台塑管理的“三宝”
身为总经理，一定要向好的典范学习，必须要进行“三向学习”。第一，向专家学习，多听专家演讲，专家讲1个小时，要准备16个小时，要有10年以上的火候功力。你用1个小时来接收他16个小时的准备，再把他积累10年以上的东西吸收过来，坐下来听课就是赢家。第二，向高手学习，一定要多向高手观摩学习，向同行同业的高手学习不是丢脸的事，学习的目的是要超越对方。第三，向书本学习，书是前人血泪的结晶，要写一本书也不容易，那是作者经验的总结。多读书，自然能学到很多东西。
我们现在就来先向台塑学习。台塑有“三宝”，这“三宝”事实上跟丰田的精细管理是非常接近的。
公司上下彻底支持制度化，由人治转化为法治
公司上下彻底支持制度化，一定要想方设法由人治转化为法治，从一个人说了算转变为让多数人认可才做。公司上下彻底支持制度化，是企业做强做大做稳的必修课程。毕竟人的精力有限，脑力有限，体力更有限，不可能什么事都只靠一个人来完成，要依靠制度。所有人都按照制度的要求来工作，依据制度，每个人都知道自己应该做什么。
严格的KPI绩效考核：奖到心动，罚到心痛
台塑根据KPI来设奖金，由团队奖金转为个人奖金。这笔奖金根据绩效来发。还有一种奖金是奖励创新的，想要创新，必须敢去冒险。有的人因为创新而给自己造成了损失，台塑会把这个损失给员工补上。在发年终奖金的时候，由董事长拿自己的钱来奖励那些敢做事、一心为公司着想的人。通过这套体系和机制让员工感觉到公司对他是很公平的，付出努力就会得到回报。
现在富士康就是在学台塑的方法，郭台铭先生公开宣布，公司以后不再给员工发股票，由高管人员把自己的股票拿出来发。你要带人做事，就要敢给员工好处。
王永庆这一点做得非常到位。每年年终，他会在除夕当天找高管人员到家里开会。基本上从下午3点半开始一直开到6点多，然后他夫人出来给高管们发红包，好多员工因为红包数量满意也就不会对除夕加班有什么意见。
严格按照KPI绩效考核员工，有些人有功劳，但功劳是短期的，有些人的功劳是长期才能体现出来的。功劳需要长期才能体现的员工，就要给一些其他的奖励。
永续性推动专案改善，不断设定主题，组成团队、专案小组去改善，改善之后再来报告。
台塑最著名的是“午餐汇报”，每周一到周五中午进行“午餐汇报”。王永庆在听的过程中会提出各种问题，假若员工一问三不知就不太好了。他用这种方式来逼着每个主管提高素质。
考核是把事情做好的唯一必要工具，虽然考核很累，但不考核更累。没有任何公司不需要考核，不需要绩效管理，公司不可能自动变好。
以前企业家交往，互相关心的第一件事是，你们公司有没有导入ISO，现在导入ISO是次要了，他们更加关心公司有没有导入KPI，如果不导入KPI，可能会被市场淘汰。处在如此激烈竞争的年代，要让自己的企业屹立不倒，就要向台塑学习。要建构一套制度，绩效考核很严格，但是又很合理。
推动专案改善，并转化到各个部门的人
永续性地推动专案改善，把专案改善转化到各个部门的每个人，把它变成KPI的目标卡。这是我们身为总经理必须要做的，部属面对考核的态度是个人责任心的具体体现，有的人责任心很差，这样的人你不能指望他会为你做出什么大事。
KPI责任考核表实例分析
世界上的生产模式只有两种：一种是福特式，就是由前端推动后端，第一关做完之后交到第二关，第二关做完交到第三关，这样做造成了很多库存，很多不良产品；一种是丰田模式，采用精细化管理，用后端拉动前端，有订单的时候才生产，没有订单就不生产，企业没有库存。
设定了目标卡，列出了必须要做的事，做这些事又必须要有工具，必须要有流程，流程不顺，没有工具表单是没有用的。
把每个人的岗位责任设好，每年的工作都是一样的，突然要求部属多做一件事，他会怎么想？他可能会想：你要我多做事，是要给我加薪水了。我们可以把部门的岗位责任定得很明确，但在部门里每个人的岗位责任要按照目标卡来设定，这个目标卡每个月都在变。外部环境变了，内部也要跟着调整，假若岗位责任设死了，就成了死棋。
先规定好岗位责任，再用目标卡设定个人工作项目。也就是员工到了公司就要听公司的，公司要他做什么工作，他就要做什么工作，这也叫目标责任中心制度。
那么，考核结果有没有数据？有，考绩要对应薪水。我们一再强调，薪水绝对不能单一，单一薪水容易造成员工没有动力工作，干多干少得到的薪水都一样。如果是年薪制怎么办呢？假如年薪是100万元，可以按月发给他20万元，剩下的80万元要看目标完成情况，如果达成了年度目标，就把80万元给他，如果没达成年度目标，80万元就没有。也相当于固定工资和变动工资。
现在我们来分析一张月度工作计划考核表，帮大家理解KPI考核的方法（见下页表1）。
这是质量管理部朱青松经理的月度工作的计划表。这张表在整个KPI考核中占67分。他要做的第一项工作是完成来料检验管控作业，怎么考核呢？依来料检验单和生产异常日报表来考核，目标值是延误次数小于等于3次，漏检错检次数小于等于5次。他过的第一关是设定工作计划以及计算公式，第二关是目标值，第三关是权重。这一项工作他认为权重是4，是第四重要的。转入KPI审定目标值和分值是他的直接主管做的，直接主管认为这项是第一重要的。
他的主管认为漏检次数要小于等于5次太多，只能小于等于4次，分值为11分，关于分值，后边我们详细讲。
第二项工作是完成终检入库质量检验管控作业，朱青松认为权重是1，这项工作最重要。他的直接主管也认为这项工作重要。计算公式依照稽查月报表，目标值是合格率大于等于98%。主管审定也认为合格率大于等于98%是可行的，这项工作分值为15分。
第三项工作是完成成品入库质量检验管控作业，计算公式依照客户投诉单或者工厂联络单，目标值是延误次数小于等于3次，批量错误小于等于2次，他自己设的权重是5。直接主管认为这项工作的权重应该是3。关于目标值，他说要延误次数小于等于3次，批量错误小于等于2次，主管也认同。这一项的分值是10分。
第四项工作是完成质量日报表提报作业，隔天上午9点以前一定要把昨天的报表提出来，延误时数小于等于0小时。报表里有错误叫失误，失误次数小于等于0次，权重是7，重要性排第七。直接主管认为这项不重要，没有转入KPI。前文说过，把所有工作项目中重要的三项或者五项转入KPI，没有转入的工作项目汇总成一项，转入必修KPI。这个工作项目的目标值直接主管与当事人设定相同，因为没有转入KPI，所以没有分值。
第五项工作是完成上月质量异常分析提报及追踪改善作业。要有明确的目标timely，依据异常联络单来考核，目标值是延误天数小于等于1天，8日要完成，最迟到9日要提出来，失误次数小于等于0，就是表单里面不能有任何错误，不能有任何数字、单位写错，他认为这项工作的权重是6，重要性排第六。直接主管只选择五项工作转入KPI，这项也不需要转入，目标值主管领导跟他的看法一致，也没有分数。
第六项工作是完成客户投诉率的管控作业，依客户服务的报表，客户投诉率小于等于1%，他自己认为权重是2，排第二。直接主管认为应该是第四。主管认同他的目标值是客户投诉率小于等于1%，分值是9分。
第七项工作是完成客户投诉回复，改善处理管控作业，投诉单两日内要回复，延误天数小于等于0。当事人认为这项工作的权重是3，排第三。直接主管认为，这项不需要转入KPI。
第八项工作是完成新款工艺培训、色板色样作业，上线前两天必须完成培训，延误天数小于等于1。当事人认为这项工作的权重是8，排第八，直接主管认为这项工作不用转入KPI，没有分值。
第九项工作是完成各厂制程检验稽查管控作业，依制程稽查报表，检查改善问题，每个月至少要提出2项来。当事人认为这项工作的权重是9，排第九，直接主管认为不用转入KPI。
第十项工作是完成各项报表、审核提报作业，依据月度的各项报表汇总表，延误件数小于等于5次，失误次数小于等于1次。每一项报表，要弄一张汇总表交给总经理。汇总表什么时候提报，要把时限设定出来。当事人认为权重是10，排第十，直接主管认为这项工作很重要，转入了KPI，分值是8分。
第十一项工作是完成部门培训、训练管控作业，依照会议记录签到表，培训次数每个月大于等于3次。当事人认为权重是11，排第十一，直接主管认为不是很重要，没有转入KPI。
第十二项工作是完成上级交办事项。这是下下个月考核的时候才填上去的，记录一个月内上级交办你多少项工作。目标值是未完成件数小于等于两项，这是要转入KPI的，分数是4分。
第十三项工作是把没有转入KPI的项目汇总起来，目标值是未完成项次小于等于两项，分数是7分，允许他有两项工作不完成。
第十四项工作是完成IE改善提案作业，有效提案件数大于等于1项。当事人认为权重是12，排第十二，主管把这项也转入了KPI，目标值是有效提案要大于等于1项，分值为3分。
基本上，每个团队成员都可以照这张表来做。当你是直接主管的时候，要先让员工自己填表，若员工的工作项目是12项，你就从中选5项转入KPI，打分数的时候，要按照重要程度来打。
总经理绩效管理必修的口诀
要想考核好，必须“三心”到位
老板要关心
第一是老板要关心。每个月的20日就要开始提醒所有员工考核要开始了。员工知道老板重视，知道老板在意考核，也会对考核更加重视。
中层要耐心
第二是身为中层干部、身为主管的人，一定要有耐心。耐心审核部属提交的目标值，不能马马虎虎，敷衍了事。
员工要细心
第三是全体员工都要细心。细心来自于了解，要了解考核的是什么，为了通过考核应该怎么做。当然还要让员工有信心继续做下去，让他真的赚到钱。假若导入KPI之后，公司不赚钱反倒亏损，薪水都打了折扣，那KPI就很难推下去了。
还有一些技巧要领：在导入KPI的时候，是全系统操作。经营层先梳理策略，看策略对不对，流程设计对不对，是不是为考核而考核。很多企业导入KPI，却把KPI当成人力资源部的一项工作了，我们认为KPI是经营管理工具，是由后端拉动前端的。就是你想要获得这个绩效，必须要展开什么行动，必须要往前推动什么。有需要才提出要求，没有需要就不提出要求，这样就不会有多余的设备、多余的人、多余的事，这就达到了精细化管理的境界。
导入KPI要符合“三得”
得人
一定要得到真正理解，让真正了解这个流程、系统、方式的人来帮你导入KPI，不要找一些伪专家来导入，那样很可能会失败。
得方法
用“企业文化活力营”的方式导入KPI。要先设定目标，可以用前三个月作为实习阶段，第四个月才启动真正的考核，启动的前三个月还可以实行双轨制，就是旧法新法并存，看按照哪种考核方式员工拿到的薪水高。如果是按照新的考核方式员工拿的薪水高，那就按照新的考核方式来算，如果是按照原来的考核方式员工拿的薪水高，那就按照原来的考核方式来算，但是到第七个月就要开始全面严格考核。
而且在这个过程中一定要想方设法提高干部素质。有人问我，公司应该给员工培训什么？每个人最起码要听五堂课。
第一堂课，每个干部，不管是负责营销的，还是负责人力资源工作的，都要学人性化领导与管理。
第二堂课是分析解决要领，面对问题的时候，不可逃避，要勇于面对问题、分析解决问题才行。
第三堂课是时间管理工作计划要领。我们谈工作计划，不是要长篇大论，而要用一张表格就能写出来。现在是文章不如表单，表单不如图表，图表不如漫画。每个人的时间都非常有限，怎么让他用有限的时间做对的事，写工作计划非常重要。
第四堂课是怎样有效降低成本。
第五堂课是目标责任中心与绩效管理。
这些课程一定要讲清楚，让大家理解、让大家有信心。经过这些培训之后，员工会更有信心导入KPI。
得工具
总经理进行绩效考核要领会有效工具的应用要领。具体来讲就是要会应用三张考核表单。
用“三化”带人
第一简单化，采用KPI考核员工很简单，就是三张表单一次会议就行了。三张表单中包括67分的目标卡，16分的干部素质能力考核表，17分的知识管理单，一共是100分。再加上一次恳谈会。目标卡里的必修科目：一是交请办联络单，就是上级交办单；二是IE合理化提案单。管理的基本要素都包含在这里了。
第二系统化，系统化工程要一环扣一环，要想导入KPI，也不是一上来就能随便导入的，也是有一定的步骤的。干部先要举办两天一夜的企业文化活力营，目的在于建立共识，讨论如何让企业屹立不倒。身为讲师，这两天的时间可以把士气激活，把愿景目标引导出来。之后再开始给工具，设定目标卡，目标卡设定之后，开始管控上下流程，一般这时候会发现制度不够周全。那就反过来完善制度。
第三数据化，说到底激励考核还是要靠数据说话的，不能凭空捏造，每个数据都要很精确，要有依据。只有这样，考核的结果才能让员工心服口服。