一、企业生命周期理论
企业生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。一项调查表明，1970年名列美国《财富》杂志前500强的大企业，其生命周期只有40～50年，到1983年它们有1/3已经消失。而中国的企业寿命更短，大集团公司平均寿命7～8年，一般的中小企业只有3～4年。中国企业平均寿命为7.5年，中国民营企业的平均寿命只有2.9年。到目前，全国的老字号企业已有70%不复存在。因此从总体上说，世界上所有企业都具有周期性。
关于企业生命周期理论的研究始于20世纪50年代，繁荣于七八十年代，90年代末出现新的高潮，迄今为止已有20余种生命周期模型问世。所有的模型的共同之处在于：企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征与问题，这也正是企业生命周期理论的核心思想。
关于企业生命周期阶段，中外学者有不同的称法，有学者明确使用“生命周期阶段”，如Adizes， Smith等，有的学者使用“成长阶段”或“发展阶段”，还有的学者交替使用，迄今没有学者对这些进行区别。比较了中外学者关于生命周期的不同称法以及划分依据。尽管中外学者关于周期的模型划分不一样，但是都包括了企业的年龄、结构形式、规模成长率、核心任务和面临的挑战等一般情况。
不同学者对生命周期阶段的划分数目不一样。有些学者划分为三阶段，如史密斯（Smith， Mitchell， Summer，1985）、斯考特（Scott，1971）、周三多（2002）；有些学者划分为四个阶段，如卡赞基（Kazanjian，＆nbsp；1988）、奎因（Quinn， Cameron，1983）；五阶段的模型，如吉尔布雷斯（Galbraith，1982）、格雷纳（Greiner，1972）；六阶段的模型如陈佳贵（2002）；七阶段的模型如弗莱姆兹（Flamholtz，1986，1990），以及爱迪斯（Adizes，1989）的十阶段模型。
在这些模型中，以爱迪斯的十阶段模型最为著名，爱迪斯在他的《企业生命周期》一书中，指出企业的生命周期要经历成长阶段与老化阶段与老化阶段。企业的成长与老化主要通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系表现出来。他认为：“企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定总是很强；企业老化时，关系变了，可控性增加了，但灵活性却减少了。”灵活性强，企业变革相对容易，但控制水平较低；控制力强的企业往往缺乏灵活性，缺乏变革的意向。在不同的阶段，企业可能会陷入不同的陷阱中，如在学步期，企业易陷入创业者陷阱；在青春期，面临新人与元老的矛盾。国内的学者中，中国社会科学院陈佳贵研究员提出的企业生命周期模型较有代表性。在他提出的模型中，他用规模大小作为纵坐标，把企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。
尽管不同学者提出的生命周期模型不尽相同，但是各种模型有相当一致的模式，即所有的模型都有一到两个阶段可以归入孕育期、求生存期、成长期、成熟期以及衰退期。另外，由于衰退对组织和系统的影响不像成长的变革那样容易预测，而且企业的衰退实际上可以从生命周期的任何阶段开始，所以除了爱迪斯、史密斯、卡赞基的三个模型外，绝大多数的模型没有衰退阶段。
二、企业生命周期各阶段的主要特征
1.孕育期
企业的创建阶段，主要表现出如下的特点：
（1）可塑性强。企业在筹建的过程中，产品方向、工艺技术装备、建厂地点等的选择余地都很大。企业建设的走向主要取决于创办者的实力、技能、经验、发展目标和市场定位等因素。
（2）投入大，建设周期长。建设一个企业需要投入大量的资金，一般都需要2～3年的时间才能建成，有些企业如大型水电站、地铁等则需要更长的时间。在建设期只有投入，没有产出，现金流为负，建设周期越长，企业的负担越大。因此，企业要缩短建设期，使企业早投产、早创收。有时，边建设边进行适当的生产是缓解现金压力的好方法。
（3）对企业以后的发展影响很大。在孕育期，各方面的工作做得比较细，基础打得好，企业投产后就能顺利发展；相反，如果工作做得马虎，决策失误，如技术装备选得不合适，工艺不合理，就有可能造成先天不足，甚至流产。在企业的孕育期，企业应将主要精力放在抓建设质量和生产的准备工作上，包括产品的设计、流动资金的筹措、原材料的准备、人员的培训以及管理组织模式的选择。
2.求生存期
企业的建设基本完成，开始进入运营阶段。这个阶段的企业主要表现为如下特点：
（1）实力较弱，依赖性强。该阶段的企业，人力、物力和财力都比较弱，在市场上尚未站稳脚跟，需要各方面的支持，独立性较差。
（2）发展速度不稳定，波动大。在求生存阶段，一方面，由于企业是从零开始，基数较低，产量尚未达到设计能力，只要有市场需要，企业的发展速度可提高几倍，甚至几十倍；另一方面，由于企业竞争力和企业的客户还不稳定，企业的生产往往产生较大的波动。
（3）破产率高。有关资料显示，美国平均每年倒闭的20万家企业中，55%是开业不到5年的新企业。在20世纪70年代，日本倒闭的企业中绝大多数也是开业不久的小企业，其中资本不足1000万日元的企业占90%，资本不足500万日元的占70%，进入80年代以来，日本小企业平均每月倒闭数保持在1000家以上，我国每年也有10多万家小企业倒闭。
（4）管理不规范。创业者承担管理企业的所有事务的责任，管理制度不健全、无章可循与有章不循的现象同时存在，管理工作不规范，管理水平较低。
（5）企业缺乏自己的形象。由于刚投产不久，企业的无形资产除了一两项专利外，商誉、品牌无从谈起。在企业内部尚未形成具有本企业特点的管理哲学和企业文化，企业的产品在市场上还没有得到广泛认可；企业还没有树立起自己的形象。
3.成长期（高速发展期）
企业经过求生存期的艰辛后，若能生存下来并获得一定的发展，一般就会进入高速发展期。企业在这一阶段的特征是：
（1）发展速度快，波动小。处于高速阶段的企业既具有很强的活力，又具有较强的实力，所以一般发展很快。美国麦肯锡（Mckinsey）企业管理咨询公司1983年提供的研究表明，属于美国企业家协会的70家会员公司（都属于高速发展的中型企业），在过去的5年里，销售额每年至少增长15%。1982年，美国中型企业销售额平均增长12%，资本的平均回报率为10%，其中名列前茅的一批迅速发展的中型企业，销售额的年增长率达到43%，企业的平均回报率达到14%，在销售额和资本回报率两方面，迅速发展的中型企业都超过了《幸福》杂志列举的美国发展最快的250家大公司。
（2）实力增强。企业进入高速增长期以后，生存问题已基本解决，经营者已积累了比较丰富的企业管理经验；企业职工增加，他们的技术水平也得到了很大的提高；企业自身拥有的资金也较以前有所增加，筹集资金的能力也增强。
（3）形成了自己的主导产品。在这期间，企业形成了自己的主导产品，这些产品已得到了用户的认可，可以大批量生产，市场的占有率迅速上升。
（4）企业的专业化水平提高，企业之间的协作加强。在高速发展阶段，由于企业的产品得到了社会的承认，销售量激增，往往出现供不应求的现象。为了解决这一矛盾，不少企业往往把零部件扩散出去，让别的企业生产。这样既减少了本企业生产零部件的种类，提高了专业化水平，又发展了与其他企业的联合关系，取得了扬长避短的效果。因此，企业之间的协作、联合大多数发生在企业的高速发展阶段。
（5）管理逐步规范化。企业规模扩大，管理变得复杂起来。企业的规章制度得到了完善；一些先进的管理办法逐步在企业中使用；管理组织结构发生了变化，逐步由集权制向分权制发展。高速发展阶段是企业的关键时期：一方面企业要抓住机会将战略重点由求生存转到争取有利的机会和各种发展资源方面来，使企业获得发展；另一方面，企业的决策者又要保持头脑的清醒，认真分析企业的形势，全面估计自己的实力，不能把摊子铺得太大，使自己陷入困境。
4.成熟期
经过高速发展，企业进入了成熟阶段。处于成熟期的企业主要表现为以下特征：
（1）发展速度较以前减慢，甚至出现了停止发展现象，但是效益有了提高。企业的规模已经很大，企业的发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放式转向集约式，有些企业还创造出了全国或者全世界知名度很高的名牌产品。与此同时，原有产品市场的竞争也越来越激烈，为了进一步发展自己，减少经营风险，企业的产品逐步由单一化向多样化发展。
（2）公司组织向集团化方向发展。随着分公司、分厂数量的增加，总公司对它们采取集权式管理，越来越不利于发挥它们的经营积极性，只好将它们从总公司中分立出来，让它们成为独立的法人；而且分公司在发展过程中也会兼并一些企业。这样就形成了母子公司体制，随着子公司、关联公司的数量的增加，公司逐步向集团化方向发展。有些企业还跨出国门，在国外设立生产经营性的子公司，从而向跨国公司的方向发展。1995年，四川希望集团分化为希望大陆公司、希望东方公司、希望华西公司、希望南方公司，分别由刘氏四兄弟掌管；1997年年底，希望南方公司又进一步分化出“新希望”集团，在深交所上市。
（3）树立起了良好的企业形象。经过多年的经营，企业形成了自己的经营理念和经营哲学，培养了具有本企业特点的企业精神，创出了名牌产品和商标，并通过各种广告媒体的作用，使企业的经营思想、企业的精神、企业的产品广为人知，在公众中树立起了良好的形象。
（4）创新精神减退，思想趋于保守。处于成熟期的大企业的领导者中老年人较多，他们的知识全面、见识广、经验丰富、老成持重，但最明显的缺点是不如年轻人对新生事物敏感，而且对他们付出巨大心血而得来的企业往往仅看到企业的成绩，而忽视企业的缺点，缺乏改革和创新精神。这一阶段企业的目标是如何保持企业的创新精神，防止和克服骄傲和自满情绪，千方百计地挖掘企业的潜力，延长企业的成熟期。
5.衰退期
在企业步入衰退期后，主要表现出以下特点：
（1）“大企业病”日益严重。“大企业”是由规模过大而产生的。它的症状很多，包括：间接生产人员过多；管理机构庞大的“肥胖症”；决策过程复杂、行动迟缓的“迟钝症”；企业内部各个部门、各个单位的矛盾增多；协调困难的“失调症”等。
（2）工艺落后，技术装备陈旧。在现代，新工艺、新技术、新材料大量涌现，使得企业技术更新的周期缩短，处于衰退期的企业，由于没有抓住机会进行技术更新改造，或者企业无力进行大规模的更新、改造，使得企业的工艺落后，设备陈旧。
（3）企业的生产萎缩，效益降低。由于受产品老化、资源枯竭和“大企业病”等因素的影响，企业的生产发生了萎缩，有的甚至出现了负增长。同时，企业的效益降低，利润下降，甚至出现严重的亏损。
（4）负债增加，财务状况恶化。由于生产萎缩、效益降低和严重亏损，企业的资金周转日益困难，负债增多，企业的财务状况日益恶化。因此，处于衰退期的企业的工作重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。
6.蜕变期
蜕变期的企业有两种前途：一种是衰亡；一种则是获得新生，再次进入成长期。
蜕变期的企业的最显著特征是企业快速滑坡，逐渐陷入“资金陷阱”，企业内部矛盾层出不穷，它们不是关注采取什么措施来解决发生的问题，而是强调是谁造成了问题，企业也就在这种互相的“扯皮”中走向灭亡。