2.3.1 任职资格包括的内容
任职资格是指职位对于从事该工作的人员的素质要求，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，组织可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作职位上，达到人尽其才的目的。任职资格的分析最终会形成工作规范书，作为职位说明书的一部分，工作规范书说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。确定任职资格的目的是决定某项工作员工应具备的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。任职资格可以用经验判断的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。某顾问公司将岗位的任职资格分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、心理品质及其他外显特征七大主要要素，在这里需要特别强调的是，任职资格架构七个要素中的知识、技能、职业素养又属于能力素质的范畴；应当指出的是，岗位任职资格的七个部分应当可以看成模板而不是“紧身衣”，在进行岗位任职资格体系设计的时候，我们还可以对七个组成部分进行适度调整。对任职资格架构的七大组成部分可以进一步进行细分，（其他外显特征在后面的文字部分进行阐述，在此不再列示）。
1.教育水平
教育水平应填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。它可以进一步进行细分为学历（教育层次）和专业（教育范围）两方面，在任职资格架构的设计中，学历和专业可以根据国家大、中专院校的教育层次与专业设置而确定。值得注意的是，在进行职位分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育水平时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
2.知识水平
在对岗位内在和外在的系统进行分析之后，应对各种岗位所必需的知识水平进行分析，认真研究胜任每一岗位的员工所需要的基本知识及其应当达到的水平，以便更好地实现“能位匹配”的原则。当然，某职位员工所必需掌握的文化知识及其应当达到的水平，不一定非要通过正规的学校教育获得，也可以通过非正规的普通教育，如自学、岗位培训等获得。岗位知识要求的分析，通常会涉及以下几个方面的内容。
（1）本岗位所需具备的专业知识
所谓专业知识是指属于特定岗位序列应当掌握的知识，如技术序列的专业技术知识。
（2）本岗位所需具备的共用知识
所谓共用知识可以进一步分为两类：一是可迁移知识，二是公司共用知识。可迁移知识是指若干个职位序列都需要掌握的知识，公司共用知识几乎是企业所有职位都需要掌握的知识，如企业文化、企业发展史等。具体可以分为：
1）政策法规知识，即胜任本岗位工作所应具备的相关的政策、法律、法规、规章制度或条例方面的知识。
2）本岗位所需具备的管理知识，即胜任本岗位工作所应具有的经济、管理科学知识或业务管理的知识。
3）本岗位所应达到的外语水平，因专业、技术或业务工作需要，对一种或两种以上外语应掌握的程度，在听、说、读、写方面应当达到的水平。
4）企业发展概况的相关知识。
（3）相关知识
除主体专业知识以外，本岗位需要掌握的其他知识。
3.技能
技能要求应反映从事该职位的员工应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。职位所需要的技能多种多样，需要根据具体职位要完成的任务和职责来确定，通常技能主要包括沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语能力、计算机操作能力、空间想象能力、创意能力等。
4.经验
在组织中，为了保证有效完成岗位工作任务，达到预定的工作目标，除了对员工提出必备的知识和技能要求之外，也会对承担本岗位工作员工所应具有的经验阅历提出要求。这是因为一个员工能否胜任岗位的工作，不仅仅取决于其通过书本间接获得的知识，还需要员工具有一定的通过自己亲身参与生产或工作实践所获得的直接经验。工作经验是指完成工作、解决相关问题的实践经验，它反应的是上任该职位之前，应具有的最起码的工作年限要求，经验可以进一步分为行业经验、相关工作经验、项目经验、成就经验、企业类别从业经验、培训经验等。作为岗位任职资格的一个非常重要的构成内容，工作经验与知识、技能所不同的是能力素质模式理论并没有把经验纳入到其架构之中。
所谓的行业经验是指该岗位对任职者在行业从业经验上的要求，如一些生产性企业招聘生产控制工程师时对同类生产行业从业经验有最低的限制；相关工作经验是指相类似的岗位工作经验，如高科技企业招聘电子销售工程师时除对高科技行业从业经验有最低的限制外，还要求必须从事过市场营销的工作经历；项目经验是针对一些特殊职位而设置的，如对高级工艺工程师要求其必须有过相应工艺研发项目的指导经验；成就经验是指该职位的要求必须取得过一些成就，如对首席工程师要求必须有过得到全球行业公认的研究成果的成就经验；企业类别经验是指一些企业对特定的类别企业从业经验，如军工企业从业经验，或外资企业从业经验等；培训经验是指必须接受过某种类别的培训后才能上岗等。
5.职业素养
职业素养是指岗位对员工从业最基本的要求，是对员工个体特征的具体细化，只有具备任职资格所要求得职业素养，员工才有可能胜任该职位。按照心理学家麦克利兰的观点对职业素养进行分类，职业素养可以进一步分为社会角色、自我概念、特质、动机四个方面的内容：
1）社会角色指岗位任职者基于态度和价值观的行为方式与风格。
2）自我概念指岗位任职者的态度价值观和自我印象。
3）特质指岗位任职者身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
4）动机指岗位任职者对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
6.心理品质
心理品质是指胜任工作所需要任职者具有的心理要素。心理品质分析是根据岗位的性质和特点，对员工心理素质及其发展程度的要求所进行的综合分析。按照心理学的解释，“心理”是感觉、知觉、记忆、思维、情感、意志，气质、性格、能力等心理现象的总称。“素质”是人先天的解剖生理特点，主要包括人的神经系统、脑的特性，以及感觉和运动器官方面的特点。心理品质，是专指人的心理在遗传素质基础上，经过后天的环境熏陶和教育所具有的实际水平和发展潜力。
根据国外心理学家的研究，与职业有关的心理品质包括以下11项：
1）智力（G）。一般学习能力，理解工作指令和原理的能力，推理与判断能力。
2）语言能力（V）。理解词义的能力，运用语言的能力，理解语句、段落和文章中心思想的能力。
3）数字能力（N）。迅速、准确地进行算术运算的能力。
4）空间理解力（S）。图形视觉思考能力。理解空间形状、平面和立体客体之间关系的能力，具有对二维、三维空间客体做出视觉判断的能力（如阅读蓝图、解决几何问题等）。
5）形状视觉（P）。对客体、图样、表格的细微部分的感知能力，对形状、长度差异做出视觉比较和辨认的能力。
6）书面材料知觉（Q）。对语言、表格材料细节的感知能力，对复印文件差异的观察能力，校对文字、数字材料，防止计算差错的能力。
7）运动协调能力（K）。迅速、准确地协调眼、手、手指并做出准确动作的能力。
8）手指灵巧（F）。迅速、准确地移动手指，操纵小件物体的能力。
9）手的技巧（M）。轻巧、熟练地进行手工操作，安放和转动运动物体的能力。
10）眼、手、足协调能力（E）。根据视觉刺激，手足配合活动的能力。
11）颜色分辨能力（C）。观察识别相似或不同色彩的能力，相同色彩在阴影中或其他明暗效果不同情况下的分辨能力。
7.其他外显特征
岗位任职资格还包括其他一些外显特征，这些外显特征有身体素质、上岗证、外表容貌等要素，不同岗位需要选择不同的要素。例如，星级酒店的前台接待要求容貌端正、电话接线员要求声音甜美、建筑施工员要求没有恐高症并持有《施工员证》等。
由于各类岗位对员工的要求，涉及人的多方面素质，诸如知识、经验、技能、能力，以及性格、气质等心理条件。随着心理学、生理学、管理学等学科的自发展，特别是现代人力资源管理学的出现，使职位分析的内容和范围，向更高、更深的层次拓展。
2.3.2 运用胜任特征的冰山理论构建任职资格体系
1.胜任特征模型[29]
（1）什么是胜任特征
对岗位胜任特征概念的解释，国内外学术界有不同意见，它最早是在著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）发表的“Testing for competency rather than for intelligence”一文中提出的。作者认为胜任特征应当是那些在特定工作情境中与工作绩效紧密相关的，能够把某职位中表现优异者与表现平平者区别开来，并能以概括化的行为模式加以描述的个体相对固定和持久的行为特征。胜任特征是一种相对固定和持久的行为模式，它强调在实际操作中应该关注“人怎么去做”，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括。综上所述，岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。把胜任特征的基本要素自上而下排列，可以得到如下几个层面：
1）知识。对某一职业领域有用信息的组织和利用，如对电器产品市场营销策略的了解。
2）技能。掌握和运用专门技术的能力，如英语读写能力、计算机操作能力。
3）社会角色。一个人在他人面前想表现出的形象，如以企业领导、主人的形象展现自己，想成为工作团队中的领导。
4）自我概念。对自己身份的知觉和评价，如将自己视为某一领域的权威或教练。
5）特质。身体特征及典型的行为方式，如善于倾听他人，做事谨慎、持之以恒，喜欢冒险等。
6）动机。那些决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳喜欢自己。
胜任特征模型就是对员工工作中所需要的核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总和。
组织在运用胜任素质方法进行人力资源管理时，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，组织还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。
（2）胜任特征的类型
国外人力资源管理专家的应用研究成果证明，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能够预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任能力指标，主要分为六大胜任特征类型。
1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。
2）助人与服务特征：人际洞察力，客户服务意识。
3）影响特征：影响力，权限意识，公关能力。
4）管理特征：指挥能力，团队协作意识，培养下属，团队领导能力。
5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。
6）个人特征：自信心，自我控制意识，灵活性，组织承诺。
（3）如何确定胜任特征模型
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征。因此，企业应根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行管理。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
其中各部分包含的内容如下：
1）个人的胜任力，指个人能做什么和为什么这么做。
2）岗位工作要求，指个人在工作中被期望做什么。
3）组织环境，指个人在组织管理中可以做什么。
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
（4）胜任特征的识别方法
胜任特征是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，可以通过一些测验来进行识别，通过收集和分析数据，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架。进行胜任特征的测验需要满足下面几个要求：
1）最好的测验项目应该是特定情境中的工作行为取样。
2）测验应该反映个体（在特定工作情境中）学习后的变化，也就是说测验反映的是可确定、可变化的特征，而不是难以确定和改变的特征。
3）测验内容应该与实际的工作绩效相关联。
4）测验内容应该公开并且让被测试者知道要测试的特征（强调对被测试者的导向作用）。
5）测验应当采用操作性思维模式来最大限度地概括多种行为。
基于对胜任特征的不同理解产生了几种胜任力的识别方法，实践中常用的主要有：
1）过程驱动法。过程驱动法是胜任特征评估的最古老方法，之所以叫过程驱动法是因为其更多地强调工作的过程。在这种方法中，我们把目光集中在高绩效者身上，观察他们的行为，记录他们的成效以及他们为了完成工作所做的一切。
2）行为事件访谈法（Behavior Event Interview，BEI）。BEI已经被实践证明为获取行为证据的最好的方法，它一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术。关键事件访谈通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。
3）趋势驱动法——未来职位分析。上述的两种方法是从过去的行为中提取信息，而现实中的环境因素变化太迅速，用过去预测未来是不够的，甚至可能是有害的，这导致了趋势驱动方法的产生。趋势驱动法把注意力集中在影响职位、团队、行业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任特征。
根据McClelland的思想，胜任力是那些在特定工作情景下、与工作绩效紧密相关的个体特征。特定工作情境的本质是组织的战略及其所决定的业务模式。既然是战略，目光就绝不仅是在当下。因此，分析过去的行为应当作为达成未来优秀绩效的证据之一而不是唯一的证据，在实际操作过程中关注组织的发展战略，把握好过去与未来两条线，可以采用BEI与趋势驱动法两种思想相结合的识别方法来确定具体职位的胜任特征。
（5）构建胜任特征模型的步骤
建立胜任特征模型，首先需要选择适当的胜任特征要素，而行为事件访谈法在胜任特征要素的揭示上比较有效，运用该方法建立胜任特征模型的具体步骤包括：
1）确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。
2）选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、360度评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察法。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
4）分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析和概念形成等环节。
5）验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型。
选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考查“交叉效度”。
根据胜任特征模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考查“构念效度”。
使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考查他们在以后工作中是否表现更出色，即考查“预测效度”。
6）应用胜任特征模型。逐步引入并推行基于胜任特征的人力资源管理。
（6）胜任特征五大类通用模型
1989年斯潘塞（L。M。Spencer）建立了几类人员胜任特征的通用模型。是以专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家为例，可供企业在确定员工胜任特征时参考的胜任特征模型。
2.如何用冰山理论区分员工素质
我们把一个员工的全部才能看作一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的知识和技能，这些就是员工的显性素质，只占总体的1/8，这些可以通过各种学历证书、职业资格证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的部分，包括价值观、社会角色、自我概念、特质和动机，我们称之为隐性素质，占总体的7/8，它是“冰山理论”的核心内容。要培育优秀的员工素质，就要重视隐性方面的内容，因为它在很大程度上影响着员工的显性素质。表示人员素质在“冰山”上的具体分布。
员工素质的“水上部分”随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，通过培训能够起到较显著的效果，但很难从根本上解决员工综合素质问题。员工素质的“水下部分”如果不加以激发，它只能潜意识地起作用，这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被员工们所忽视。然而，如果员工的隐性素质能够得到足够的重视，那么对员工的提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也将更加深远。
3.基于胜任特征冰山模型的任职资格体系
胜任特征是个体的潜在特征，是一个人个性中深层和持久的部分，它显示了人的行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。胜任特征中包括的意图，即引发指向结果的行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机，动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必将产生结果。根据这种观点，胜任力可以被形象地描绘成“冰山模型”，该模型可分为五个层次，这五个层次由表及里分别是：知识与技能、价值观与态度、自我概念、个人特质、动机。其中，知识与技能是可以看见的、相对表层的个人特征；而价值观与态度、自我概念、个人特质、动机则是个性中较为隐蔽的、深层的部分。这些“冰山”下的隐性特征颇具神秘感，往往能吸引更多的关注。但是部分不等于整体，过多地关注这些“神秘”的隐性特征，削弱了确定性和可操作性，不利于胜任特征冰山模型的建立和应用。
传统的岗位任职资格设计基本是依赖岗位直接上级的主观判断，由此所带来的问题是：岗位的任职资格缺乏系统性，对于岗位任职资格要求的设计受该岗位上级个人经验的制约；同时这种方式还使得设计出来的岗位任职资格与企业战略要求相脱节，无法满足企业战略核心能力的要求；再次，这种方式往往只注重一些显性的岗位任职要求（如学历、专业、职业技能、经验等），而忽略了更加重要的隐性任职要求（如动机、特质、自我概念、社会角色定位等）。
将胜任特征冰山模型运用于岗位任职资格设计，就能有效地规避了上述问题的存在。胜任特征冰山模型水上部分的知识和技能是基准性胜任特征，而水下部分则是鉴别性胜任特征，这两种胜任特征能够显著区分绩效卓越者和一般者。胜任特征的冰山模型说明了胜任特征是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示人的绩效。其重要的优势在于它涵盖了岗位对任职者的要求，可以给各个组织提供一种对员工要求的“通用语言”，人力资源管理人员可基于这种通用“语言”讨论相关管理问题。该模型的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求，为企业选择合适的员工提供了依据，使企业能够真正做到人岗匹配。避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素在深度与广度上的要求。
前面一节通过任职资格分析，我们明确了岗位对员工的要求，本节中我们将结合胜任特征冰山理论来进一步将任职资格规范化，通过将任职资格纳入胜任特征冰山模型，使企业人力资源管理人员更加明确区分不同类型的任职资格要求，为员工管理和培训提供指导性依据。以胜任特征冰山模型为基础的岗位任职资格体系的构建。
2.3.3 任职资格描述[30]
根据前面分析的任职资格所包括的几部分内容，本小节将重点介绍其每一部分内容如何表述。我们可以按照职位本体系统所采用的分类法，将员工素质分为七个层次，便于分析和评价的时候作为标准。例如，将教育水平分为博士、硕士、本科、大专和高中五级。具体的级别划分还需要考虑到企业的实际需要，下面我们将分别对任职资格体系的各部分如何描述进行介绍。
1.教育水平描述
岗位对学历的要求是能够客观定出的，且学历的划分有统一规定，不会出现交叉或者模棱两可的现象。
2.知识水平描述
对一个岗位的知识要求可以分为广度和深度两个方面来考虑，所谓的广度是该岗位的知识应当包含哪些内容？例如，一个销售部的经理是否仅仅具备了产品和销售管理的知识就足够了，还是需要懂得人力资源、战略管理、财务管理、生产运营等方面的知识？所谓深度是指该岗位在各知识上要求掌握的程度如何？可以采用“精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解”六级识别指标，充分反映和体现出岗位对知识水平的具体要求。例如一个销售部的经理产品和销售管理的知识要求十分精通，而对人力资源、财务管理、生产运营等方面的知识只要求了解。
3.技能描述
与知识一样，技能既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，它所包含的内容也比较丰富，基本覆盖了胜任某种工作的各种能力和技术，如管理能力、领导监督能力、书面表达能力、决策能力等。对一个岗位的技能要求同样可以从广度和深度两个方面来考虑。
4.经验描述
在分析某类岗位对员工所应具有的经验阅历要求时，应当从该类岗位的性质、地位和特点出发，规定一个基本底线。例如，某化妆品公司对大型商场产品信息员岗位规定的具体要求是：“承担本岗位工作必须具有一年以上的店面销售经验”，而对唇膏销售组主管的要求则是：“承担本岗位工作必须具有三年以上的商场销售经验”。
5.职业素养描述
职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任职者个人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能更加重要，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难以通过后天的改造实现改变。
6.心理品质描述
心理品质的研究已经比较成熟，因此，在进行员工心理品质要求的描述时，可以采用5～7级量表分析的方法。将心理品质所包含的11项内容分别划分为5～7级，给每一级别定义，确定划分标准，建立好评价量表之后就可以根据岗位需要，在量表上标注每一项上具体要求达到的级别。量表的设计比较简单，企业可以选择较为重要的几项心理品质来进行设计，在这里不再过多介绍。
7.其他外显特征描述
岗位任职资格这部分内容会涉及对员工性别、年龄、身体素质、容貌等方面的要求，这些要求一般需要跟岗位性质紧密联系在一起，不能对任何职位都提出外显特征的要求。企业在进行外显特征要求的描述时应避免出现各种歧视，不违反劳动法的相关规定即可。例如，礼仪接待员要求容貌端正，身高达到某一标准；健身陪练员要求身体健壮，经理秘书要求是女性，年龄不超过某一上限等。
最后，一个完整的任职资格描述会形成工作规范，可以通过文字或者表格的形式来表示。为了使整个任职资格的分析更加科学、完整和规范，我们提供了一张任职资格标准表。它介绍了任职资格各构成部分的标准，可供参考。
根据胜任特征模型，对深层人格特征的定义如下：
1）客户服务意识。有帮助和服务他人的兴趣，努力地去发现顾客或客户的需求并满足这些需求。
2）专业知识。指对工作相关的知识的精通了解（包括技术、职业或管理方面）、扩展和利用技术知识的欲望，或指导他人有关工作的知识。
3）人际沟通。指能够通过有效的方法与他人准确轻松地进行交流和信息的传递能力，包括书写及谈话等多种渠道的沟通方式。
4）主动性。在工作中，相对于别人或工作要求和期望做的工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作，在发生的事件要求采取行动之前就主动采取措施，提高工作成绩，避免失败，发现或创造新的机会。
5）灵活性。指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应环境变化需求的能力。灵活性表现为一个人理解并重视事务的不同变化，使自己适应和有效工作于多样的环境、个体和团队中，可以依照情况需求来应变做事的方式，或易于接受变化。
6）自信。指一个人相信自己具备选择有效途径完成某项任务或解决问题的能力，包括相信自己能适应日益增长的挑战性的环境。相信自己的决定和选择，以及相信自己建设性的处理失败的能力。
7）自我控制能力。也称压力的承受能力，指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力、受激时，保持冷静、抑制负面情绪或行动的能力。
附录2-1 如何做好职位分析
1.如何将“事”交待清楚
将“事”交代清楚的前提是，要明确“事”从何处来。事从企业的战略中来，从组织承担的职能上来，从流程中来。一个部门内各岗位的职责（事）之和，要承担起部门的职能。事从何来弄清楚了，剩下的就是描述。对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上，要注意每个结果之间不能有重叠。对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有有关岗位的大大小小的“事”列出来，该合并的合并，该提炼的提炼，不怕唆。尤其要注意动词的使用，例如：提交、审批、修改等，动词用的不准确，会直接导致职责的含糊。最后归纳出的职责，最好不超过八项。
不同行业、工作类别、职位，阐述“事”的方法和技巧各有不同，但有一个最重要的共性，就是要将“事”的三个特征阐述清楚，一是工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、产出、劳务等；二是工作的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规范、条件等；三是工作的转换特征，一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、技术、方法是什么，在转换过程中人的行为、活动有哪些。
2.如何将“人”描述清楚
以往，人们习惯抛开工作职责来谈任职资格。提到任职资格，就是学历、专业、工龄和职称等。有的企业为图方便，一个企业只有一份任职资格。不管是技术、管理还是操作岗位，一律“本科以上学历，三年以上实践经验”。实际上，企业内各岗位的工作内容和职责不同，对岗位上人的要求就不同。如何描述“人”，这离不开岗位的关键胜任能力。每一个工作职责涉及的知识和技能经验和特质，就是这个岗位上的“人”应该掌握的。这不需要太多的技巧，只要仔细描述，就会得出比较具体的任职资格，在这样的任职资格基础上才能谈招聘。
“任职资格”是分析从事某职位最低的任职资格，写好“任职资格”的重点和难点是如何准确的分析出某职位的核心（关键）任职能力（条件）。基于职位的素质特征分析是职位分析人员最感棘手的工作，我认为较好的方法是从工作本身出发，与从业者及其主管积极沟通、探讨。一般说来对“人”的描述较对“事”的描述容易一些。但对一些正在开拓国际市场的中国企业而言，如何选人和选择什么样的人很多企业以前并不一定有经验，很多工作都是在摸索过程中，但这样的工作非常有意义。这也需要描述工作范畴，要区别对待不同国籍员工的国情，要考虑所在国文化背景和当地劳工法律等因素。在前期，对“人”的工作要求和实际情况可能有出入而且工作过程也处于磨合过程中职位分析具有很重要的意义并且这需要在实际工作中根据遇到的新情况和新问题，不断补充和改进。不断探索和总结，这是企业走向国际化的必由之路。
另外，在描述“人”时，要建立基于素质特长的任职资格体系，不仅要描述从事某岗位所需要的知识和技能等外显因素，还要描述该岗位所要求的个人潜能，如内驱力、社会动力、个性品质、自我形象、价值观、态度和社会角色等。事实上，素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起到决定性作用。
3.基于胜任素质特征的任职资格如何确定
确定基于素质特征的任职资格是一项非常难做的工作。显性的素质，如知识、技能等我们比较容易观察出来，但隐性的素质如个性、价值观、动机等是深藏于人的内心，难以觉察的。我们经常说要用合适的人，那么什么是合适的人？不仅仅是知识和技能合适，更重要的是冰山之下的特质，如天赋、个性、内驱力等，这些都是决定员工绩效的重要因子。根据岗位的关键胜任能力，将以前忽略的对人的才干、个性、内驱力、价值观等因子一并考虑，这样的任职资格标准才能真正保证我们找到最合适的人。有的行业已经编写出核心能力词典，这些方式都是企业可以借鉴的，但同样的职位，同样的工作内容，在不同的企业，所需要的关键胜任能力也是有差异的。
任职资格的确定是一个综合评定的过程，即担任此职位的人员必须具备该职位所要求的能力。但是，对某些方面有专长的人，也可以侧重考虑，或放在适合他的岗位。例如，一位员工性格外向，言辞很有鼓动性，喜欢说服别人，但他与人合作不是特别理想，那么，可以考虑他做业务员，或做一些市场拓展方面的工作，而不能把他安排在配合紧密性较高的岗位。对具备某些特殊才能的人，在任职资格的确定上也可从宽考虑，应抓住他较突出的能力及对公司整体运作的作用，如果在对公司的效益贡献或整体环节能够起到较重要的作用，应忽略其他非重点的任职资格要求。
另外，任职资格的确定要力求创新、动态调整。职位分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，职位分析就必须进行相应的调整，但毕竟职位分析的结果——工作描述书总是落后于环境的变化。因而，这就要求人力资源管理者在职位分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素尽早考虑到工作描述书中去。那些一成不变的职位说明书，在实际工作当中起到的作用将越来越小，甚至起到适得其反的作用。