梁昭贤
品牌建设好比盖大楼，不同高度的大楼要有不同深度的地基。品牌建设又好比是练武术，靠花拳绣腿虽然可以风光一时，但马步没有蹲好，底盘虚，终究会败下阵来。
——梁昭贤
苦行僧的“野心”
《新约马太福音》中说：耶稣指示门徒，他必须上耶路撒冷去，受长老、祭司长、文士许多的苦，并且被杀，第三日复活。彼得就拉住他，劝他说：“主啊。万不可如此！这事必不临到你身上。”耶稣转过身，对彼得说：“撒旦，退我后面去吧！你是绊我脚的，因为你不体贴神的意思，只是体贴人的意思。”于是，耶稣对门徒说：“若有人跟从我，就当舍己，背起他的十字架，来跟从我。因为凡要救自己生命的，必丧掉生命；凡为我丧掉生命的，必得着生命。人若赚得全世界，赔上自己的生命，有什么益处呢？人还能拿什么换生命呢？人只要在他父的荣耀里，同着众使者降临，那时候，他要照各人的行为报应各人。我实在告诉你们：站在这里的，有人在没尝死味以前，必看见人子降临在他的国里。”
耶稣是为了赎人类的罪而甘愿死去的，他是甘愿受苦的“神之子”。于是后来的基督教里有很多派别以苦修著称，如方济各会，如畅销书《达芬奇密码》里的天主事工会。苦行僧，《现代汉语词典》的解释是：用苦行的手段修行的宗教徒。显然，苦行僧并不是基督教专有的，然而，说到苦行僧的所谓“野心”，却又不得不提到基督教，尤其是耶稣，因为耶稣还说过一句话。
《新约马太福音》中耶稣说：“这样，凯撒的物当归给凯撒；神的物当归给神。”他们听见就稀奇，离开他走了。
当耶稣说出“神的物当归给神”的时候，他也许想到了《旧约创世纪》中的神创造天地的记载：起初，神创造天地。
后来基督教的苦行僧们在烈日炎炎的大漠里，在寸草不生的高山上，忍饥挨饿，默默祈祷，甚至用鞭、苦修带等给自己的肉体带来伤害，从而渴望着求得灵魂升入天堂。然而更多的时候，苦行僧们首先获得的不是天堂，而是人们的景仰。就像耶稣是否升入天堂暂且不论，他至少两千年来获得了世界各地众多人们的景仰一样。
很长时间以来，广东顺德的格兰仕集团就一直将自己的角色定位成“苦行僧”，想做全世界的名牌制造中心，在大规模的贴牌生产中赚取简单的似乎少得可怜的利润。这个如今已经有27年历史的民族企业，当无数的企业走着多元化的道路，走上股市，花巨资打造自己的所谓品牌的时候，它的老总为什么仍然低调地宣称自己还要做“50年的苦行僧”，还要一心一意地做OEM，还要10年只做一件事——空调？
所有的苦行僧们首先都是虔诚的，对他们的信仰有着强烈的献身热忱，理论上说，他们绝不是沽名钓誉之徒，就在最狭隘的小人心里，也不能说耶稣是为了赚取几千年人们的信仰而走上十字架的。但是客观上，虔诚的人们，那些有着献身精神的人们，的确获得了人们的真心实意的景仰。格兰仕集团做国外世界名牌的OEM，做他们的加工车间，同样怀着职业的热忱，一丝不苟地做着，利用自己的人力资源，降低成本，奉献出了完全和世界名牌匹配的质量。所以如今，格兰仕是名副其实的世界名牌制造中心。仅此一点，它就获得了人们的钦佩。但“神的物当归给神”，苦行僧们并不想获得人们的景仰（虽然客观上这总是跑不掉的），他们是想和耶稣基督一起，来到天堂，求得灵魂的安息。
一、不是老大，该做什么？
1992年，原来生产羽绒被的顺德桂洲羽毛加工厂改名广东格兰仕企业（集团）公司，放弃羽绒、毛纺等的生产，开始生产格兰仕牌微波炉，这是格兰仕历史上的第一次产业转型，被誉为“壮士断腕”。从日本考察归来的梁庆德、梁昭贤父子，看中了微波炉这个当时也许算是高科技的家伙，而且，自己甚至整个企业对这个东西都是一窍不通。但梁庆德总裁说：“越是不懂的东西越有干头”。就在那一年，梁氏父子拿出了所有的积蓄，从日本、美国等国家引进了全套具有国际先进水平的生产线，经过技术人员对关键技术的改造，生产出了不同于其他厂家产品的40多款新型微波炉，但十几年经营企业的经验，更让他们相信质量的重要性。所以，除了生产线是国际上具有先进水平的，选用的零部件也都是国际优质产品零部件。引进高级技术人员对质量严格要求，对操作员工也实行培训上岗制度，在那个时候，这些都是前卫的企业经营理念。梁庆德认为，国外名牌产品的优势首先在于质量，要想做成世界名牌，首先在质量上不能输于他们，而在价格、服务上超过他们。
那个时候，微波炉在中国还是一个全新的概念，价格也高得吓人，在中国的微波炉生产商，如美国惠而浦等，主要是做国外出口，而且占据市场的都是国外品牌。卖出第一个微波炉，有一个故事。这个故事的主人公是现任格兰仕副总陈曙明先生。作为格兰仕的第一代业务员，他被梁庆德总裁派到上海这个改革开放后的时髦城市，去推销第一个格兰仕微波炉。作为第一个打进上海的业务员，陈曙明副总联系的第一个对象就是上海南京路的号称“中国第一店”的百货公司。但是，那个时候，格兰仕的羽绒被已经小有名气，人家觉得这种企业居然做起了微波炉（当时还算高端家电产品），这玩意儿可是外国才能做的！陈曙明副总却毫不放弃，坚持着用心感动商家，终于有一天，百货公司同意让他的那个微波炉上柜试试，但条件是如果卖不掉就赶快拿走。等待是艰苦的，然而，三天后，陈曙明副总终于卖出了第一台微波炉，给梁总打电话，什么也不说就哭了。从这开始，格兰仕制定了促销员制度，像陈曙明副总一样和商场营业员、柜台组长打交道，这个营销策略为格兰仕赢得了最初的生存空间。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率跃居国内第一。
1996年，为了实现“努力，让顾客感动”，也为了抢占更大的市场份额，梁庆德总裁举起了价格之剑。从广州考察归来的梁庆德总裁全部停掉毛纺厂的生产线，把所有资源向微波炉集中，进行规模生产，把成本降下来，然后大幅度降价。这一降，幅度就达到了40%，原来要花掉工薪阶层半年工资的微波炉，一下子成了可以飞入寻常百姓家的“旧时王谢堂前燕”，微波炉的销量从前一年的不到100万台，一下子飙升到200万台，格兰仕市场份额提升到34.7%，这是格兰仕第一次尝到价格战的甜头。1997年，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号，这年十月，再次降价，全年微波炉销售量达198万台，市场占有率格兰仕公司厂区达到了47.6%，稳稳坐住了第一把交椅。在价格战的过程中，梁昭贤执行总裁的一段话最让人玩味：“一个农民进城，想买一件西装，营业员告诉他，穿西服要打领带，打完领带还要穿皮鞋，穿了皮鞋还要整发型。最后这位进城农民‘改头换面’成了‘诗人’。如今，‘中国制造’正走在成为‘诗人’的路上：过去我们洗脚上田搞实业，是为了有碗饭吃；随后我们进城‘打工’，是为了学技术，提高自己的竞争力；如今，我们出海‘探路’，就是为了国际化，少走弯路。”格兰仕正在“打工”，做一个苦行僧，他的价格战来自于别人的生产线和自己的人力资源的结合，梁昭贤执行总裁在接受日本朝日新闻社记者采访时说：“我所理解的‘中国制造’的含义很清楚，那就是像日本20世纪五六十年代那样奋发图强，以价廉物美的竞争优势狂风暴雨般地冲向国际市场，像牛一样辛勤工作，像狼一样寻找机会，像刘翔一样跨栏，像姚明一样投篮。‘世界工厂’是中国经济发展过程中的必经阶段，但不能永远满足于这一阶段。”更具体的阐述属于格兰仕副总俞尧昌。格兰仕首先把自己定位成国际价值链的“生产车间”，然后利用自己廉价的人力资源和土地资源开始整合微波炉产业链。比方说，格兰仕本来没有微波炉变压器的生产线，但欧美和日本的变压器生产成本都高达20美元以上，俞总说：“把你的最先进的生产线搬到我这里，我帮你生产，价格是八美元的成本价，但是，这个生产线的使用权归我，除了供应你，剩余的时间就归我支配。很显然，之所以能够把一个变压器做得那么便宜，关键在于供我支配的剩余的时间。在欧美企业，工人每周开工一般25～30小时，而在格兰仕，每天实行三班制，每周开工时间可以达到150小时，同样是这一条生产线，到了格兰仕就可以将产能放大6～7倍。”这就是经典的格兰仕“美食城模式”。正是凭借这种几乎免费的先进生产线，格兰仕不仅和200多家世界跨国公司合作，建立了良好的合作关系，获得了基本的利润，而且训练了自己的人力资源，并把自己产品的质量做到了和国际名牌一样的好。这样“打工”，真正学到了技术。品牌的条件已经具备，剩下的，就是品牌的营销了。
二、成了老大，该做什么？
1998年，由于东南亚金融风暴，韩国微波炉厂商为了渡过危机，在海外市场低价抛售积压产品，对欧美微波炉企业造成极大冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，这给了格兰仕一个大的商机。这一年，格兰仕获得了微波炉全球第一的“单打冠军”，同时，大量侵入欧美市场使得格兰仕这个牌子开始为世界所知。2000年，格兰仕微波炉生产量达到1500万台，产能成为全球第一。格兰仕在微波炉制造这一点上成了名副其实的全球第一。携着这个“冲击波”，格兰仕第四次挥起价格利剑，当年的“价格屠夫”如今已经是“价格大鳄”，目的已经不是市场份额，而是清理市场上的其他微波炉厂商，很明显，格兰仕要开始他自己的品牌建设了。
当年，格兰仕转产微波炉的时候，广大国民还不知微波炉是何物，但格兰仕也没有更多的钱去制作大广告宣传自己的产品。梁庆德总裁认为，在全国只有几十万台的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的情况下，谁能让他们在第一时间接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国400家媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁效应，有关微波炉的文章铺天盖地。又花一年时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的实用大全和菜谱900例，免费赠送100万册，还精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使得微波炉概念迅速普及的同时，格兰仕的牌子随之叫响全国。
如今，格兰仕仍然没有用广告狂轰滥炸，只是在抢占消费者心理认知上频频出招。瞄准下岗工人，欲花3年时间、1亿元人民币打造1万个微波炉美食加盟店，创造10万就业岗位，同时引导微波炉消费新潮流，培养更大的市场，促进产品升级换代。宣布援修家电遗孤，依靠自己在全国的3000多个服务网点，将那些在残酷的市场竞争中死掉的家电企业的产品作为自己的产品来维修。向禽流感疫情严重国家捐献千余台光波炉，向2005年受海啸影响的东南亚国家捐献光波炉和光波空调。这些活动，同样作为格兰仕的品牌活动的一部分而存在。
而当法国巴黎的迪斯尼乐园刮起“中国风”的时候，格兰仕品牌已经实实在在的走上了前台。来自欧盟各国的200多个客商为格兰仕的众多新品惊讶不已，据说，法国《BBM》新闻周刊的总编辑瑞佛在采访格兰仕的执行总裁梁昭贤时说：“你们把家电产品做得像时装一样，但定价却不贵，让‘灰姑娘’也穿得起‘皇后’的丝袜。你们吹来的‘中国风’，威力太大了。”格兰仕是以全球第一名牌制造中心的心理认知来策划这样的新品推介会的，它所产生的品牌冲击力，要远远大于一些华而不实的广告。事实上，作为已经赢得巨大市场的企业，“第一”本身所成就的品牌效应才是格兰仕梦寐以求的。在中国制造业界的对品牌建设的两大理论流派中，格兰仕选择的是先易后难的道路：先做好自己比较有优势的环节，然后上升至做品牌。如今，格兰仕的品牌效应正迅速攀升，对“苦行僧”而言，他们依然要“制造”下去，因为世界的产业链分布决定中国还无法去做技术，苦修的“苦行僧”正赢得人们的景仰，但最终的目标却还没达到，因为那是灵魂的事情。
如今在整个格兰仕，“苦行僧”精神依然强劲。艰苦奋斗作为格兰仕革命成功的传家宝，（梁庆德）一直是格兰仕人克服困难的精神支柱。当年梁庆德总裁在一片荒滩上创造出奇迹，面对洪水灾难咬紧牙关，借钱给大家发工资，到现在面对原材料上涨，资源供应紧张，全体员工加班加点，梁庆德总裁说：“在格兰仕，即使你三更半夜起来，看到的生产场景还是和白天一样，这是格兰仕的常态。”梁庆德总裁曾经专门写过“论艰苦奋斗”，文中说：“艰苦奋斗是一种美德，它不仅仅是企业的一种传统美德，还是整个社会都应该崇尚的一种美德。但做到艰苦奋斗毕竟不是一件简单的事情，所以就需要我们必须有一种信念作为艰苦奋斗的根基。这种信念可以是企业一个伟大的目标，当我们全力以赴向目标迈进的时候，这种信念又会给予我们源源不断的动力，使我们在艰苦奋斗的时候有一种迫切的使命感，我们为达到这个目标而将奋斗转化为我们肩上的一种沉沉的责任和使命。当我们为这种责任和使命义无反顾的奋勇向前时，我们能够在艰苦奋斗中感受到生命的真正意义。”
三、如何成为真正的老大？
1998年，格兰仕在美国建立研究开发机构。这个机构本来主要是研究微波炉技术的。2000年，梁昭贤从父亲梁庆德手中开始接管格兰仕的权力，“小梁总”开始利用美国的研究机构开发空调。2001年，格兰仕推出世界上第一台不锈钢豪华空调；2002年，格兰仕空调全面进入欧美世界主流渠道；2003年，格兰仕空调闯入国产空调出口四强，同年10月，格兰仕在广东中山圈地3000亩，打造“全球最大空调制造基地”，同年12月，格兰仕美国研究中心成功开发出世界上第一台光波空调；2004年，格兰仕携光波空调在德国科隆展、广交会、米兰展三大国际会展上狂收订单10亿美元，同年12月，格兰仕宣布全面停产普通空调，扩大生产高端光波空调。2005年5月20日，格兰仕正式对外宣布“世界最大空调基地一期工程全面竣工”，一期工程产能650万台，当天，格兰仕第500万台光波空调下线。
这是一场豪赌！格兰仕的目标非常明确，就是像微波炉一样十年如一日的打造第二个世界第一。格兰仕执行总裁梁昭贤引用祖籍广东顺德的李小龙的话说：“我不敢说我是世界第一，但绝不承认我是世界第二。”“小梁总”的梦想和父亲并不完全一致。虽然同样是“世界第一”，父亲的微波炉只是“全球制造”，而儿子的光波空调却是“世界创造”，在儿子看来，“中国制造”其实有三个危险：市场拉美化、技术殖民化、品牌边缘化。国外企业掌握着核心技术，只是将生产车间搬到中国，中国人日复一日加班加点，却可能没有利润，自己的品牌建设更是一个没法实现的梦。同时，虽然父亲当初就有强烈的名牌意识，认为中国的工业如果创造不出自己的品牌就只能沦为外国的附庸，而办企业，就是要完全独立的创造出国际一流的属于中国的名牌产品，实现实业报国的梦想。但是，世界第一的微波炉只是产销量的第一，却不是品牌的第一，某种程度上，其品牌价值都不能算国际一流。如今，同样挥动价格利剑，同样要从零开始，同样要十年如一日地做专一个空调，同样宣布要在微利时代生存，“小梁总”挥动着投资20亿的全球最大的中山空调生产基地，要做的却是技术，光波空调是全球首创，格兰仕吝啬于投广告，每年的研发投资却占了全球销售总额的3%。显然，格兰仕要实现的是“实业报国，品牌强国”的梦想。
“小梁总”曾发过“品牌地基论”的妙论，如今是该开始建地面上的建筑物的时候了。“全球最大的空调生产基地”某种程度上可以说是为了抢占空调制造者和空调消费者的心理滩头。冲刺空调老大，在众多业内人士看来，空调行业已经不比当年的微波炉，会给格兰仕一个好的机会，同时，同行们为了保住自己的市场份额，对这匹空调“黑马”肯定会不遗余力地出手打击。不过，这次格兰仕出手国内，打造“空调航母”，走的是“大迂回加闪电战”的路数。大迂回，作为一种战略源于古代蒙古人，在围猎的时候，以快速和凶狠猎杀目标物，不给对方喘息的机会。作为追击战的最高阶段，大迂回是进攻部队避开对方的整个格兰仕微波炉在生产防御体系，攻击敌之侧翼或者后方从而实现对敌方的合围态势。格兰仕光波空调2004年曾在三个国际展会上狂收10亿美元订单，但在国内，格兰仕空调却算不上“二线品牌”。然而，格兰仕的品牌策略却正是避开国内空调巨头们的围追堵截，先在国外全面开花：据中国海关出口统计，2004年，格兰仕以155.7万台的出口量名列中国空调出口的第一名，正是靠着这个“第一名”，格兰仕突然大举回师国内。而这个时候，格兰仕后台动作已经做足：抢占了家乐福、沃尔玛等主流渠道，从贴牌到创牌，保证了空调供需，然后从分散到聚焦，集中全球资源，用不断地推出新品的闪电战主攻国内市场。同时，又挥起价格战的利刃，宣布停产全部普通空调后，将原来的中高端的光波空调按中低档价格水平出售。2005年5月20日，在格兰仕中山空调基地开工盛典上，除了数百名政府官员和知名专家学者到场外，1000多名来自全国各地的家电流通领域的商界巨子也成为庆典中的焦点。显然，向苏宁、国美、五星、大中、永乐等家电零售巨头的到场，显示了格兰仕在销售渠道上新的变更，那就是：将消费者对格兰仕的认知提升到名牌产品的高度，最大化的形成品牌效应。在销售终端，竟然做出“空调送钻表，淡季也疯狂”，“买光波空调惊赠千元水晶太阳镜”的促销活动，狂攻市场份额和消费者的心理底线。现在，格兰仕光波空调被中华商务网列为2005年成长最快的空调企业之一，也是“表现最活跃、成长速度最快、外观设计最时尚”的空调品牌。在众多媒体的民意调查中，又成为最受消费者喜爱的品牌。
这一次，格兰仕是要做真正的空调行业老大，达到整合空调行业的目的，将格兰仕打造成空调业的“航空母舰”，并且在做这个老大的过程中，将格兰仕这个品牌也发展成国际一流品牌。“小梁总”的梦想很明确：将格兰仕从优秀领跑到卓越的顶点。他说：“我们可以达到巅峰，却难以成为巅峰上的一棵绿草，因为这里是生存环境艰险的极限。如果说达到巅峰是一种优秀，那这棵绿草就是一种卓越，因为它的高度超越了巅峰，并能在恶劣的环境中张扬着生命的力量。”
四、民族利益和民族品牌
1978年，梁庆德开始领着十几个人做羽毛加工。那时候还年轻，凭的是“给工厂解决困难，让工人生活改善”的简单而实实在在的信念。1996年，首次挥舞起价格利剑也是因为那次广州之行让他觉得微波炉的价格超出了普通老百姓的消费可承受范围。如今，刚脱下格兰仕工作服不久退居二线的“老梁总”仍然信奉着“努力，让顾客感动”的信念。事实上，在格兰仕的理念里，“实业报国”一直主导着整个公司的发展，“老梁总”写道：“从格兰仕26年整个历史过程看，是为中国人富强、为中国人争光、为社会创造价值的过程。在这个过程中，企业自强不息，努力拼搏，这种心态就是人们说的‘格兰仕现象’。格兰仕走过的26年也不是一帆风顺、没有困难挫折，但格兰仕人在企业的发展过程中形成了坚强的格兰仕理念，所以，格兰仕人在一穷二白、一张白纸的基础上，创造了今天的格兰仕。”作为没有什么背景的民营企业，格兰仕一直兢兢业业地把消费者的利益放在第一位，所谓“对得起消费者的血汗钱”，所谓“我们没有能力使广大消费者富裕起来，但是我们要竭尽全力使消费者辛勤劳动的成果变得更有价值”，在“老梁总”的理念里，民族利益是一件头等大事，企业当然要追求利润，但是企业自身更要追求社会效益，树立诚信的形象。只有这样，建设民族品牌，建设世界一流品牌才谈得上。
“小梁总”在他那篇《中国制造的民族性和世界性》中写道：“中国企业首先要立足中国市场，做大中国市场，才能走向世界，中国企业的发展壮大，离不开中国消费者的理解和支持，中国消费者是‘中国制造’的衣食父母。回想20世纪末，跨国公司扬言三年之内消灭掉格兰仕，对国内民族品牌进行全面打压，格兰仕腹背受敌，经营步履维艰，国内媒体发起了‘红旗能打多久’的民族品牌大讨论，激发国人支持国货的消费运动，给逆境之内的格兰仕送来了‘及时雨’，格兰仕迅速冲出重围，不仅占据了中国市场，而且乘胜追击，征战海外，一举夺得了微波炉世界第一的冠军宝座。一直以来，我们‘吃水不忘挖井人’，本着‘努力，让顾客感动’的企业宗旨，坚持‘虽然我们不能使消费者变得富有，但要通过我们的产品让消费者的劳动成果变得更有价值’的平民主义，回报中国消费者……在开放中，我们一定要避免对外资的过分依赖，加快扶持民族企业的成长。实现我国全面建设小康社会这个目标如果依靠外资主导是根本无法实现的，因为跨国公司是不会为投资国承担太多的社会责任，也不会为受资国的经济发展承担太多的义务。这一点我们必须有清醒的认识。‘从来就没有什么救世主’，中国未来产业结构的调整和优化，国家综合竞争力的提高，一定要依靠我国本土企业的责任和贡献来实现。”在众多的中国企业中，以这样强烈的社会责任感，“实业报国”的思想来做生意的并不多，格兰仕是要做到全球第一，不仅产量第一而且品牌也要世界一流，但这个品牌终归还是中国的品牌。“苦行僧”做的是求得民族经济、民族品牌腾飞的那个时代，这其中渗透着强烈的民族感情。同样是“小梁总”，在《格兰仕的水文化与赢思维》中这样来叙述格兰仕的“水文化”：“傍水而居、背水一战的格兰仕将水乡文明导入到企业文化建设中，以水为脉，以情为络，形成独特的‘水文化’和‘赢思维’：上善若水，厚德载物；柔情似水，水滴石穿；江海之所以能成其大，以其善下也；讲感情、讲正清、讲激情，是格兰仕的本色；得人心、聚人气、鼓士气，是格兰仕最大的本钱。格兰仕的思维就是‘水思维’：低调、低端、低附加值；不张扬、不浮躁、不浮夸、不怕苦、不怕败、不停步；敢想、敢闯、敢为人先；积聚力量，整合资源，在竞争中产生爆发力，在团结中产生新动力，不断掀起行业洗牌的巨浪。”也许在一些行业内同行眼里，格兰仕是一个冷血的价格杀手，但是从消费者，从民族经济和民族品牌的角度看，格兰仕是一个有情有义的企业，也是一个让国人景仰的企业。
结语：
格兰仕总部紧邻美丽的细滘河。27年前，这里还是一片荒滩。广东一向多雨，所以紧靠河岸的格兰仕总部常受洪水的侵袭，美丽的细滘河其实在格兰仕人眼里更多的带来的是祸害。1994年，一场百年不遇的洪水泛滥，仅仅因为一个小小的老鼠洞，整个大堤失守，老员工胡兆成如今还清楚记得，在失守的最紧急时刻，德叔下令迅速把工厂电源切断，以保证员工们的安全。在大家都撤到安全地带时，德叔又立刻叫员工们集合以便核查是否有人落水。德叔说：“洪水淹了厂，可咱们人一个都不能少！”在格兰仕的一个工厂的大门上，悬挂的是“人是格兰仕的第一资本”，像格兰仕这样重视人力资源的企业，也许并不多见。在格兰仕，从1997年开始，梁庆德总裁几乎每年都会给员工写一封亲笔信，在梁氏父子看来，“‘人’字其实是代表一种相互的支撑，支撑起格兰仕这座摩天大厦的是一代一代的格兰仕人，他们是企业的钢筋铁骨。”人们常常谈起的还有一个叫做“小白的故事”。格兰仕成都营销中心的白勇刚经理的桌上放了一个小镜框，里面不是镜子也不是什么照片，而是一封执行总裁梁昭贤写给他的亲笔信，大意是：成都营销中心制定的营销很有针对性，这几年白经理在四川进步很大，希望白经理不仅带好“兄弟连”，也要带好“娘子军”（促销员队伍），团结商家，争取把这块市场做大做强。紧接着还有白经理的读后感：过去成绩已经过去，一切从零开始，要把贤哥的鼓励化作动力，用新思维炒“新川菜”，用翻一番的决心，再创翻一番的业绩，努力向亿元大省冲刺。发现这个故事的是现任总裁助理赵为民。人们从他们对老总的亲切地称呼中就能感受到格兰仕“人情脉脉”的底蕴。美国钢铁大王卡内基曾经有句名言：“把我的厂房、设备、资金全拿走，只留下我的人员和组织，四年之后，我仍然是钢铁大王。”“小梁总”在引述这句话时说：“这就是大企业家自信自强的霸气。”的确，格兰仕如今虽然还不能这样说，但是它走过的路，却让人感觉到“格兰仕人”这个概念，对格兰仕这个企业、这个品牌都是最有力的支撑。
2005年4月29日，梁昭贤执行总裁做客央视“品牌中国”栏目，将自己的品牌魅力和自己的“同乡”李小龙联系起来，他引用的那句李小龙的经典话语也让人印象深刻。他认为拳击这种运动和自己的品牌形象最相似，他认为，做企业就像拳击，首先要保护自己，先生存再发展，再者要随机应变，刚柔相济，该出手时一定要出手。同时，他希望格兰仕能够不断地争创世界冠军，能够像中国的四大发明一样，得到世人的尊重，既要做500强，更要做500年。“苦行僧”已经底气十足，凭借着格兰仕的资金、人力和技术，它要向自己的目标发起冲锋了——向国际一流名牌进军！同样，“苦行僧”也是谨慎的，它宣布还要做更长时间的苦行僧，“小梁总”说得好：“近几年，关于做‘全球制造’还是做‘世界名牌’的争论比较激烈，有的企业甚至制造舆论，说‘制造’是低级、屈从的竞争方式。其实，战略选择无所谓贵贱，打造‘世界名牌’也是格兰仕的目标，但前提是要具有国际市场竞争力，我们的名牌运动是在企业良性发展的基础上进行的，而非满足一时的急功近利，绝不能浮躁、投机，不能红了几年就向政府伸手，靠政府和银行输血。”