书城管理总经理如何激励考核部属
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第15章 导入KPI,让考核更轻松(2)

目标是三合一的,是总经理、各部门以及个人的目标。那怎样进行月底考核,即目标设定阶段的审核呢?很简单,遵循“332原则”,就是当事人要过3关,直接主管要过3关,高阶主管要过两关。这么说可能显得有些笼统,我们先来看看目标设定阶段审核的流程。

管理靠制度,制度靠表单,表单靠流程,要审核表单一定要先谈流程。

流程

月底考核表目标的设定流程是先由被考核的当事人自己设定目标,交给直接主管来审定,直接主管审定后,再交给上级主管核定,这就是“三关制”。不要直接送到总经理那里去。每一件事情,每个人都过了三关就行了。这是一个一环扣一环的过程,你如果包庇底下的员工,事实上就是你的目标没达成,你想要达成自己的目标,底下的员工必须先达成目标,所以主管领导要自动自发调整下属员工,让部属先达标。如果在数据上作假的话,总经理考核的时候是很容易查出来的。

当事人自定内容

当事人自定的目标应该包含哪些项目呢?第一是工作计划项目,要做什么,要完成什么作业,总共设了12项。第二是所设定的工作计划项目要有目标值,目标值可以有一个范围。第三是设定的工作计划项目需要过滤,要排列组合。也就是你确实要做12项工作,但要把这12项工作按照轻重缓急,分清所占的比例。哪一项是第一重要的就写一个1,一直写到12。为什么要排这个顺序,因为要抓大放小。

地上有100张人民币,其中98张是1元钱,两张是100元钱,你要捡哪个?不要拼命地捡散落的1元钱,一定要把那两张100元的先捡起来。道理就是这么简单,我们不是要部属多做事,而是要他们做对的事,做对公司有贡献有价值的事。

部属在设定目标的时候,主管一定要睁大眼睛来看他有没有抓大放小。要一关一关卡住,分清轻重缓急。后文会对这个概念进行详细解读。

在青岛有一家海化集团,一年的业绩是一百五十几亿元。我去给他们导入KPI的时候,他们的韩总经理高兴得不得了,说:“原来管理可以这么简单。”管理本来就很简单,只是很多人不懂门路,才把管理弄得很复杂。其实只要按几张表来做就够了。

当事人直接主管审定内容

在月度工作计划表中选3~5项重要工作转入KPI考核表

第一是根据月度工作计划表中列出的12项或者15项工作目标,抓大放小,主管在这12项或者15项中最少选3项,最多选5项转入KPI考核表。如果部属的工作项目少于8项,那就在这其中选择3项最关键的转入KPI考核表;如果部属的工作是8项以上,那就选择其中5项最关键的转入KPI考核表。没有被选择的项目汇总作为考察项目。

这要求直接主管要了解部属,知道部属做的所有工作中哪些是重要的、哪些是不重要的。

在KPI考核表的“目标值”栏,依事实及部属能力设定

第二是在KPI考核表这张目标卡上,审核每个工作项目的目标值。员工说不良率要小于等于3%,主管认为不良率的目标值应该是小于等于1%,那就要在审核的时候,把目标值改成小于等于1%。当然,你要改得有道理,要依据事实和部属的能力来改,不能求好心切,一次把部属压死,他做不到的事,压指标也没有用。我们是要设定目标,不是设定理想,可达成的才是目标。如果部属的能力只能达到不良率为2%,那就不要一定把目标值压到1%。如果你设定的目标值部属做不到,部属就很容易放弃,主管要协助和引导部属去做能达到的事情,这样对部属有利,对主管自己也有利。

设定各项目比重

第三是设各项目的比重为六十七分之几。为什么是六十七分之几?前文我们介绍过了,月底考核表占整个KPI考核的67分。

这些工作项目的比重要按照每个项目的重要性来设。如果总共是12项,主管认为重要的是5项,剩下的7项当中,要有3项是必修科目。比如这三项是:完成当月工作计划,未完成件数小于等于1件;完成上级交办事项执行作业,未完成件数小于等于1件;完成IE合理化提案管控作业,有效提案件数大于等于1。这3项必修科目加上原来的5项重要工作项目就变成了8项指标。

67分分给这8项。第8项是完成IE合理化提案,这是一个硬指标,每个人都要提出提案,如果你提出来的方案公司认为有价值,就给3分。除了这一项之外,还剩下64分,要分给7项工作项目,可以按大约的平均分来算,64除以7平均约为9,第一项到第七项中间是第四项,所以第四项的比重是9分,第五项是8分,第六项是7分,第三项是10分,第二项是11分,现在剩下第一项和第七项,还有19分。这19分可以分成15+4或者14+5,如果你认为第一项应该占15分,那么第七项就是4分,如果你认为第一项是14分,那么第七项就是5分。

以上,就是直接主管审定的内容。

当事人高阶主管核定内容

对工作计划目标项目的“目标值”进行核定

第一是对工作计划的目标值进行核定,不是审定,是核定。比如部属说目标值是不良率要小于等于3%,直接主管说目标值是不良率小于等于2%,这就有了分歧。高阶主管就要找两个人来谈话,问清楚当事人为什么说不良率的目标值是小于等于3%。因为最近机器经常发生故障,所以不良率维持在3%已经很不容易了,按照主管说的不良率维持在2%,有操作上的困难。

那直接主管为什么说不良率的目标值应该是2%呢?因为假如不朝着不良率是2%的方向去做的话,货根本卖不出去,成本浪费很大。直接主管最后说,不良率的目标值先定为2%,由我来调整。我协助部属把不良率控制好。

高阶主管就问当事人,你的主管这样保证你放心吗?如果你放心的话,不良率的目标值就定2%。当事人如果表示放心,那最后核定下来的目标值就是不良率小于等于2%。

假若直接主管只是告诉部属,我一定要把不良率的目标值定为2%,你做不到的话,我会被上级领导骂,其他单位也瞧不起我们。过去也曾经做过不良率为2%,现在居然将不良率设定为3%,我不同意。

这时候,高阶主管就要出面了,询问当事人为什么认为没有办法达到这个目标,直接主管说可以达到的依据又是什么。最后经过商量,得出一个双方都能接受的目标值,把它写下来,变成最终确定的目标值。

考核时要依照这个目标值为基准。对于那些目标值一致的项目,也要再过一过,看看直接主管有没有“放水”。

召集双方恳谈协商确定

第二是对各项目标值的核定,如果遇到设定人跟审定人不一致时,要召集双方恳谈协商来确定。企业导入KPI之后,企业就变成一个家族,能够减少冲突对立的发生。即便有不同意见,也有上级领导来进行面对面恳谈,双方商量确定。

设定目标值及核定的时间流程

每月20日

每个月的20日要由各部门,以小集团活动脑力激荡方式,提出对上级及其他部门请求协助的配合事项。

各部门的部长要召集班长过来,以部为单位、以中层干部为单位,提出自己部门内急需上级部门或者其他部门协助配合的要求。开完会把基层干部找过来,融合要求,让他们每个人列出希望其他部门配合的事项,最后,自己能解决的自己解决,自己不能解决的再采用“丢漏斗”的方式,把问题丢到总经理那里,由总经理再丢回各部门、各单位,最后到个人。

每月21日

在每个月的21日上午将各部门提出的要求送达事业部、总经理室、总管理处,进行汇总。汇总要求采购部的是什么、要求生产部的是什么、要求业务部的是什么、要求市场部的是什么、要求财务部的是什么,把各部门对相关各单位的要求汇总成一个总账。再由总账分流给生产部经理、市场部经理、财务部经理,再由经理往下,一路“批发”给基层员工。

每个月再怎么忙碌,总经理在21日这一天都尽量不要安排出差,要把所收集来的数据,各单位提出的要求进行归类,看哪些是合理的,哪些是不合理的,不合理的要求就打回去,合理的要求马上“批发”下去。

每月22日

每月22日,由事业部、总经理室、总管理处代表最高主管、总经理或者总裁交请办联络单,由上而下逐一“批发”,相关目标任务最终要落实到基层当事人。

每月25日

每月25日当事人应提出下个月的月度工作计划,将其导入KPI考核表,送直接主管审定。每个月的23、24日这两天主管要“批发”任务。每个人25日下班之前把目标卡定出来,送到直接主管处。

每月26—28日

每月26到28日,由直接主管找部属一对一恳谈。你的目标卡已经设完了,下个月准备做什么,跟我汇报一下。部属报告完了,主管开始核定目标值,审定目标值。

每月29—30日

每月29到30日,由高阶主管进行目标值核定,并与当事人和直接主管进行面对面恳谈沟通,以建构小团队如同家的情感。

每月30—31日

每月30到31日,将核定后的月度工作计划表经本单位送到事业部、总经理室、总管理处,交给人力资源部KPI专员,由他来管控。下个月每个人的工作就确定了,中间不能更改了。

如何进行考核恳谈

目标设定阶段的恳谈

目标设定阶段的恳谈有三个步骤:调气、调整、总结跟说明。刚开始直接主管找部属来谈,一定要先做人,再做事。怎么做呢?

首先要表达感谢他们的配合跟激发达成下月目标的意愿的话。时间过得很快,一个月又过了,你把下个月的目标卡设定出来了,这一阵子你太辛苦了,太感谢了!

然后一项一项地过工作项目,如果有目标值设定不合理的,就商量着调整,如果合理就认同。

最后要进行总结跟说明。总的来讲,你下个月工作的重点是我打“√”这几项,尤其不良率要小于等于2%,所以材料验收各方面要管控得严谨。上线之前,你一定要先说明讲解,首件做调整,之后才能大量生产,否则不良率会增加。

把握工作的重点,利用机会再三叮咛,再三交代,这样,部属的素质就会提高,你身为主管的能力也会攀升。

这是设定目标卡阶段的恳谈,下个月的月初还要进行绩效考核阶段的恳谈,它的要领是什么呢?

绩效考核阶段的恳谈

绩效考核阶段的恳谈步骤是调气、总结、调整。因为考核结果已经出来了,所以首先要表达对部属的感谢。谢谢你上个月的辛苦,时间过得很快,一个月过去了,你上个月做了12项工作,现在拿成绩来换考绩。比如第一项,业绩要达到300万元,部属做了305万元,工作完成了,第二项要完成平均获利率大于等于20%也完成了,一项一项地看。有些没达成或者下个月一定要更注意、更重视的,在调整的时候要指出,并告诉部属下个月应该努力的方向跟技巧。