书城管理总经理如何激励考核部属
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第1章 引言转变观念才能正确激励考核

激励,管理界永恒的母题。从传统的论功行赏到现代的目标激励,从中国式的“榜样就是力量”,到西方式的双因素理论分析,说的始终都是激励的问题。现代企业到底需要什么样的激励?是给股权,还是给现金?是给荣誉,还是给晋升机会?到底什么才是员工真正想要的?

绩效管理又为何难出绩效,辛苦导入的绩效考核体系,却变成没完没了的填表和打分?为何看似完美的制度,却最终流于形式、反成负担?推行困难、员工反感,又有什么技巧可以解决?目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡,到底什么才是最有效的绩效考核方案?

想要解决这些问题,有一个最简单的方法——清楚认识自己的员工,并且了解自己企业的特色,转变传统的激励考核观念。

好多企业主要差在哪里?差在观念。天冷人穷企业苦,天冷冷在风里,人穷穷在债里,企业苦苦在哪里?苦在观念里。在观念方面想不通,于是执迷不悟。就像有些员工因为想不通工作的重点,于是做事情每做每错。很多老板也是观念有问题,总认为要追求短期利益,总认为要一步到位。成功的企业,本来就没有电梯可以坐,都是一步一步往上攀登,往前迈进的。不要认为天上一定会掉下馅饼来。

假如企业的基础不稳,只要经济状况一出现波动,马上就会垮掉。观念不是一切,却是一切的总开关,观念能主导变革,观念是企业的根本基础。

我辅导过很多企业,经常感叹一件事情:中国企业的经营管理层就像无根的浮萍一样漂来荡去。一会儿吹这个风,人家说这个好就跟着这个做,如果这个不行,再流行什么就换成什么。让企业变成别人方法理念的实验室,变成实验品,从来没有自己的主见跟定位。不要盲目相信别人的经验,也不要一味相信自己的经验,因为经验代表的是过去。昨天不等于今天,今天不等于明天,明天也不等于未来,所以除了积累经验之外,还要吸收新观念、新知识。

现代企业的领导人,无论是中层干部,还是总经理、老板,都必须扮演五个角色。

激励大师

总经理必须要扮演的第一个角色是激励大师。一部好车,再怎么名贵,如果四个轮胎都没有气,那怎么能开得走,怎么能开得稳,怎么能开得快?总经理只有扮演好激励大师的角色,才能鼓舞下属的士气,激励下属与企业一起朝着一个目标努力,让整个团队齐心协力朝着一个方向努力。

导航者

总经理必须要扮演的第二个角色是导航者。企业要往哪里走,目标要明确,策略要精准。如果领导者的目标不明确,策略不精准,那么团队成员跟着他走,很可能会陷入失败之中。

授权者

总经理必须要扮演的第三个角色是授权者。也就是要懂得运用意大利经济学家帕累托所说的二八法则,把80%次要的工作交给部属做,自己来做最重要的20%的工作。这样,总经理才有更多时间去激励团队和思考未来。总经理不是要解决企业今天的事情,而是要解决企业未来的事情。假如他天天都忙于今天的事务,那企业未来的发展情况谁来关注?那样企业是很难发展的。

务实者

总经理应该扮演的第四个角色是务实者。总经理忌讳的是务虚,天天喊口号,天天只是吹嘘我们要怎么做怎么做,没有高效的执行力作为后盾,说得比唱得好听,最后效果还是很糟糕的。身为总经理,一定要扮演务实者的角色,要切合实际,说到做到,承诺了就要兑现,这样,总经理说的话部属才会听,部属才能安心、放心地追随。

有效管理者

总经理要扮演的第五个角色是有效管理者。很多人都在做管理,那什么叫管理呢?管理,也就是“三个对”,即通过找对了人、做对了事、用对了方法去创出绩效的过程。管理是过程,不是结果。

总经理每年一定要创造出一定的业绩来,这样才能对股东和员工有个交代。有业绩、有贡献,才会有真正的追随者。没有业绩、没有贡献,谁会愿意追随他呀?

有效管理者必须要做对事,要做对管事、理人、安人这三件事。管事,就是如何把事情管理好;理人,就是如何把人管理好;安人,就是如何安住大家的心。

身为一个真正卓越的、具有高效执行力的领导者,除了要扮演好这五个角色之外,最重要的,我认为是在带人做事方面,如何把人带好,如何把事情做好。带人做事,要有方法、有技巧、有策略、有要领。