职位分析的起始阶段主要是确认职位分析需求，制定职位分析大体原则，主要由组织内部自行完成，此阶段主要包括以下几项工作。
1.发现职位分析前期征兆
职位分析作为一项基础性管理工作，在组织中有其存在的必然性，因此职位分析的初始需求来自于缺乏此项工作导致的组织运行不良等有关征兆，一般说来当组织的人力资源部或高层领导发现组织存在如下问题时应进行职位分析：
1）战略空置，缺乏管理支持、落实。
2）组织管理体系、业务流程运行不畅。
3）组织变革，新流程、新技术引进。
4）组织运行关键点无人负责、控制。
5）人浮于事、职责不明。
6）职位说明书虚置，与实际不符。
7）其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础。
以职位分析为企业“瘦身”
某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为以整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。
在组织结构梳理时，通过职位分析发现负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、订单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户管理员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。
对此现象企业应采取以下对策：
首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员。选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。
其次，建立明确的业务员工作目标。用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竽充数的人员沉淀和回流。
再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬。建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。
点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织工作流程，又能够起到为企业“瘦身”的作用。
2.成立职位分析筹备小组
在发现职位分析需求征兆后，应由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其他成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行政部等）。职位分析筹备小组的主要职责是确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。
3.人力资源管理体系的诊断分析
职位分析筹备小组成立后，应在组织内部开展职位分析需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。当然本步骤可以聘请外部咨询专家，采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体视组织需要而定。
4.立项（职位分析导向定位）
在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写《职位分析立项报告》，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘以及大致时间进程、预算等。
明确职位分析的目的是职位分析应该注意的问题，也是其必不可少的一个环节。职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任何一份职位说明书都具有“包治百病”的功能。因此，要提高职位分析的效率，加大职位分析的作用，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标。不同的目标选择其职位分析的重点不同建立职位分析的目标，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任二至三个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标，而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。