书城管理总经理如何激励考核部属
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第16章 KPI实践应用举例

台塑管理的“三宝”

身为总经理,一定要向好的典范学习,必须要进行“三向学习”。第一,向专家学习,多听专家演讲,专家讲1个小时,要准备16个小时,要有10年以上的火候功力。你用1个小时来接收他16个小时的准备,再把他积累10年以上的东西吸收过来,坐下来听课就是赢家。第二,向高手学习,一定要多向高手观摩学习,向同行同业的高手学习不是丢脸的事,学习的目的是要超越对方。第三,向书本学习,书是前人血泪的结晶,要写一本书也不容易,那是作者经验的总结。多读书,自然能学到很多东西。

我们现在就来先向台塑学习。台塑有“三宝”,这“三宝”事实上跟丰田的精细管理是非常接近的。

公司上下彻底支持制度化,由人治转化为法治

公司上下彻底支持制度化,一定要想方设法由人治转化为法治,从一个人说了算转变为让多数人认可才做。公司上下彻底支持制度化,是企业做强做大做稳的必修课程。毕竟人的精力有限,脑力有限,体力更有限,不可能什么事都只靠一个人来完成,要依靠制度。所有人都按照制度的要求来工作,依据制度,每个人都知道自己应该做什么。

严格的KPI绩效考核:奖到心动,罚到心痛

台塑根据KPI来设奖金,由团队奖金转为个人奖金。这笔奖金根据绩效来发。还有一种奖金是奖励创新的,想要创新,必须敢去冒险。有的人因为创新而给自己造成了损失,台塑会把这个损失给员工补上。在发年终奖金的时候,由董事长拿自己的钱来奖励那些敢做事、一心为公司着想的人。通过这套体系和机制让员工感觉到公司对他是很公平的,付出努力就会得到回报。

现在富士康就是在学台塑的方法,郭台铭先生公开宣布,公司以后不再给员工发股票,由高管人员把自己的股票拿出来发。你要带人做事,就要敢给员工好处。

王永庆这一点做得非常到位。每年年终,他会在除夕当天找高管人员到家里开会。基本上从下午3点半开始一直开到6点多,然后他夫人出来给高管们发红包,好多员工因为红包数量满意也就不会对除夕加班有什么意见。

严格按照KPI绩效考核员工,有些人有功劳,但功劳是短期的,有些人的功劳是长期才能体现出来的。功劳需要长期才能体现的员工,就要给一些其他的奖励。

永续性推动专案改善,不断设定主题,组成团队、专案小组去改善,改善之后再来报告。

台塑最著名的是“午餐汇报”,每周一到周五中午进行“午餐汇报”。王永庆在听的过程中会提出各种问题,假若员工一问三不知就不太好了。他用这种方式来逼着每个主管提高素质。

考核是把事情做好的唯一必要工具,虽然考核很累,但不考核更累。没有任何公司不需要考核,不需要绩效管理,公司不可能自动变好。

以前企业家交往,互相关心的第一件事是,你们公司有没有导入ISO,现在导入ISO是次要了,他们更加关心公司有没有导入KPI,如果不导入KPI,可能会被市场淘汰。处在如此激烈竞争的年代,要让自己的企业屹立不倒,就要向台塑学习。要建构一套制度,绩效考核很严格,但是又很合理。

推动专案改善,并转化到各个部门的人

永续性地推动专案改善,把专案改善转化到各个部门的每个人,把它变成KPI的目标卡。这是我们身为总经理必须要做的,部属面对考核的态度是个人责任心的具体体现,有的人责任心很差,这样的人你不能指望他会为你做出什么大事。

KPI责任考核表实例分析

世界上的生产模式只有两种:一种是福特式,就是由前端推动后端,第一关做完之后交到第二关,第二关做完交到第三关,这样做造成了很多库存,很多不良产品;一种是丰田模式,采用精细化管理,用后端拉动前端,有订单的时候才生产,没有订单就不生产,企业没有库存。

设定了目标卡,列出了必须要做的事,做这些事又必须要有工具,必须要有流程,流程不顺,没有工具表单是没有用的。

把每个人的岗位责任设好,每年的工作都是一样的,突然要求部属多做一件事,他会怎么想?他可能会想:你要我多做事,是要给我加薪水了。我们可以把部门的岗位责任定得很明确,但在部门里每个人的岗位责任要按照目标卡来设定,这个目标卡每个月都在变。外部环境变了,内部也要跟着调整,假若岗位责任设死了,就成了死棋。

先规定好岗位责任,再用目标卡设定个人工作项目。也就是员工到了公司就要听公司的,公司要他做什么工作,他就要做什么工作,这也叫目标责任中心制度。

那么,考核结果有没有数据?有,考绩要对应薪水。我们一再强调,薪水绝对不能单一,单一薪水容易造成员工没有动力工作,干多干少得到的薪水都一样。如果是年薪制怎么办呢?假如年薪是100万元,可以按月发给他20万元,剩下的80万元要看目标完成情况,如果达成了年度目标,就把80万元给他,如果没达成年度目标,80万元就没有。也相当于固定工资和变动工资。

现在我们来分析一张月度工作计划考核表,帮大家理解KPI考核的方法(见下页表1)。

这是质量管理部朱青松经理的月度工作的计划表。这张表在整个KPI考核中占67分。他要做的第一项工作是完成来料检验管控作业,怎么考核呢?依来料检验单和生产异常日报表来考核,目标值是延误次数小于等于3次,漏检错检次数小于等于5次。他过的第一关是设定工作计划以及计算公式,第二关是目标值,第三关是权重。这一项工作他认为权重是4,是第四重要的。转入KPI审定目标值和分值是他的直接主管做的,直接主管认为这项是第一重要的。

他的主管认为漏检次数要小于等于5次太多,只能小于等于4次,分值为11分,关于分值,后边我们详细讲。

第二项工作是完成终检入库质量检验管控作业,朱青松认为权重是1,这项工作最重要。他的直接主管也认为这项工作重要。计算公式依照稽查月报表,目标值是合格率大于等于98%。主管审定也认为合格率大于等于98%是可行的,这项工作分值为15分。

第三项工作是完成成品入库质量检验管控作业,计算公式依照客户投诉单或者工厂联络单,目标值是延误次数小于等于3次,批量错误小于等于2次,他自己设的权重是5。直接主管认为这项工作的权重应该是3。关于目标值,他说要延误次数小于等于3次,批量错误小于等于2次,主管也认同。这一项的分值是10分。

第四项工作是完成质量日报表提报作业,隔天上午9点以前一定要把昨天的报表提出来,延误时数小于等于0小时。报表里有错误叫失误,失误次数小于等于0次,权重是7,重要性排第七。直接主管认为这项不重要,没有转入KPI。前文说过,把所有工作项目中重要的三项或者五项转入KPI,没有转入的工作项目汇总成一项,转入必修KPI。这个工作项目的目标值直接主管与当事人设定相同,因为没有转入KPI,所以没有分值。

第五项工作是完成上月质量异常分析提报及追踪改善作业。要有明确的目标timely,依据异常联络单来考核,目标值是延误天数小于等于1天,8日要完成,最迟到9日要提出来,失误次数小于等于0,就是表单里面不能有任何错误,不能有任何数字、单位写错,他认为这项工作的权重是6,重要性排第六。直接主管只选择五项工作转入KPI,这项也不需要转入,目标值主管领导跟他的看法一致,也没有分数。

第六项工作是完成客户投诉率的管控作业,依客户服务的报表,客户投诉率小于等于1%,他自己认为权重是2,排第二。直接主管认为应该是第四。主管认同他的目标值是客户投诉率小于等于1%,分值是9分。

第七项工作是完成客户投诉回复,改善处理管控作业,投诉单两日内要回复,延误天数小于等于0。当事人认为这项工作的权重是3,排第三。直接主管认为,这项不需要转入KPI。

第八项工作是完成新款工艺培训、色板色样作业,上线前两天必须完成培训,延误天数小于等于1。当事人认为这项工作的权重是8,排第八,直接主管认为这项工作不用转入KPI,没有分值。

第九项工作是完成各厂制程检验稽查管控作业,依制程稽查报表,检查改善问题,每个月至少要提出2项来。当事人认为这项工作的权重是9,排第九,直接主管认为不用转入KPI。

第十项工作是完成各项报表、审核提报作业,依据月度的各项报表汇总表,延误件数小于等于5次,失误次数小于等于1次。每一项报表,要弄一张汇总表交给总经理。汇总表什么时候提报,要把时限设定出来。当事人认为权重是10,排第十,直接主管认为这项工作很重要,转入了KPI,分值是8分。

第十一项工作是完成部门培训、训练管控作业,依照会议记录签到表,培训次数每个月大于等于3次。当事人认为权重是11,排第十一,直接主管认为不是很重要,没有转入KPI。

第十二项工作是完成上级交办事项。这是下下个月考核的时候才填上去的,记录一个月内上级交办你多少项工作。目标值是未完成件数小于等于两项,这是要转入KPI的,分数是4分。

第十三项工作是把没有转入KPI的项目汇总起来,目标值是未完成项次小于等于两项,分数是7分,允许他有两项工作不完成。

第十四项工作是完成IE改善提案作业,有效提案件数大于等于1项。当事人认为权重是12,排第十二,主管把这项也转入了KPI,目标值是有效提案要大于等于1项,分值为3分。

基本上,每个团队成员都可以照这张表来做。当你是直接主管的时候,要先让员工自己填表,若员工的工作项目是12项,你就从中选5项转入KPI,打分数的时候,要按照重要程度来打。

总经理绩效管理必修的口诀

要想考核好,必须“三心”到位

老板要关心

第一是老板要关心。每个月的20日就要开始提醒所有员工考核要开始了。员工知道老板重视,知道老板在意考核,也会对考核更加重视。

中层要耐心

第二是身为中层干部、身为主管的人,一定要有耐心。耐心审核部属提交的目标值,不能马马虎虎,敷衍了事。

员工要细心

第三是全体员工都要细心。细心来自于了解,要了解考核的是什么,为了通过考核应该怎么做。当然还要让员工有信心继续做下去,让他真的赚到钱。假若导入KPI之后,公司不赚钱反倒亏损,薪水都打了折扣,那KPI就很难推下去了。

还有一些技巧要领:在导入KPI的时候,是全系统操作。经营层先梳理策略,看策略对不对,流程设计对不对,是不是为考核而考核。很多企业导入KPI,却把KPI当成人力资源部的一项工作了,我们认为KPI是经营管理工具,是由后端拉动前端的。就是你想要获得这个绩效,必须要展开什么行动,必须要往前推动什么。有需要才提出要求,没有需要就不提出要求,这样就不会有多余的设备、多余的人、多余的事,这就达到了精细化管理的境界。

导入KPI要符合“三得”

得人

一定要得到真正理解,让真正了解这个流程、系统、方式的人来帮你导入KPI,不要找一些伪专家来导入,那样很可能会失败。

得方法

用“企业文化活力营”的方式导入KPI。要先设定目标,可以用前三个月作为实习阶段,第四个月才启动真正的考核,启动的前三个月还可以实行双轨制,就是旧法新法并存,看按照哪种考核方式员工拿到的薪水高。如果是按照新的考核方式员工拿的薪水高,那就按照新的考核方式来算,如果是按照原来的考核方式员工拿的薪水高,那就按照原来的考核方式来算,但是到第七个月就要开始全面严格考核。

而且在这个过程中一定要想方设法提高干部素质。有人问我,公司应该给员工培训什么?每个人最起码要听五堂课。

第一堂课,每个干部,不管是负责营销的,还是负责人力资源工作的,都要学人性化领导与管理。

第二堂课是分析解决要领,面对问题的时候,不可逃避,要勇于面对问题、分析解决问题才行。

第三堂课是时间管理工作计划要领。我们谈工作计划,不是要长篇大论,而要用一张表格就能写出来。现在是文章不如表单,表单不如图表,图表不如漫画。每个人的时间都非常有限,怎么让他用有限的时间做对的事,写工作计划非常重要。

第四堂课是怎样有效降低成本。

第五堂课是目标责任中心与绩效管理。

这些课程一定要讲清楚,让大家理解、让大家有信心。经过这些培训之后,员工会更有信心导入KPI。

得工具

总经理进行绩效考核要领会有效工具的应用要领。具体来讲就是要会应用三张考核表单。

用“三化”带人

第一简单化,采用KPI考核员工很简单,就是三张表单一次会议就行了。三张表单中包括67分的目标卡,16分的干部素质能力考核表,17分的知识管理单,一共是100分。再加上一次恳谈会。目标卡里的必修科目:一是交请办联络单,就是上级交办单;二是IE合理化提案单。管理的基本要素都包含在这里了。

第二系统化,系统化工程要一环扣一环,要想导入KPI,也不是一上来就能随便导入的,也是有一定的步骤的。干部先要举办两天一夜的企业文化活力营,目的在于建立共识,讨论如何让企业屹立不倒。身为讲师,这两天的时间可以把士气激活,把愿景目标引导出来。之后再开始给工具,设定目标卡,目标卡设定之后,开始管控上下流程,一般这时候会发现制度不够周全。那就反过来完善制度。

第三数据化,说到底激励考核还是要靠数据说话的,不能凭空捏造,每个数据都要很精确,要有依据。只有这样,考核的结果才能让员工心服口服。