总经理李福成
燕京在把资产做大做强当中确立了五项原则：“择优而进，优势互补，管理克隆，品牌整合，市场共融”。这样做的目的，不是为了整合而整合，而是把整合看成一种手段，看作是一个过程，目的是为了强强联合，携手并进，共同发展。
——李福成
啤酒花里绽放的民族品牌
燕京，北京的古称。早在3000多年前就是周朝燕国的都城。此后经过1000多年的战争与和平，这里便成为中国的政治经济中心，直到明永乐元年，即公元1403年，出于地理方位上的考虑，燕京改称北京并延续至今。关于这里的民风，中国唐代作家韩愈有过一句著名的论断：燕赵自古多慷慨悲歌之士。历经了千百年沧桑岁月，在漫长的历史长河中，燕京大地的每一块石头都充满了传奇色彩。
燕山山脉，潮白河畔，北京东北，顺义区界，首都机场东五公里处，一座占地超过100万平方米的现代化啤酒城就矗立在这里，这就是亚洲最大的啤酒生产企业——燕京啤酒集团公司的总部，产品品牌以“燕京”命名。燕京是古老的，潮白河也是古老的。而年仅20多岁的燕京啤酒，却正值风华正茂，浑身上下，透着生命的活力。一个古老的名称，一个现代蓬勃向上的经济体，透视着中国优秀民族文化极强的生命力。
啤酒，产生于5000多年前的古巴比伦，是苏美尔人奉献神灵的圣品，16世纪经过埃及传到欧洲，后来逐渐成为大众饮料，现在则是世界上最受欢迎的饮品之一。啤酒来到中国，仅有百年的历史，是在19世纪末随着帝国主义的洋枪洋炮一起进来的。啤酒的“啤”字，据说在中国过去的字典里是不存在的，后来，有人根据英语对啤酒的称呼“Beer”的字头发音，译成中文“啤”字创造了这个外来语文字，又由于这种饮品含有微量酒精成分，故翻译时用了“啤酒”一词，并沿用至今。
啤酒在中国100年的历史和我们泱泱中华民族浩瀚五千年的历史比起来，实在是沧海之一粟。而燕京啤酒的历史显得更为短暂，只有20多年。“我们燕京的历史虽然不长，但是在社会各界的大力支持下，燕京用20年时间，跨越了世界大型啤酒企业100年所走过的历程，这里面不仅仅凝聚着燕京人的汗水，也是中华民族文化在燕京品牌上的结晶，更是中国改革开放20年具体成果的体现。”燕京集团总经理李福成先生感慨地说。社会凝聚—民族文化—改革开放，燕京把品牌定位于中华民族的沃土上。
燕京集团大楼驱车燕京，源源不断地运酒货车成为流动的路标。出京城，走高速，过机场，不久车窗两边就出现了一排排的厂房和楼宇，一幢接着一幢，气势恢弘，错落有序，这时司机告诉我们，燕京到了。下车，自动门开启，走进燕京啤酒集团公司的办公大楼，顿时就让人感受到一种大气和气派。花瓶、立柱、吊灯、“飞燕环宇”钢雕、层层叠叠展品，在燕京，每一个细节都显出作为一家全国年啤酒产量最大的企业所独有的大气与风度，让人折服。
关于燕京的故事太多太多，燕京人留给世人的感动也太多。听李总讲述燕京的故事，像是听一曲斗志昂扬的进行曲，每一个音符都叫人激情澎湃，让人感到鼓舞和激动。听罢燕京的故事，让人不禁要问，要是中国的企业都能像燕京这样，中国的企业何愁不强不大？中国经济何愁不腾飞？
一、“巷战”打赢北京市场
“燕京富有传奇，但更多的是平凡，是一种社会责任编织成了燕京的传奇故事。”李福成先生说：“20世纪80年代初，北京市民提着暖瓶、端着饭盆、排着长队等候买散装啤酒，成为当时街头一景。‘借问啤酒何处有’的声声呼唤屡见报端。燕京啤酒厂的兴建，就是为了解决京城百姓喝啤酒难的问题。”
然而，燕京啤酒的确不是想象中的应运而生。由于受当时计划经济体制的约束，以及当时的资金、技术等问题的限制，燕京啤酒的诞生就是燕京人冲破了重重阻碍，通过奋力拼搏才得以建成的。在当时，按照燕京起步时的规模设计，需要投资1000多万元，他们却只用了640万元；建设周期要2～3年，他们却只用了1年零8天。时间短，投资少，见效快，成为当时改革初期的一个典型案例。人民日报在过后几天发表《一快一慢说明了什么》的署名文章，并加了编者按，对燕京和某啤酒厂扩建工程两个不同速度做了比较，充分肯定了燕京的建设者们克服困难的勇气和决心。从一开始，燕京啤酒就凸显出一种非凡的气度。
李总介绍说，在当时，尽管各方面条件都非常艰苦，困难极多，但是燕京的领导者依然是带领燕京人仍一路小跑，以每年增加产量近1万吨的速度，把一个年产1万吨的名不见经传的小厂带到1988年，进入了国家中型企业的行列。
1988年下半年，中国经济出现疲软，也就是在这一年，中国啤酒行业由卖方市场转入了买方市场。1989年2月，原本担任燕京啤酒厂党委副书记兼常务副厂长的李福成接任了燕京啤酒厂厂长的职务，成为当时北京大中型企业最年轻的厂长之一。然而，李福成上任之际，却正是在全国经济一片疲软，并且严重波及了啤酒行业。加之前几年啤酒行业的火红，吸引了全国范围内大量的啤酒厂上马，几年前那种购啤酒排大队的景象已经成为过去，是啤酒就好卖的行情不再有，似乎消费者对啤酒的热情突然降低了。骤然变冷的市场，使啤酒这个“皇帝的女儿”也愁嫁了。啤酒在当时甚至被媒体戏称为“疲酒”。在严峻的经济形势下，如果一个企业能够保持原有产量，平安渡过难关，就可以算是一种胜利。李福成临危受命。
当时，北京市一共有8家啤酒厂。较大的如“五星”、“北啤”和“燕京”3家年产量就超过了20万吨。根据北京市计划委员会有关资料分析，北京市场的啤酒需求量只要有20万吨就饱和了。而在竞争上，“五星”和“北啤”凭借着其历史的悠久，作为一个老牌企业在消费者心目中占有着独特的位置。而“燕京”啤酒相比之下，历史比较短，在消费者心中的名气也不太大。所以，当时在北京很多饭店和餐馆里，都挂着“北京啤酒特供”或者“五星啤酒特供”的牌子，而很少有饭店和餐馆愿意要燕京的啤酒。在计划经济体制下诞生的烟酒公司，也只管向大饭店餐馆分配“五星”、“北啤”，“燕京”在竞争当中没有任何的优势。在这种情况下，“燕京”被这两位“老大哥”压得快喘不过气来。
“燕京应该怎么办？”怎么打开市场成为新上任的李福成所考虑最多的事情。从上任后的第一天起，李福成办公室的门常常是紧锁着，厂长不在自己的指挥位置，他去了哪里？他是把自己的指挥位置进行了前移，他带领销售部门的同志钻进了北京市区的大街、小巷、胡同、四合院，想考察一下北京的啤酒市场究竟在哪里，整整45天，李福成没有白忙活。有一天，在一个小区里面，他听见了这样一句话：“妈，你帮我买两瓶啤酒，我下班了要喝。”
就是这么很平常的一句话，却让李福成受到了很多的震动，也拉开了燕京啤酒把自己定位服务于1000多万北京市老百姓的序幕。他想，现在啤酒主要是通过烟酒公司销售，但是等到人们下班之后想喝点酒，烟酒公司却也下班了。所以这位青年才叫他母亲在上班的时候赶去买两瓶啤酒。李福成想，我们啤酒市场上，烟酒公司是销售的主体，但是普通老百姓才是喝酒的主体。所以，李福成决定另辟蹊径把自己的啤酒送到老百姓的餐桌上去。
经过几天的酝酿，一个突破计划经济统购统销的大胆计划开始形成。在决心下定以后，李福成又亲临一线指挥，与销售科的同志一起，开始构筑新的销售方式。那是一个乍暖还寒的春天，李福成和他的同事们，吃住在市里，不辞辛苦，多方接洽，与果品公司、蔬菜公司、个体批发商、胡同里的基层副食店订合同、签协议，主动又大胆地迈出了向市场经济过渡的步伐。但是，在这过程当中，所遭遇到的阻力却也是巨大的。“你们要自己卖酒，今后燕京的啤酒我一瓶不进。”有烟酒专营权的一家烟酒公司，对“擅自”自产自销的“燕京”领导不仅发了火，而且也采取了措施。但是，李福成“冲破专营权，自己上市场”的决心没有动摇。
生产场景1
李福成感慨，开拓市场那会儿，白眼没有少看，闲话没少听，说有多难，就有多难。我们问：你们要不要啤酒？人家就反问，是什么牌子的。一听说是“燕京啤酒”，人家就说不要，硬把我们给顶了回来。又费了半天口舌，好不容易把话接上，人家一听厂在顺义，就犯难了：“那么老远，拉酒的费用谁出啊？”根据这种情况，李福成果断地拍板——买车送酒上门，淡季不收运费。当时，燕京啤酒厂就购买了19辆送酒车，缩短了客户与燕京的距离。同时，为了做到真正的送货上门，真正有效地占领市场，燕京集团还采购了2600多辆板车，配发给所有合同户，支持合同户送货上门，使燕京啤酒不仅到点，而且到面。一时间，京城里大街小巷里多了一个特殊工种：“燕京啤酒板爷”，随处可见平板三轮车拉着的燕京啤酒，叫卖声萦绕着胡同楼群。市民们迈出家门就可以买得到高品质的燕京啤酒，价格上也相对实惠。北京市民认同了这种方便、实惠。居民甚至说：“买‘燕京’，比买菜还容易。”燕京啤酒遂走上了千家万户的餐桌。
建《合同》、买“东风”、送“三轮”，三步棋走活了燕京市场，并为后来燕京的大发展奠定了可靠的基础和可供借鉴的宝贵经验。世界著名的咨询公司——美国麦肯锡咨询公司在研究中国国有企业的案例时，把燕京的发展做了典型的案例分析，并以“不变的理想，灵活的策略”为题，对燕京的发展给予了充分的肯定。
就这样，当其他啤酒厂还在计划经济体制上睡大觉，念着“皇帝女儿不愁嫁”的生意经时，燕京已经提前进入了市场。他们在北京建立了300多个基层一级销售网点，燕京啤酒厂的大小车辆几乎串遍了北京的大小胡同。燕京啤酒通过这样的方式串到了百姓家，被人们亲切地称为“京城百姓啤酒”。燕京啤酒获得了消费者的认可，在北京的市场占有率迅速上升。从此以后，“燕京啤酒”这个品牌，成为了北京啤酒市场上受到消费者最为认可的一个品牌，企业迎来了一个快速发展的春天。1991年，燕京开始进入全国十大啤酒企业排名，是年排名第十位；1992年排名第五位，1993年排名第三位，1994年排名第二位，1995年荣登第一。数字是枯燥的，但又是很有说服力的。5年时间，一年一个大跨越。5年时间，由名不见经传，到全国最大，并时至今日。
二、用质量打造品牌
燕京的质量方针是：“以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”。李福成总经理告诉我们，为了树立名牌形象，燕京啤酒集团公司把不断增强职工质量意识，作为加强思想教育的重要方面。公司对全体干部、职工喊出了一个响亮的口号：“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗！”燕京啤酒集团公司职工的奖金与产量和质量挂钩，在一些职工眼里，产量是看得见的硬指标，质量是看不见的软指标，一硬一软里面就有了学问。
燕京啤酒集团公司干部、职工有句座右铭：“像爱护眼睛一样爱护产品质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。”李总说，没有好的质量，就没有好的品牌。现在一些企业不注重这一点，一味地追求打广告，追求广告效应，但是却忽略了质量生产，殊不知，没有质量作为保障的品牌宛如空中楼阁一样，是没有坚实基础的。
燕京在处理义和利的关系上，不因小利而失大义，这是燕京始终坚持的一项原则。1993年8月，天气比以往任何一个年份都要热得多。到燕京拉酒的车辆从院里排到院外，灌装车间满负荷生产仍是供不应求，有的客户等几天才能拉上一车酒。但是，燕京有规定，每月中旬必须停产一天进行全厂消毒灭菌，这样做是为了保证啤酒质量不受影响。面对这样的天气、这么多拉酒的车辆，是停产还是不停产呢？停产，无疑要丢掉一天的销售收入，闹不好还可能使一些客户转移到别的企业去拉酒；不停产，就开了不能严格执行质量管理制度的先例，一旦酒质发生问题影响会更大。通过反复权衡比较，燕京认为：损失一天的销售收入是有数的，而因质量问题造成的损失是无法用数据来计算的。决定停产。同时燕京还做出了一项决定，对当天客户的出车费用给予经济补偿。
决定做出以后，很多客户不理解，找公司领导，建议收回决定，抓紧生产，理由是：“天气热，酒好卖”，“一个月不灭菌，影响不了质量”，“现在断酒，其他企业就钻了空子”等等。为了百分之百保证质量，燕京坚持“停产灭菌”的质量管理制度。这样以来，不仅当天等酒的车辆没走，以后到燕京拉酒的车辆更多了。为什么？一个销售商说：“卖燕京啤酒心里踏实，因为他们确实是在为消费者着想，质量有保证。”
1996年7月的一天，燕京的第二包装车间接到通知：因当天多生产啤酒300箱，被扣当月奖金每人15元。这是为什么，多干了反而要扣奖金？多劳多得是天经地义的事，可在燕京啤酒集团公司却发生了这样一件事：第二包装车间由于多干了半个小时，多灌装300箱啤酒，不但没多拿一分钱，反而全车间人人扣奖金。20世纪最后5年，燕京啤酒旺季销售形势火得不得了。六七月份，每天到啤酒厂拉啤酒的汽车至少要排一天队，整箱的啤酒从厂内搬到厂墙外倒手，每箱就能赚几元钱。有人戏称，把燕京啤酒瓶里灌上水，都能卖出好价钱。然而，啤酒的发酵时间是恒定的，发酵时间不够达不到优质品的标准。燕京啤酒集团公司生产计划部为了平衡生产，规定各车间每天灌装啤酒不得超过1.6万箱，确保啤酒的质量。
第二包装车间是当时9个灌装车间的其中之一。在通常情况下，运输科每天早晨和下午分两次来车间提货。每天夜间下班前车间库房还应当有三四百箱的啤酒储备，以应第二天早晨急需。这天，第二包装车间的职工在完成当天生产任务后发现，用户的汽车正在装货，运输科第二趟回厂装酒的车也马上就到。眼下正是销售旺季，为何不抓紧时间提前灌装些啤酒，为企业多创点效益。车间干部当即拍板，第二包装车间加了会儿班儿，多灌装300箱啤酒。
生产场景2
其实，早灌半天的啤酒，甭说普通消费者，就是行家也不一定品得出来。但是燕京啤酒集团公司不这么看。得知这件事后，燕京啤酒集团公司立即召开调度会，对第二包装车间进行了严厉的批评，并决定：第二包装车间提前灌装的300箱啤酒不计入产量，不进入市场，全车间人均扣2分，月底计算结果，人均扣了奖金15元。这件事情在全厂可以说是轰动一时，但是，燕京的每一名干部和职工对此都很理解。凡是在燕京工作的人都知道，这样扣奖金是非常合理的。燕京啤酒出罐都有严格的规定，发酵期达不到设定时间，坚决不能出罐，否则就有“摘生瓜”嫌疑，不能确保啤酒质量。所以，第二车间的人遭到了处罚也是心服口服。并且给全厂的职工都敲响了警钟。
更为最轰动的一件事还是“1214吨啤酒倒地沟”的事件。
1996年1月，一条爆炸性新闻震惊了北京新闻界。
燕京啤酒集团公司在兼并华斯啤酒集团公司之后，做出了一个惊人之举：把1214吨华斯啤酒倒进了地沟。一时间舆论哗然。人们不禁问：燕京啤酒集团公司的决策者们怎么了？一千多吨啤酒，价值145.7万元！
1995年9月，年产5万吨啤酒的华斯啤酒集团公司，由于经营不善，市场逐渐萎缩，亏损已达3921万元，生产经营步履维艰，无法继续生存。燕京啤酒集团公司得知这一情况后，在顺义县委、县政府的支持下，对华斯啤酒集团公司进行了兼并。
燕京啤酒集团公司兼并华斯啤酒集团公司后，发现原华斯啤酒集团公司库存的1214吨啤酒浊度值超标，二氧化碳含量偏低，厌氧菌超标，口味与燕京啤酒有明显差距。这些啤酒可以喝。有人建议填充二氧化碳，不仅可以使啤酒泡沫丰富起来，还可以使其他毛病有所遮掩。
但是燕京啤酒集团公司董事长李福成认为：好就是好，不好就是不好，燕京啤酒集团公司绝不干糊弄消费者的事，于是决定把这些啤酒倒掉。
倒了啤酒，燕京啤酒集团公司职工好心疼。很多职工纷纷议论：燕京啤酒集团公司刚刚好转，我们的日子刚刚好过，这些领导者们就如此慷慨。能卖出去的东西，何必那么较真？
议论不绝于耳。燕京啤酒集团公司领导意识到，公司创业凝结着职工的心血，公司发展的每一步，都离不开团结拼搏的职工们。现在把啤酒倒掉，地沟流淌的是啤酒，职工流淌的是泪。要让职工明白为什么要把这批酒倒掉。燕京啤酒集团公司层层开会，旗帜鲜明地讲清了三个关系：第一，倒掉1214吨不合格的啤酒与确保当年产销50万吨优质啤酒的关系；第二，倒掉1214吨不合格的啤酒与维护企业信誉、开拓市场的关系；第三，倒掉1214吨不合格的啤酒与树立名牌产品形象、取信消费者的关系。
“1214吨啤酒该不该倒进地沟”的大讨论，在燕京啤酒集团公司展开。干部职工的认识层面是：维护燕京啤酒集团公司信誉，保护消费者权益。
职工们说，这1214吨啤酒倒得值。
没有对消费者的尊重，就没有燕京啤酒的清爽宜人。
如果把消费者比作水，那燕京啤酒这个名牌产品就是水中的鱼，是消费者的培养，使燕京啤酒从小鱼变成大鱼，从北京名牌成为全国名牌。
三、树立民族的品牌
20世纪90年代初，美洲、欧洲和亚洲发达国家的啤酒市场已近基本饱和，中国的啤酒市场便首当其冲地称为世界啤酒商角逐的主战场。20世纪90年代中期，外资企业携巨资进入中国啤酒市场。当时入驻中国市场的外商有60多家，而在国内能生产5万吨以上的大中型啤酒厂有61家，这其中有54家被国外品牌合资，53家被控股，外商控股最高的达99%，最低的也有51%。仅北京市场的8家啤酒企业当中，7家均与国外合资。燕京啤酒成为京城独树一帜的民族品牌。回忆起当年的情形，燕京啤酒集团公司总经理李福成先生感触很深：那个时候合资成为了一种风潮，需要合资的合了，不需要合资的也合了。当时的许多国有啤酒企业虽然缺乏资金、技术，但是很多东西都不缺，只是为了一窝蜂赶风潮，使得国有资产大量流失。
曾有一家新西兰啤酒厂的老板口气颇大地对李福成说，外商很快就会瓜分完中国市场，他劝李福成趁早与他们合作。李福成只回应了他一句话：“但愿你们成功！”外商不甘心，假设道：“万一你也坚持不住呢？”“万一你们瓜分不成功呢？”李福成反问道。当时李福成心里想，在中国这片土地上，我们占有天时、地利、人和的各种优势，如果我们打不赢这场商战，那说明的就不仅仅是个实力问题，说明我们应该学习和检讨的地方太多。面对当时的政策情况和行业环境，燕京提出了“合资不能失去控股权，不合资不失去市场”的基本发展思路。燕京的发展任重而道远。然而，颇有戏剧性的是，就是这家公司，还是这个老板，时过几年后又来到燕京，谈的还是合作问题，但不同的是对换了角色，请求燕京把他们兼并掉。
话归当时。有一次，澳洲一家大企业来燕京谈合资，他们问李福成燕京在河北省的市场份额，李福成说大约10%。“这么少呀！”当时李福成有些无奈地说：“河北好几家啤酒企业，大家都得生存呀！”“吃掉它！”对方毫不掩饰地脱口而出。这句话给李福成留下了极其深刻的印象。
生产场景3
美国一家啤酒公司来人见到李福成。见面伊始，对方就拿出列有95项调查资料表让燕京啤酒集团公司填写，内容全是企业的核心机密。李福成客气地说：“对不起，请你把这些表拿回去，我们目前的谈判还没有到这个地步。”这家公司趾高气扬地说：“如果不填，他们对燕京就不能了解，那怎么谈判。”李福成说：“企业谈判协商的双方要本着平等互利的原则，要填也是双方的，你先把你们企业那95项调查表填好之后给我看看，然后我再给你填”。李福成认为，这就如两人刚谈恋爱，你可以了解我的家庭出身、为人处事、工作状态，甚至可以了解一下家里有没有遗传病史，但你不能一见面就让对方把衣服扒掉看一看。这不是在谈合作，是在侮辱人格。于是，当李福成提出让对方也填写95项内容后，对方却嗤之以鼻，说很可笑。这更激发李福成的斗志，决心带领燕京人在这场商战中打出中国人的商威，打出国威。
李福成在与中外专家反复的探讨和市场调查后，最后做出了决策，燕京啤酒完全有能力在中国这片土地上创造出自己的民族啤酒品牌。尽管外来品牌的反客为主，使得国内品牌不断萎缩，但是对于燕京选择民族啤酒工业的道路，李福成是相当自信的，因为他审时度势，看到燕京无论是从资金、技术、工艺、效益、设备还是管理上，都是占据一定优势的。
李福成总经理对我们解释说：“合资，要么是为了得到资金，要么是为了对方先进的技术、先进的管理经验或者先进的设备、人才。但是在当时，燕京在这些方面都不输给外商，而且每年的效益都很好，那么，为什么要和外商合资把自己的利润送到外商那里呢？”
诚然，此时的燕京已经不是那个1980年建厂时的年产1万吨的小啤酒厂了。通过在竞争中学习竞争，在竞争中壮大自己，从产量、市场上说，燕京已经是在全国啤酒行业龙头企业之一。1998年，随着规模的不断扩大，品牌的不断提升，效益的不断增加，燕京及时抓住有利时机，调动了8亿元的资金，建成了具有90年代末国际先进水平的30万吨的精品工程，并通过此项工程，实现了企业技术装备的全面提升。值得一提的是，按照国际惯例和国内同行业的投资情况，建造这项工程最少需要10亿元人民币，而李福成本着“国内技术达到国际先进水平的用国内产品，国内技术达不到国际水平的用国外产品”的原则，并利用燕京在中国啤酒行业的无形资产，经过精心策划，通过国际竞标，大大节约了开支。燕京的许多新技术、新工艺在全国率先采用高科技手段和电子计算机控制。新技术的应用，不仅使得燕京的生产能力迅速扩大，质量标准也位于世界先进水平。
市场的竞争，说到底是人才的竞争。李福成意识到，只有技术、人才双向推动力才能让燕京飞速发展。早在20世纪80年代末期，燕京就确定了企业与科研单位挂钩的模式，并且李福成亲自“三顾管宅”，请到了中国啤酒技术权威人士管敦仪为燕京作科学指导。为了留住“金凤凰”，李福成对管敦仪、陈建元等专家说：“你们可以在燕京尽情地把自己的想法付诸实践，不成功，损失了便是燕京的；成功了，我们既不要名，也不要利，我们是要优先使用权。”良好的科研环境，为专家们搭建了一个充分展示自己才能的大舞台。而这些专家又是中国啤酒行业界在酿造、设备、微生物、检测方面的一号种子选手，从此燕京便掌握了中国啤酒行业技术上的先手之利。国家在“七五”“八五”推广的12项重大科研项目，燕京在不到3年的时间内就全部应用到了自己的生产工艺流程中。为了提高全体职工的素质，燕京可以把进厂不到一年的大学生提拔为车间主任，可以聘请28岁的硕士担任集团公司的副总经理，可以送年轻的业务骨干到高等学府脱产3年去念研究生。李福成还广纳贤才，燕京有很多领导干部都是来自外地。例如，燕京的一位副总毕贵索先生就是来自山西，毕先生回忆说，他在部队干了21年，当时与李福成交谈了大约1个小时，自己就义无反顾地选择了燕京。“他是个帅才儒将。”毕贵索先生对李福成这么评价。
正是基于资金、效益、设备、人才管理这些良好的框架，从此才使得李福成顶住了多方面的压力坚决不合资。按照李福成的话来说，就是宁愿战死也不投降。他清楚地认识到坚持民族品牌发展的道路，其结果只会有两种：一种是甲午海战中邓世昌的悲壮，二是长征路上的辉煌。如今，经过七八年的艰苦奋战，燕京的确走向了自己的辉煌。燕京啤酒集团公司在啤酒业的合资大潮中树起了民族啤酒工业的大旗，不但没有将股份卖给外资公司，而且还从外国人手中收购了华斯啤酒集团公司（香港卢堡公司控股70%）、山东三孔啤酒有限责任公司（英国投资基金公司控股39.1%）和山东莱州啤酒有限责任公司（香港中策投资有限公司控股53%）。燕京靠自己使得民族品牌的大旗高高地飘扬。
发展民族企业，却并不是盲目的排外。对于西方的先进技术，李福成采取的是“拿进来”的战略。
1993年9月，燕京啤酒集团公司总经理李福成率队参加慕尼黑国际啤酒节世界啤酒设备博览会，考察德国啤酒市场。不看不知道，不比不知道。在莱茵河畔品德国优质啤酒，让李福成感慨良多：潮白河水系优质矿泉水不比莱茵河水差，进口的德国酵母菌种不比这里的厂家差，进口的加拿大、澳大利亚大麦不比这里厂家用的大麦差，为什么我们生产的啤酒就比这里厂家生产的差？李福成明白，原因在技术和设备。
慕尼黑的冲击波，冲出了燕京啤酒集团公司的精品之路。
生产设备
1994年10月，由德国克朗斯公司引进的每小时生产18000听的易拉罐啤酒生产线试车。1995年燕京啤酒从德国引进了一套板框式硅藻土过滤机。1996年从德国引进了一套每小时300公斤的二氧化碳回收设备。从1997年起，燕京啤酒集团公司用3年的时间建设30万吨精品啤酒生产线。德国霍夫曼公司的糖化工艺设备引了进来，德国西门子公司的自动控制系统引了进来，德国凯塞曼公司的发酵用的管板技术引了进来，德国克朗斯公司和KHS公司的灌装设备引了进来，德国沙多利斯公司的精滤机引了进来，德国沙多利斯公司和美国波尔公司的膜过滤系统引了进来……所有自动控制系统软件都由德国PROIEIT公司提供。从进车间的空瓶起到整箱新酒送出生产线的全过程，都用上子世界一流水平的装备，几百个光电开关、100多个编码器随时检测从激光验瓶到灌装出酒的全过程。
但是为了不依赖于国外技术，从1996年起，燕京啤酒集团公司每年至少投入1000万元为企业的研发中心配置设备，在目前中国乃至世界啤酒行业中，这些设备都是一流的。2002年，燕京啤酒集团公司研发中心被确定为国家级技术中心。领先啤酒生产技术潮流的设备，使燕京啤酒的风味稳定性研究取得了突破性进展。36种风味物质成为燕京啤酒风味稳定性的指标标准，确保生产的所有啤酒的口味、风格一致。燕京啤酒集团公司的产品被确定为中国名牌产品。燕京啤酒成为人民大会堂特供酒。燕京商标成为中国驰名商标。燕京被评为“中国名牌”。燕京啤酒被国家认定为首批绿色产品。2005年8月10日，燕京和北京市奥组委在人民大会堂签订协议，成为2008年奥运会赞助商……
轰轰烈烈打造民族品牌，扎扎实实振兴民族工业，燕京这样向市场走来。
四、强强联合，打造中国最大的啤酒集团
不出国门的国际市场竞争，锻炼了队伍，拓展了品牌，赢得了市场，为国有品牌争取到一个更大的发展空间，同时国家也出台相关的政策鼓励民族品牌发展，由此国有品牌的发展已经具备了一个良好的客观环境。当时全国共有啤酒厂630余家，品牌1500多个，但是大多数啤酒厂产量不高，而且品牌、市场都很分散，多数啤酒厂只占据一方山头生产，割据局面由此形成。在这种情况之下，谁的步伐更快些，谁就能主动出击，抢占更多的市场。
从1994年开始，燕京开始了自己的再飞跃式增长——每年增产10万吨以上，这个数字相当于每年新增一个中型啤酒厂。一天燕京所属的顺义县领导对李福成提出了一个严肃的问题：问他敢不敢把“华斯”接过来？李福成没有正面回答，而是回到厂后与燕京人共同研究分析了一下形势。“华斯”是与燕京同在顺义县的一家企业，但是由于几年来经营不善，亏损严重，实际上也是资不抵债，难以生存。兼并“华斯”从一个角度来说，可以壮大燕京的实力；可从另一个角度来说，弄不好“华斯”会将燕京拉下水。在经过周密慎重地分析了之后，李福成决定“上”。他先是派出了以公司副总经理李秉骥为首的接收班子，组建燕京北厂，尔后投资8900万元对原“华斯”进行全方位的整顿更新。结果这一年，燕京北厂——“华斯”生产啤酒14.4万吨，销售收入1.8亿元，实现利税6319万元，一年内实现了扭亏为盈。兼并“华斯”的成功，使燕京由此一跃成为中国最大的啤酒企业，并把竞争对手甩在了后头。
1996年，燕京的年产量突破了50万吨，在北京占有80%以上的市场占有率。可在全国只有3.85%。以燕京的发展速度、产品质量和品牌价值，它完全可以占有更高的市场份额。要想打破区域性的销售模式，就要有可持续发展的资金。可是资金从哪里来？李福成总经理打了个形象的比喻，说：“我们‘燕京’搞兼并，打造我们自己的航空母舰，就是要有足够的大马力的发动机。如果我们的发动机够大，把飞机放上都行，那肯定形成战斗力；如果发动机小，就像长江上拉沙子的拖船一样，一个拖一个，后面拖一长串，这样的装备和队形无论如何是没法到市场经济的大海中行驶的。”
于是，当厂长的李福成亲自找了当时的国家经贸委，请求指点迷津。国家经贸委领导给李福成提供五种解决资金的形式：一是国家投资，二是银行贷款，三是自我积累，四是外商投资，五是股份制改造。随后李福成自召集公司决策层反复地研究，决定燕京啤酒集团要想走持续发展的道路，只有按照现代企业制度办事，实行股份制改造，进入资本市场。同时，兼并华斯取得成功，也壮大了燕京的规模和实力。保持和发展这个优势，不是靠1+1简单并购。燕京人打开视线，认真观察和研究社会主义市场经济条件下资本结构和组织形式，积极向“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度靠拢。在经过一年多的总结和探索之后，1997年上半年，燕京有条不紊、扎扎实实地对企业实行了股份制改造，通过资产重组，改制转轨，采取募集设立方式组建了北京燕京啤酒股份有限公司。1997年5月29日，首先参加了北京市政府组织的由北京市8家优质企业组成的北京控股有限公司，在香港红筹股上市，1997年6月25日，燕京啤酒股票在深圳交易所上网发行成功。使北京燕京啤酒股份公司成为既有红筹股背景，又具有国内A股身份的上市公司，为燕京啤酒的发展拓宽了直接融资的渠道，为发展民族啤酒工业创造了条件，并为提高企业资本的运作效率打下了坚实的基础。股份制改造工作的完成，为燕京注入了新的经济增长活力。
李福成总经理回忆说，1997年在国内A股上市，通过一次新发、两次配股、一次发行可转换债券，使企业募集到了31.4亿元的资金。但是，燕京的钱不能乱花，看不准的企业不能上燕京的船。当时我们考虑，根据啤酒业今后的发展走势，大企业应该在宏观上考虑国家的整体调控。从竞争上看，有些企业的发展趋势不对，市场竞争的基本原则是优胜劣汰，不应该把那些本应该淘汰的小企业再扶植起来，这样会造成行业生产能力大于需求，价格恶性竞争。这是企业在收购兼并当中应该注意到的。企业之间的竞争应该建立在公平公正的原则上并且实现优胜劣汰，不能采取挖别人墙脚的办法，这种办法不可取，没意思，我想不会有好结果，最终只能是两败俱伤。
中国进入啤酒整合期以后，中国啤酒行业凸显出集团化、集约化的特点，燕京抓住时机，及时制定了“强强联合”的效益性扩张战略，迅速而又坚决地在全国范围内展开了战略布点，对行业健康发展和对投资者负责的态度对行业内优良资产进行整合，从而保证规模最大化、市场最大化和效益最大化。按照做大做强风格产品的指导思想和市场运行的规划，为了使企业在健康、快速、高效中求裂变发展，燕京积极而稳妥地参与了行业整合，择优而进，注重质量，做到购并一个，成功一个。
为此，燕京在把资产做大做强当中确立了五项原则，“择优而进，优势互补，管理克隆，品牌整合，市场共融”。李福成说，这样做的目的，不是为了整合而整合，而是把整合看成一种手段，看作是一个过程，目的是为了强强联合，携手并进，共同发展。
李福成总经理说，择优而进。何为“优”，燕京提出了四项标准：一是具有良好的市场前景（收购的企业在当地应该是强势品牌，在当地消费者心中占有一定的地位）；二是具有优质的水资源（优质的水资源是啤酒工业发展的基础）；三是设备具有可改造性（在合并之后能够有发展的潜力）；四是领导班子坚强有力；四是政府支持力度大。李福成说，这样的选择，有利于资金、技术、管理、品牌、市场、设备、人力资源等各类生产和经营要素的优势互补，并保证了区域性优势品牌的扩张和延伸，符合中国社会主义市场经济和国际市场一体化的要求。
在管理上，燕京采取了“五统一，一独立”的管理模式，即：统一原料采购、统一生产工艺标准、统一市场划分、统一商品定价、统一商标管理，独立经济核算。这样的管理模式，不仅充分利用了各种市场优势，而且也充分调动了各分公司的积极性，实现了企业的整体性、规范性、先进性和扩展性。
在这样的指导思想下，燕京先后在华南、华东、华北、华中、西南、东南等地，建立了自己的产业基地，形成了燕京啤酒的全国市场战略布局。目前，公司对外投资超过了30亿元，调动和掌控了超过50亿元的有形资产以及超过300万吨的产业规模，实现了真正意义上的低成本扩张。在对外投资的过程中，燕京以资本为纽带，不仅建立了辐射全国各个市场的网络体系，而且，本着“以情做人，以诚做事，以信经商”的经营理念，搭建起了一个文化平台，吸纳了一大批有志于“发展民族啤酒工业”的优秀人才在这个大平台上充分展示自己的才华。截至2004年上半年，燕京建立了如下产业基地：
1995年9月14日，兼并华斯啤酒集团公司，成立燕京啤酒股份有限公司一分公司；
1999年1月18日，在江西吉安，成立江西燕京啤酒有限责任公司；
1999年6月18日，在湖南湘乡，成立湖南燕京啤酒有限公司；
1999年12月18日，成立燕京啤酒（襄樊）有限公司；
2000年1月20日，成立燕京啤酒（衡阳）有限责任公司；
2000年5月18日，成立燕京啤酒（赣州）有限责任公司；
2000年8月8日，成立燕京啤酒（莱州）有限责任公司；
2000年11月18日，成立燕京啤酒（包头雪鹿）有限责任公司；
2001年3月18日，成立燕京啤酒（山东无名）股份有限公司；
2001年3月20日，成立燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司；
2001年7月10日，成立燕京啤酒（赤峰）有限公司；
2002年7月18日，成立燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司；
2002年9月16日，收购破产的福建南安惠源啤酒厂，成立福建燕京啤酒有限公司；
2003年7月16日，成立燕京啤酒（浙江仙都）股份有限公司；
2003年7月26日，燕京啤酒与惠泉啤酒在人民大会堂举行合作签字仪式，燕京啤酒拟投资36240万元，购买福建惠泉啤酒（集团）股份有限公司31.8%的国有法人股权；2004年3月31日，在上海证券交易市场完成最后交割，成为惠泉啤酒的第一大股东；2004年7月16日，成立福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。
燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司是燕京啤酒集团公司2002年7月控股桂林漓泉啤酒股份有限公司后成立的子公司。控股前，桂林漓泉啤酒股份有限公司是一家民营股份公司，具有相当灵活的经营机制。燕京啤酒集团公司两次注资3.11亿元，控股比例达到了74%，实现了资金、技术、品牌、管理、市场、人才、机制、企业文化等方面优势互补。燕京漓泉啤酒产量由合作前的23万吨上升到2005年的47万吨，产品在广西市场份额达到了78%。利润也由5357万元上升到2004年的1.47亿元。燕京啤酒集团公司投资收益率在20%以上。
纯生啤酒福建惠泉啤酒股份有限公司2003年1月在上海证券交易所上市，是中国啤酒行业前十名的企业。2003年7月，燕京啤酒集团公司投资3.185亿元，收购其38.1%的股份，成为该公司最大的股东，成为啤酒行业上市公司中首家控股公司。半年后，燕京啤酒集团公司又投资1.3亿元，在福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司控股比例已达到52.3%。与惠泉啤酒合作成功，对于燕京和惠泉来说都是一个重要的战略选择，为中国民族啤酒业的发展提供了又一种合作模式。燕京成为惠泉啤酒的第一大股东以后，不仅成为中国啤酒业在国内有两个上市公司的企业，在福建增加了50万吨的市场份额，而且增加了一条融资渠道，使燕京成为深圳、上海和香港三个证券市场都有融资渠道的公司，具备了更加强劲的发展实力。
燕京外埠企业形势喜人。2003年外埠企业产销量占公司总量的63.81%；销售收入占公司总量的57.45%；利税总额占公司总量的52.72%。其中，前年2002年7月18日成立的燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司，2003年利润达到1.04亿元，比上年增长75.99%，提前4年进入全国同行业十强，上缴利税总额首次跃升桂林市第一。2004年，燕京啤酒集团公司外埠各分公司啤酒总产销量182万吨，占公司总销量的64.5%实现利润18569万元，占公司总利润的47.7%。外埠公司成为燕京啤酒集团公司走向全国的支柱。
在全国市场上，燕京啤酒集团公司全面集团开花，北京名牌成为了全国知名品牌。据北京名牌事务研究所评估，燕京品牌价值1997年为13.50亿元，2004年为137.45亿元，年均增长41%。燕京品牌价值的增长速度在中国最有价值品牌中，一直名列前茅。
结语：
燕京啤酒的成功，是中国国有企业当中一个耀眼的亮点。燕京计划在2010年达到500万吨，保持世界啤酒行业前十强的位置。燕京将按照积极而稳妥的方针，依托行业发展大环境，实施名牌战略，调整产品结构，坚持四个做强的方针，积极参与国内和国际两个市场，确保在中国啤酒行业中的领先地位，实现燕京品牌的国际化提升。同时，燕京将按照“一业为主，相关发展”的战略，积极而稳妥地搞好资本运营，并向饮品、生物工程等相关领域进军，培育新的经济增长点，使得企业保持快速、健康、稳定、高速发展态势。
李福成总经理介绍说，燕京商标里面，有一只活泼可爱的小燕子，是深受我国广大人民群众所喜爱的益鸟，称之为吉祥鸟。它给人们带来春的气息，给人们带来吉祥如意。商标上变形的小燕子象征着燕京啤酒像春燕一样飞入千家万户，深得广大人民群众的喜爱。一年之计在于春，它象征着燕京啤酒是春天的使者。预示着燕京啤酒将展翅高飞、鹏程万里。还有一只盾牌，指在激烈的市场竞争环境下，燕京啤酒能够站稳脚跟，经受住考验，立于不败之地；应成为防御外国啤酒品牌强占我国啤酒市场的桥头堡，坚不可摧、固若金汤。也预示着燕京啤酒将能够成为世界的名牌。麦穗则代表丰收的意思，大麦是啤酒的主要原料之一，它预示着燕京啤酒将脚踏实地，一步一个脚印去迎接属于自己的美好明天。