由“内部人”和“外部咨询机构”主导职位分析过程，这两种选择各有利弊，职位筹备小组应在充分考虑、论证的基础上做出选择，具体说来主要基于以下考虑因素，通常来说，职位分析小组无论来自内部还是外部，其成员素质以及整体构成情况将直接影响到职位分析的质量和效果。因此，一个理想的专家组成员应具备以下条件：
1）一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，保证职位分析过程中资料收集分析和职位分析的真实性和有效性。
2）所选专家组成员应该对整个企业的所有岗位有比较全面的了解。
3）所选专家在企业员工中应有一定的影响力，能够调动员工积极性。
4）专家组成员应具有一定的职位分析方面的知识和相关经验，具有人力资源管理、心理学的一般知识，对职位分析的技术和程序都比较了解。
5）应掌握观察、面谈、记录等技巧，具备较强的文字表达能力。
6）具有良好的记忆力、理解力和分析能力。
7）应有获得他人信赖与合作的能力。
上述七点囊括了人们理想中专家应具备的素质，但在生活中，要找到一个完全具备上述素质的人几乎不可能的。无论是企业内部专家还是来自于企业外部的职位分析专家都会具备这样或那样的不足，因此，我们在进行专家选择时，就要有针对性的组合，将企业的职位分析小组的成员结构合理化。有意识地选择不同知识结构、不同工作背景的人来共同组成职位分析小组，这样一方面可以弥补个别专家的能力或知识上的不足，另一方面也为职位分析工作能够取得令人满意的结果提供保障。所以，我们在成立分析组时一定要充分了解内、外专家的优缺点，在成立职位分析小组的同时，还要明确小组成员各自的职责。这样，在工作时就不会有互相推诿的现象，从而保证工作的效率和质量。小组成员的职责主要有两个方面：一是在基本步骤的框架内制定更为详细的工作计划，并要求员工下决心去做；二是审查和督促计划方案的实施。
作为一个团队，职位分析小组的成员人数要适当。人数过多，容易出现人浮于事的现象；人数过少，难以在规定的时间内完成工作，延误时机。
职位分析小组一般是由外聘专家、企业内部成员两部分组成，人数一般为8～15人不等，具体人数要按实际情况而定。影响分析小组人数的因素主要有工作量的大小、企业职位分析的时间要求、职位分析成员自身素质和企业因素等。
1）工作量的大小。这是确定职位分析小组人数的决定性因素，职位分析的工作量太大，职位分析小组的人数就要相应多些，否则工作不能按期完成；工作量太小，人数也就相应减少，以免出现“扯皮现象”。
2）企业职位分析的时间要求。企业职位分析的时间要求是影响职位分析小组人数的另一个重要因素。企业时间紧迫，职位分析小组的人数相应就要多些，否则，就可以按照工作量的大小来确定。
3）职位分析成员自身因素。如果企业不具备职位分析人员，就必须聘请外部专家与企业内部人员来共同完成，这样小组人数就要多些。
4）企业因素。企业因素主要包括了上述三个因素以外与企业直接相关的因素，主要有企业领导者对职位分析的认识水平、企业的组织架构和岗位体系的完备性、企业业务流程的合理性等，所有这些因素都会对职位分析的组成和人数有一定的影响。
合理确定职位分析人数，避免影响职位分析的进程或出现“扯皮”、互相推诿现象，是构建职位分析小组时应注意的问题。总体上来说从企业外部聘请的职位分析专家一般为2～5人不等，可根据企业的实际（人力、财力、物力）酌情处理，这些人主要负责职位分析的总体上的把握和控制，负责相应工作方案、工作文件的规范工作。至于企业内部参加职位分析工作人员数量的确定，就要根据本企业人力资源的现状（即企业包括岗位数量、工作复杂程度以及人员素质等），并与外聘专家协商确定。
2.职位分析小组人员的内部分工与培训
在确定职位分析小组的组成成员之后，要在职位分析小组内部进行合理的分工，明确每一位分析人员的工作职责和权限，明确每个人负责的工作，做到责权清晰，以便于日后实施职位分析顺利进行。
下面我们对外聘专家和一般分析的角色进行简单的定位。
（1）职位分析员的角色
1）开发、制定资料收集的方法。
2）收集所需资料并分析结果。
3）规范职位说明书。
（2）外聘专家的角色
在职位分析中，外部专家可能扮演职位分析员的角色，其工作内容如前。此外他们还有可能需要以下工作：
1）给高层管理提出做职位分析的建议，与他们就关心的问题进行沟通。
2）做出职位分析整体方案。
3）对企业内部的职位分析人员及企业的全体员工进行与职位分析有关内容相应的培训。
4）监督、指导整个职位分析过程。
5）与职位分析员一起工作或对他们的工作提出建议。
6）数据的收集和分析。
7）规范职位说明书。
8）建立系统性的工作流程。
不论是外聘专家还是本企业内部的员工在对一个企业进行实际的职位分析时，都会存在这样或那样的问题，或不一致的方面。因此，在实施职位分析之前对职位分析小组的成员进行培训。通过培训，使大家统一思想，就职位分析的程序、内容和最终的职位分析文件达成共识。由于每个企业的需求不同，不同企业进行职位分析的思路和方案就有很大的区别，职位分析小组成员构成的复杂性，培训内容可以根据实际情况进行选择，大致可以分为以下几个方面：
1）关于整个职位分析流程和安排方面的培训。
2）对职位分析对象的背景知识的培训。
3）有关职位分析知识的培训，这种培训主要针对企业内部职位分析专家而言的。
4）关于沟通技能和相应的观察、记录能力的培训。
5）文字表达能力的培训等。
经过这样的培训之后，职位分析人员应具备以下素质：
1）具备职位分析相关知识。
2）熟悉所要分析的工作，并能采取各种方法得到所需要的资料。
3）具有与专家、管理人员以及各类员工面谈的能力，并能全面观察和记录与工作有关的资料和信息。
4）具有分析、比较、综合资料及信息的能力和良好的语言表达能力。
Y公司的职位分析
Y公司想通过职位分析理清企业各部门和岗位之间的责权关系，明确各自的职责范围。经过一段时间的准备，成立了职位分析小组，并准备妥当了相关的职位分析方案、调查问卷等文件，可是员工动员培训之后的问卷调查却使职位分析小组的每个人都为难了。
由于针对收集上来的问卷中的很多问题，员工的理解出现了很大的偏差，同一问题的回答形式各异，职位分析小组内部成员对这些问题的理解也有差异。
通过分析总结才发现，原来是在正式进行职位分析之前，职位分析小组内部没有进行统一培训，以致在员工填写问卷过程中出现了问题时，不同的职位分析人员有不同的解释，因而难免要出现形式各异的答案。
职位分析小组经研究决定，这次调查问卷作废，重新进行问卷调查。
可见，在职位分析之前对职位分析人员培训，形成统一的思想是必须且重要的。
3.收集有关的背景信息
在职位分析中，有些信息需要实地去收集，而有些现存的背景资料对于职位分析也是很重要的，不能忽视。对职位分析有参考价值的背景资料主要包括组织现有的资料，如组织结构图、工作流程图、现有的职位说明书等和国家职业分类标准或国际职业分类标准。
（1）组织结构图
组织结构图中既包括了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的职能、职责。集中化和部门化是组织结构中两个最为关键的维度。集中化是指决策权力集中于组织结构图上层的程度，它与将决策权分配到组织结构图较低层次的做法是相反的。部门化指的是各个工作单位，在多大程度上是被根据职能的相似性或者工作流程的相似性而进行分类的组织结构的形式。尽管可能存在无数种把集中化和部门化结合在一起的方式，但是在组织中最常见的还是两种结构形式：职能结构和事业部结构。
（2）工作流程图
组织结构对创造产出的不同个人及工作单位之间的静态关系提供了一个全面的概括，而工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视。相比较而言，流程图比组织结构图更为详尽，它表明工作之间是如何彼此联系的。如是彼此相关的四项工作的流程图，其中，需要注意的是技师的工作，职位分析人员应对其承担的中枢作用重点分析。
（3）部门职能说明书
部门职能说明书规定了组织中的一个部门的使命和职能，而职位分析就是要将部门的职能分解到下属的职位上去，仔细研究现有的部门职能说明，可以帮助我们将部门的职能全面有效地分解到部门内的各个职位上。
（4）组织中现有的工作说明资料
在刚建的组织中，并没有进行过职位分析，其工作说明资料仅仅是公司的规章及供招聘的广告等少量资料。而对于已存在一般时间的组织，关于工作描述方面的资料则要多一些。有很多组织都定期或不定期实施过职位分析，因此在这些组织中一般会有一些现成的职位职责、工作描述等资料。这些现成的资料尽管可能不尽完善，或者由于工作的变化已经与现在的实际情况不符，但仍会提供工作的一些基本信息，因此仍然具有参考价值。
（5）职业分类标准
职业分类是采用一定的标准，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种社会职业进行全面、系统的划分与归类。职业分类的基本依据是工作性质的同一性。我国职业分类词典将职业分为大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）和细类（1838个）四个层次，依次体现由粗到细的职业类型。随着我国社会和经济的发展，我国职业分类标准显得有点不合理了，需要进一步修订和完善。
在国际上，由美国汇编的《职位名称词典》（The Dictionary of Occupational Titles，DOT）最为有名。其包括了与20万多种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述。这种标准化使不同地区、不同行业的企业能够更精确地将工作要求与工人的技能相匹配。DOT职业编码由三组数字组成，具体编码可查询《职位名称词典》。
查阅职业分类词典，找到类似的职位描述，进行适当的参考、借鉴。但一定注意，不可照搬现有的资料，因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位。很多情况下，在不同组织中，名称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求等都有很大差异。因此，应具体针对实际情况做出分析。
4.沟通
职位分析小组成立之后，在正式开始职位分析之前，职位分析小组成员要与企业各个方面进行沟通，为职位分析的开展做好充分的准备。适当有效的沟通体系对职位分析的实施是非常重要的。有效沟通可以避免在职位分析发生推诿、“扯皮”现象，保证职位分析的顺利进行。整个沟通所涉及的人员包括以下几方面。
（1）高层管理者
职位分析小组成立之后，小组成员要及时与企业高层管理者取得联系，了解高层管理者进行此次职位分析的目的和意图，争取高层管理者的支持。只有把握好企业决策者的意图，才能把握职位分析的大方向。高层管理者的支持是职位分析顺利进行的保证。
（2）人力资源管理部门有关人员
人力资源管理部门是职位分析的组织者和监督者，同时也是职位分析的具体参与者。与人力资源部门的沟通主要针对职位分析实施过程、对职位分析方案的有关内容、职位分析的方式、方法等进行讨论，为职位分析的实施创造一个良好平台。
（3）企业有关部门主管
在了解企业进行职位分析的目的和意图之后，职位分析小组还要积极与企业中层领导者和基层领导者取得联系，争取他们的合作。在与部门和班组负责人进行沟通时，主要是收集部门或班组的组织结构、岗位构成、人员比例、部门权责等方面信息，为职位分析的开展做好铺垫。
（4）企业有关部门的员工代表
在职位分析前，职位小组也应该到企业的生产一线调研，与一般员工进行简单的沟通。通过这样的沟通。了解企业的工作流程和员工的一些意见和看法，为职位分析做准备。
（5）职位分析的人员对象
与职位分析对象进行沟通主要是加强工作小组对于即将进行分析岗位的了解，便于日后开展工作。同时，通过沟通，双方建立良好的关系，为日后实施职位分析打下基础。
（6）职位分析小组成员
这里所说沟通是指小组成员之间的沟通。通过沟通，一方面可以使成员对职位分析的有关内容达成一致，另一方面可以有效协调小组成员之间工作。
沟通体系通常包括以下几项活动：
1）向参加职位分析的有关人员解释职位分析的目的。
2）职位分析专家组成员之间关于职位分析方法的讨论。
3）讨论如何进行职位描述，以及工作信息的收集及分析。
4）向企业有关部门及人员介绍职位分析的过程。
5）建立专门的监督委员会。
通过这样的沟通，职位分析人员应当力求确定职位分析的操作步骤、确定小组成员的责任和工作目标、使工作者能充分地理解调查问题的具体含义、明确职位分析的调查对职位描述的相应功能以及完成职位分析采用的方法等一系列的工作。
5.制定职位分析工作计划
在前期收集背景信息的基础上，职位分析小组应制定详细的职位分析工作计划。职位分析工作计划应详细规定以下内容：时间安排、地点安排、人员安排、预算安排、设备安排。
小李的烦恼
小李接到指示，公司本月将要开始职位分析。小李负责销售部门各个岗位的职位分析，他决定先从普通销售员开始，从下往上分析，销售经理最后分析。事实上，普通员工并不像小李预想的那样配合。员工们做出的大多是这样的回答：“职位分析是干什么用的？”“是不是要裁人了？”“怎么突然要职位分析了呢？”“真抱歉，手头忙，过阵子再谈吧。”一周下来，小李筋疲力尽，却收获寥寥。
分析：员工产生抗拒心理主要原因是事先沟通工作不到位，员工不清楚职位分析的目的、意义，自然不配合，对分析人员也不信任。