有人抱怨说开会太多，老刘以为很正常。
同样的人同时又抱怨说沟通不够，老刘便晕菜也。
开会不就是为了沟通吗？
看样子不完全是。至少，两者不能等同。
老刘以一贯的刨根问底的作风对两者做了调查研究。结果如下。
开会是沟通的一种方式，也是最重要的方式，但未必是最有效的方式。因为，所谓会议，有很多种。一人讲大家听的是一种，一人讲一人听若干人陪的是一种，少数人讲，少数人听，多数人陪的是一种，大家都讲大家都听（通常是有选择地）的是一种；为了一个解决问题开会是一种，为了了解某个或某些事情的进展而开会的是一种，为了给上级写好报告而开会的是一种，为了得到大家的想法而聚在一起集思广益的是一种；有讨论没结论的是一种，没讨论有结论的是一种，有讨论有结论的是一种；有面对面的会议，有电话会议，有视屏会议……因此就有各种各样名目繁多的会议，名字就有一箩筐，计划会、总结会、讨论会、报告会、汇报会、交流会、吹风会、务虚会，发奖会等等。英文就更别提，不但多而且因为常用缩写，大部分局外人根本不知道什么意思。每一个会议，就组织者来说都是必须的，但是对于参会者来说，可能就未必。因为他可能浪费了两个小时，不但没有听到自己想听的，而且从头至尾都没有说一句话的机会。所以对他来说，就等于没有价值，因为没有沟通。
抱怨的人是在前方战斗的，或许不是在最前沿，但是绝对不是在后方。因此，他的沟通需要就非常的立体。具体说，就是上上下下、左左右右、里里外外。上上下下者，老板和下属也。这里面的“老板”绝对不只是给自己升级涨工资的那位。在咱们这种结构复杂的公司里面，不管你在哪一级，上边都有无穷多的老板。说“无穷多”，是不知道什么时候从哪里冒出一个老板出来你还不能不认真对待。老板的多少，在公司员工之中大概呈一个枣核型，两头少，中间多。到了公司总裁，他的老板就是董事会，到了最前沿的战士，他是一杆枪在手，只有一个经理管着。在中间的，就惨哉也。你有地区的老板，还有竖向的老板，市场方面的老板，销售方面的老板，产品方面的老板，战略管你，财务管你，法律管你……没有一个是你得罪得起的。左左右右者，公司内部的相关部门是也。不管做什么事儿，你离不开和别人的配合。关系密切者如市场、销售、产品、开发、教育培训、财务、法律、人事，略微松散者如战略发展、政府关系、公共关系、技术研究等等，哪一个撂了挑子都够你喝一壶的。里里外外者，主要是说“外”，外边的沟通主要两个部分：客户和合作伙伴，我们把媒体、政府关系等也放在后者之中。对于“抗数”的销售主管来说，和客户和伙伴的沟通当然是最重要的、最优先的、最需要花时间的。那是他们自己和大家（公司）的饭碗所在。
发出抱怨的人是在抱怨外边的沟通时间太少而花在内部的时间太多。正如一位老大所说：“我们花很多时间在讨论怎样播种、怎样浇水，怎样施肥、怎样收获，但是却没有足够的时间去播种浇水施肥和收获”这大概是他们的最不爽的原因所在。
开会的效率恐怕也是一个问题。照理说，开会应该有充分的准备、明确的主题、明确的目标、明确的程序、明确的结论、明确的跟踪计划，但是相当一部分的会议准备得并不充分，以上几点并不是都那么明确，或者至少其中若干点不明确，于是大家讨论很久，或是七嘴八舌，或是离题万里，或是顾左右而言他，或是大会小会一起开，到最终一哄而散，回头想想，好像没有什么收获。这样的会，就没有达到真正沟通的目的。
整明白了，老刘就不晕了。
不过要想减少开头所说的抱怨，恐怕会议的召集者们需要多多费心。
（2007.05.30）
“老板就是老板”。
这一点，你可能会忘，他一定不会忘。
“老板不会总是老板”。
这一点，他可能会忘，你最好别忘。
搞定老板并不复杂，
只要你掌握好“一个中心，两个基本点”