企业集团只是企业之间实现组织联合的一种形式。企业之间还可以通过契约连接、战略协同、标准平台等方式结成各种形式的更为松散的经济联合体，如战略联盟、供应链联盟和联盟网络等。尤其是在市场环境变幻莫测、技术变动迅速、信息革命普及和全球化竞争日趋激烈的形势下，这些企业联盟形式正在日益显现出强大的生命力。
一、战略联盟
1.战略联盟的概念
企业联盟，也称为战略联盟，最早是由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。作为一种企业经营观念，企业联盟起源于日本企业界成立合资企业的热潮中，但真正大规模地兴起是在美国。美联邦贸易委员会（FTC）统计了20世纪60年代美国的合资企业状况，大约有1131家企业建立了520家合资企业，其中66%集中在制造业。1978年以来，合资企业数量急剧增加，且在许多产业呈现出战略合作态势。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的增长率快速增长。60年代的企业联盟主要是一些生产型联盟；80年代以后，技术合作成为一种潮流，许多企业开始缔结知识联盟，技术知识的相互学习和加强成为企业联盟的首要动机；而到了90年代，企业联盟主要是技术和学习型联盟。
企业联盟的界定，归结起来主要有两种代表性的观点：一种观点认为，战略联盟是由较强的、在业务上具有竞争关系的公司组成的企业或伙伴关系，是一种竞争性联盟（Sierra，1995）。康特拉克特（Contractor，1998）也持类似的观点，他指出：“近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公司之间的联合。双方作出的贡献是类似的，而不是互补的。”根据他们的定义，战略联盟是从事同一种活动的公司之间的合作。这一界定显然过于狭窄，它排除了大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作。而这种类型的合作在现实经济中是很常见的。另一种观点则认为，战略联盟“是不同国家的公司之间达成的既超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议”（Porter＆Fuller，1986）。这种观点把战略联盟看做是市场与公司之间的某种交易方式，其中包括合资、许可证、供应协议、营销协议和其他各种协议，实际上包括了介于市场和公司之间的所有组织安排。这一界定又显得过于宽泛，它未能把公司之间经常发生的互相帮助剔除。
总之，战略联盟既是一种企业组织安排，也是一种企业经营战略。从组织安排的角度看，它有不同的组织形式，如合资、合作、联合研发、供应商合约、交互许可等形式。这里的合资是指股权式联合经营，合作则是非股权式联合经营。从经营策略角度看，战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。它既包括从事类似活动的公司之间的合作，也包括从事互补性活动的公司之间的合作；既可以采取股权形式，也可以采取非股权形式；既包括强强联合，也包括强弱联合。一般而言，这种合作往往涉及公司的战略考虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，也正是从这一意义上，人们也把企业联盟称为战略联盟（王国顺，2006）。
2.战略联盟的主要方式
（1）合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
（2）研究与开发协议。为了研究开发某种新产品或新技术，合作方可以制定一个合作开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议由各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，另外，由于各方共担开发费用，降低了各方的开发成本与风险。
（3）定牌生产。如果一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌的一方生产，然后对方冠以知名的品牌进行销售。这样生产能力不足的一方不但可以迅速获得一定的生产力，增加产品销售，扩大品牌影响，而另一方则可以利用闲置的生产能力，谋取一定的收益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。
（4）特许经营。合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，他可以与其他各方签订特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获取收益，并可以利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可以利用该无形资产扩大销售，提高收益。
（5）相互持股。相互持股是合作各方为加强联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方的资产，人员不必进行合并。
3.战略联盟的特征
（1）边界模糊。战略联盟这一组织并不像传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，它们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种“你中有我，我中有你”的局面。
（2）关系松散。战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。
（3）机动灵活。由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资、新建来扩展，所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间又较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。
（4）运作高效。由于战略联盟在组建时，合作各方都是以自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。
4.战略联盟出现的动因
（1）增强企业实力。企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，以提高竞争能力，企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同，传统上企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手挤出市场；而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或潜在竞争者。
（2）扩大市场份额。有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
（3）迅速获取新的技术。目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很有可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力。而技术创新需要企业拥有很强的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专业特长企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。
（4）进入国外市场。竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这已经为越来越多的企业所共识，企业要谋求全球化的发展，仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。现在很多企业都试图在国外生产、国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约。通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效地解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。
（5）降低风险。现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。例如在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功，也很可能迅速地被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险，而通过几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分担，迅速回收，这就大大降低了风险。
二、供应链联盟
20世纪90年代以来，随着企业所面临的内、外部产业环境的巨大变化，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Alliances）正在蓬勃兴起。从文献所反映的状况来看，它正在逐步取代企业集团和战略联盟的位置，被视为未来企业组织形式发展演变的主流趋向。一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科、戴尔、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，通过构建灵活的、有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是以中国台湾地区的电脑厂商为代表，众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。
1.供应链联盟产生的背景
（1）市场和产业环境的变化。供应链联盟这种新型企业联合方式的出现，实际上是在“信息革命”条件下，市场环境、产业环境以及生产方式变化的结果。一方面，20世纪90年代以来，以信息产业的“异军突起”为开端，技术和产品创新的速度空前提高，产品的技术含量大大增加，但生命周期却大大缩短；另一方面，随着技术更新速度的加快，信息普及程度的提高，消费者收入水平的上升，整个社会需求日益呈现出高级化、个性化和多样化的趋势。上述情况大大提高了市场和产业环境的不确定性，它要求企业能够更快地应对市场与技术的挑战。
（2）生产方式的变化。这一点在以计算机为代表的信息产业中体现得尤为明显。在信息产业中，新产品层出不穷，不连续的技术变革成为主流。由于谁也无法预见到未来的市场和技术走向，所以最安全的做法就是在培植核心业务的同时，采用开放式的产业标准，尽可能地提高产品的兼容性。我们看到，在今天的计算机产业中，尽管存在着各种型号的主机和层出不穷的外部设备生产商，但由于它们大部分采用标准接口技术和通行的产业标准、协议，所以并不存在“组合”上的困难。而且，正是由于这种“自由”组合所带来的无限的可能性，才在极大程度上刺激了新产品的产生。在这种条件下，信息产业中的厂商关系就从传统的“机械互补”转变为了新型的“灵活互补”，这样企业就可以随时根据市场环境的变化和技术主流的走向来调整自己在产业链中所处的位置，以便结成新的伙伴，开展新的业务。而它们的具体做法就是通过签订一系列的业务或战略合作协议来结成一个联盟，这就是新型的供应链联盟。像我们熟知的Wintel联盟、Java联盟，还有新兴的Linux联盟，就是这样的产物。实际上，在西方发达国家（主要是美国），这种变化不仅仅发生在信息产业中，而且也在整个制造领域中进行普及。在汽车、机床、电子、服装和飞机制造业中通用化、组件化正在成为新的潮流，在零部件减少的同时，其标准化的程度却在提高。供应商的数量减少了，但“质量”却有显著提高，这样就使原有的产业生态系统发生了根本性的变化。
（3）交易方式的变化。由于以计算机和互联网为基础的电子商务交易方式的出现，企业之间的市场交易成本大大下降了，这就使位于同一产业链条上的企业在没有进行纵向一体化的条件下，同样可以实现相互之间迅速的信息传递，完成交易，并能够随时根据市场的变化而进行调整，这也是企业走向供应链联盟，而非纵向结合的重要原因。
2.供应链联盟的概念
要理解供应链联盟，首先要知道什么是供应链（supply chain），一些学者对此概念进行了区别。
最初，供应链是被作为企业内部的一个物流过程来看待的，它所涉及的主要是采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，早期也有人将供应链仅仅视为物流企业自身的一种运作模式。但随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而将供应商纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终成品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运转速度已成为核心问题。
20世纪90年代以来，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。在此基础之上，美国的史迪文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”其次，随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此相应，人们对供应链的认识也正在从“单链”转向“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交叉的结果。正是在这一意义上，哈理森才将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”在这种条件下，供应链运作的核心问题已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。
与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间的时候，也就意味着供应链联盟这种新型的企业联盟形式的出现。
因此，所谓供应链联盟，就是指处于一条供应链或一个供求网链的各个节点上的企业，为了最大限度地从与产品或服务有关的从供应到销售的全过程中获取增值收益，而结成的一种特殊的战略联盟。
3.供应链联盟的特征
（1）动态性。这是供应链联盟最基本的特征。供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益而联合的。所以，一旦市场环境发生了变化，它就会像变形虫那样去进行扩张或收缩。例如，以Sun公司为代表的Java联盟，原本是作为微软和其ASP（应用软件供应商）联盟的对立面出现的，但当双方都发现这种开放式编程语言在网络时代的巨大潜力时，微软反而被“邀请”加入了Java联盟进行共同开发，并在此基础上推出了自己的Java产品。
（2）网络性。这是由于供应链的相互交叉而产生的结果。同一个企业往往在不同的供应链中扮演着不同的角色。以摩托罗拉公司为例，它既是移动电话、民用卫星和高精尖军用设备等多条供应链上的重要供应商和采购商，同时也是为它服务的人力资源公司、销售服务公司和应收账款管理公司各自供应链条上的重要客户。这种复杂的关系带来了供应链在管理上的困难，但由于企业在多个链条中同时拥有位置，这样就给它提供了进行动态调整的极大便利，因为网络中的“联结线路”是随着节点的增加而成指数形式增长的。
（3）开放性。它体现在两个方面：其一是理念上的。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向它们授权，这是紧密协调的客观要求。其二则是技术上的。这一点主要体现在供应链企业之间的网络互联。以为IBM进行加工的宏为例，现在的IBM已经不再向宏发出“订单”，而是直接向其开放内部网络，由于可以直接获取客户信息，供应商的反应速度大大提高了。以英业达为例，它的整机组装时间已经从原来的1个月压缩到了现在的17小时。
（4）需求导向性。在今天，由于“买方市场”特征非常明显，最终客户实际上已经从原来处于供应链之外的“旁观者”，变成了供应链中必不可少的一员。以戴尔公司为例，它们派出几十名计算机专家常驻波音工厂，力图要使自己成为飞机工业的专家。因为只有这样，它们才可能迅速地帮助波音公司解决计算机应用方面的难题。
4.供应链联盟的类型
（1）按照联合的职能分类。供应链联盟可分类为资源补缺型、市场营销型和联合研制型三种。这是美国学者劳兰基（P。Lorange）的分类方法，他把R＆D、制造等视为上游活动，而把市场营销等视为下游活动。
第一种是联合研制型供应链联盟。为了研究开发某种新产品，联盟各方根据各自的优势，分别提供诸如资金、设备、技术、人才等要素，充分利用联盟的综合优势，联合开发新产品，从而提高了技术研究成功的可能性和加快开发速度，并在研制成功后，实现技术共享的目的。
联合研制型供应链联盟中的成员多为风险型企业，这类联盟在微电子、生物工程、新材料等产业较为常见，其具体可细分为知识联盟和产品联盟。两者各有不同的特点。①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以提高核心能力；产品联盟则以产品生产为中心，合作的目的在于填补产品空白，降低资金的投入风险和项目的开发风险，以实现产品生产的技术经济要求，而学习所扮演的角色微不足道。②知识联盟比产品联盟更为紧密，企业之间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必须一起紧密工作；知识联盟追求的是互相学习交叉知识。③知识联盟的参与者更为广泛。产品联盟通常是在竞争者或潜在的竞争者之间形成的，而知识联盟能够在任何组织之间形成，只要该组织有利于提高参与者的专业能力。④知识联盟比产品联盟具有更大的发展潜能。产品联盟可以帮助企业抓住商机、保存实力；而知识联盟能够帮助企业扩展和改善其核心能力。
第二种是市场营销型供应链联盟。该类联盟多流行于汽车、食品和服务业等领域，重点在互相利用各自供应链体系中的下游环节。其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。这类联合是抢占市场的有效手段，能够较好地适应多样化的市场需求。其不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是致力于提高联盟各成员的核心能力，因而不能带来持久的竞争力。
第三种是资源补缺型供应链联盟。即以上游活动与对方的下游活动结成的供应链联盟。这里有两种情形：一种是拥有独特技术的企业，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟在取得资源互补、风险共担、规模经济及范围经济等优势的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种是企业与用户的联合型供应链联盟。通过这种方式企业将生产与消费、供给与需求直接联系起来，如世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司，于1982年在美国创办的通用—法那库机器人开发公司即属于此类。
（2）按照所有权分类。供应链联盟按所有权的关系可分类为对等占有型和契约型供应链联盟两种。
第一种是对等占有型供应链联盟，它是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。在相互持股型供应链联盟中，各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。这类联盟中有时也可见采取单向的、少量投资于其他公司的情况，目的在于与这些公司建立良好的合作关系。
第二种契约型供应链联盟又称为虚拟公司，是由一些独立的企业在自愿的基础上，为了实现某一特定的目标而突破企业界限，在广阔范围内联合有产品设计、工艺技术、生产制造、经营销售等方面优势的诸多企业间所形成的松散联合体。它是依靠信息技术而结成的企业间临时网络，是一种机动灵活的新型企业组合方式。常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议，其中以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。
虚拟公司实际上是寻求各生产经营环节、各生产要素优化组合的一种形式。由于它不是固定组织，因而大大节省了组织成本。虚拟公司作为一种新型组织形式，具有很高的要求，它既要求管理者具有较强的协作精神，又要求管理者有较高的系统协调能力和统合能力，要求合作者间建立互相信任的关系，要求有先进的信息技术手段，以及各生产经营环节都能高效率地运行。“虚拟企业”主张为顺应空前激烈的竞争形势，把握市场机遇，利用当今发达的网络技术，实现由不同企业为某一特定任务组织成灵活的联合企业。在这种环境下，小企业也可以作到一些以前只有大企业才能做的工作。“小”不再是弱势，而出现了所谓“小的就是美好的”之说。
三、联盟网络
随着经济全球化、信息化和网络化的发展，企业战略联盟相互之间的开放性、吸纳性和广泛联系性也在发展，以至于逐步形成了各种“联盟网络”（Alliance Networks）。20世纪八九十年代以来，这类“联盟网络”在世界经济的各个领域相继出现。最典型的如世界半导体行业，几乎所有厂商都与一个或几个联盟相联系，其中若干个厂商形成战略联盟，被称为“星座”，这若干“星座”所构成的“银河系”，就是我们所说的联盟网络。再如世界电信行业的四个联盟网络，也是非常著名的。①Maps网络，其中的成员包括索尼、东芝、富士通、大宇、西门子、硅图、奥利维蒂、巴尔、LSL逻辑、AEC、IDT、Nixdovf、AT＆T、Pir-amid、CDC、NEC等；②太阳微系统网络，其成员有松下、富士通、现代、金星、日本钢铁、菲利浦、LSL逻辑、UNISYS、Compuadd、Prime、Solboume、Mentor等；③惠普网络，其成员是日立、三星、Secuia、Stratus等；④IBM网络，包括摩托罗拉、王安、苹果、IVS等。
联盟网络的特点有以下几点：
（1）规模大。由于它是战略联盟的“联盟”，并且是对所有联盟成员开放的“联盟”，因而是迄今为止规模最大的企业间的联合。
（2）组织松散。它不仅表现在形式上，而且表现在其成员的目标差异上。由于成员过于广泛，其中某些成员可能在技术开发方面有共同利益，而另一些成员却看重网络的市场目标，还有些成员的兴趣在技术的标准化方面等。成员及其兴趣的这种广泛性使联盟网络的管理非常困难，并且极易分裂。
（3）垄断性强。网络的核心成员之所以联络广大成员加盟，很大程度上是为了扩展和占领市场；各个成员的加入也是企图利用这一“网络”平台使自己的产品销量更大。因为无论在哪方面合作，最终都是要争夺市场。联盟网络在合作领域和地区上的广泛性、互补性和竞争的雄厚实力，大大增强了其垄断性。
然而，联盟网络的垄断性并没有减弱市场竞争，反而使竞争更加剧烈。网络内部的市场竞争同加盟之前一样仍在继续，而网络外的竞争则由于网络的存在更加引起竞争对手的警惕和刺激，并通过组建新的联盟或网络进行对抗。所以，联盟网络的出现与发展不可能消除竞争，反而进一步增强了竞争，从而也推动着社会经济的迅速发展（张仁德，2003）。