中层管理者处于组织序列的中间层次，是支撑整个组织肌体得以有效运转的中坚力量，在决策层与执行层之间具有桥梁作用，兼有管理者和下属的双重身份。一方面，作为下属，在有效完成上级领导交付的各项任务的同时，也在做着管理下属和领导下属的工作；另一方面，作为管理者，在组织、带动和帮助下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级领导的管理。
第一节 中层管理者溯源
在组织序列中，中层管理者是整个组织管理工作的“输送带”，更是上下级关系的“二传手”。置身于这一职位，你首先应了解你在组织工作中该扮演的角色、必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你必须为自己设定具体可行的规划，即在个人形象、管理技能和上下级关系上，都应该有一套完整的路数，完全明白你是谁，你该做什么，你将怎样做，做到什么程度，等等，这样你才会成为上级与下级之间的联络塔和中转站，在组织管理中起到上传下达的运动协调中枢作用，可以凝聚组织的士气，完成组织的整体目标。
中层管理者是在组织经营机构的不断扩展中形成和发展的，了解这一点将有助于中层管理者对自身角色的认定并充分发挥其应有的作用。
广义来讲，中层管理者是一个社会阶层，它包括企业、社团、政党乃至政府在内的各种组织中的中层管理人员。
企业创业之初，只有少数人参与公司的经营，创业经营者对企业内的大小事务了如指掌，他有能力及时间管理公司的一切。但等到业务扩充，员工人数增加后，经营者将会分身乏术，无暇亲躬所有的事务，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者会选择一些理解自己经营想法的人，由他们代替自己管理一些特定的事务，比如生产制造的工作交由A负责，招募训练的工作交由B负责，客户开拓的工作交由C负责，计算成本的工作交由D负责……A、B、C、D也会带领另一些人员完成自己负责的工作，这样，A、B、C、D就成为部门主管——中层管理者。
创业经营者将自己部分的权力及责任委任给部门主管，由部门主管代替他执行自己想要做的工作，因此，部门主管可以说是创业经营者的“替身”。既然是“替身”，部门主管就必须站在和创业经营者同样的立场上，判断、处理部门的事务。
现代意义上的企业中层管理者——国际上称为职业经理人或者企业中级主管，是在美国产生的。1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故，公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，铁路企业对管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。后来受企业所有者委托，企业中级主管对企业进行管理的公司制企业也宣告诞生。美国作为企业中级主管的发源地，经过160多年发展直至今天，已经形成了十分成熟的企业中级主管阶层。
美国企业中级主管阶层的产生与发展大体经历了三个阶段。
第一阶段：从1841年世界上第一位企业中级主管诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到聘用经理人来经营企业的转换，也可以看作企业中层管理者的成长期，而美国的企业制度也基本形成了以近代公司制度占主导地位的格局。
第二阶段：从1925年到20世纪60年代末。在这一阶段，随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末，80%以上的企业聘请了专业管理人员，标志着美国企业中级领导阶层的成熟，企业制度也完成了近代公司制度向现代企业制度的过渡。
第三阶段：从20世纪70年代到现在。美国现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而企业中级领导阶层也不断走向完善，并成为在美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。有关企业中层管理者方面的研究理论也已经成熟并系统化，企业中层管理者的培养和培训机制也非常健全。
企业中级领导阶层之所以起源于美国，并向职业化方向发展，主要借助于两大推动力。
首先，随着美国经济的发展，企业规模越来越大，企业经营过程中的产品开发、营销、生产、采购、财务、人力资源管理等各个环节越来越细，要求企业的管理者必须是具备全面经营管理知识和相关技能的管理专家，这一点很难集于管理者一身，委托中层主管来运营就是顺理成章的事情。
其次，美国的国内市场规模不断扩大，形成了门类齐全的行业，专业化分工越来越细，要求企业的管理者不仅要有全面的经营管理知识和技能，还要对某个行业十分熟悉，特别是要掌握这个行业内层出不穷的新技术、新成果、新产品。由具备以上素质的企业中层管理者群体来经营企业，才能保证企业的不断发展壮大。目前世界上的发达国家大都具备了各具特色的企业中级领导阶层。
我国企业中级领导阶层的诞生比较晚，一般认为是随着改革开放的逐步深入，在20世纪80年代才诞生。由于先天不足，自产生之日起，我国企业中级领导阶层在专业性、管理能力等方面与西方发达国家还有差距，但令人欣喜的是，随着中国现代化的逐步推进，这个特殊阶层也正在逐步发展和完善。
第二节 中层管理者的角色定位
中层管理者作为企业的中坚和“脊梁”，其重要性是不容置疑的。与以往任何时代相比，现代企业对中层管理者的观念、素质、能力、作风、知识结构要求有很大的不同，能够真正适应现代企业管理要求，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常缺乏。
中层管理者的角色特征有以下几点：
一、部门活动的计划者
中层管理者要明确部门的整体工作目标，明确成员的行动方向和方式，并以此作为协调组织各方面行动的有力根据。计划工作的开展迫使各部门中层管理者花时间和精力去思考未来的各种情况，进而促进各种思考、判断、预测和沟通等行为。
计划工作的好坏，决定部门运行的基本效率以及整个组织链条的生产、经营、销售等运营效率和管理水平，同时还为中层管理者的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
在制定行动计划之前，如果我们有明确的目标、任务、方法、策略，安排好进度和时间，准备充足的资源，充分考虑相关环境、形势、条件等因素的制约，我们就可以制定出切实可行的行动计划。
在执行过程中，当我们遇到困难时，面对各种阻力，我们是否还能坚持我们的初衷，还能坚持计划不放弃，这是最能考验中层管理者个人意志力的时候，意志坚强者，一定能执行计划，意志薄弱者，就很可能半途而废，无果而终。
中层管理者不但要切实了解计划的执行情况，还需要把整个组织或企业的战略计划与自己部门的实际情况结合起来，所以他是部门组织活动、生产经营活动的计划者。
二、日常工作的管理者
作为部门的领导，中层管理者还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。
一个部门看似很小，但“麻雀虽小，五脏俱全”，中层管理者的日常管理工作也可谓包罗万象，虽说不同的部门具有不同的工作侧重点，但一般都包括诸如人员管理、设备管理、安全管理、生产管理、质量管理、销售管理、绩效管理、环境管理、秩序管理、事务管理、制度管理、时间管理以及思想管理或情绪管理等方方面面的工作，涉及面广，业务量大，甚至有些部门的工作还有很强的政策性，群众关注度高，工作难度大，而且不管哪方面的工作和事务，作为一个部门的中层管理者都要做到心中有数，始终能够掌控全局，并与整个组织或整个企业的大目标相衔接、相呼应，以保证组织序列的各个链条始终处于良性运转状态。
日常管理贯穿于每一天。所有的管理都处在特定的时间保障之中。一个团队能否取得成功，关键还在于搞好时间管理。美国的托马斯·爱迪生说过，世界上最重要的东西是“时间”。美国著名的管理大师杜拉克说道：“不能管理时间，便什么也不能管理”；“时间是世界上最短缺的资源，除非严加管理，否则就会一事无成”。
三、员工能力的培养者
中层管理者需要不断地为企业发现和培养后备人才，使企业能够持续地发展。“员工的素质就是领导的素质”，这句话精辟地指出了管理人员应该具备的统领全局的高度。只有员工的素质提高了，才能体现我们的管理水平。
我们正处于知识经济时代，积极打造学习型企业，学习型组织，为员工创造主动学习和终身学习的环境氛围，为工作提供源源不断的智力支持，是提升部门核心竞争力的根本途径。
要重视员工知识的积累与更新，鼓励与支持员工从日常工作与具体事务中不断地进行总结，积累成功经验，不断为自己“充电”；同时还要重视员工学习能力与实践能力的互动与提升，制定良好、科学的培训规划，加大员工继续教育和持续培训的投入力度，使培训成为人力资源管理的常规内容；另外还应该通过企业内部平台的建设，为员工之间的经验交流与资源共享提供良好的机制与平台，让员工在交流与互动中得到进步与提高，进而在部门内部形成具有特定凝聚力和竞争力的团队文化或企业文化。除此之外，作为部门领导还要以身作则，做好表率，身体力行，带头学习，在全体员工中起到模范示范作用。
不论企业规模大于小，都是一个浓缩的小社会，不同的岗位对员工的能力素质的要求自然不同。企业要选拔、招纳、培养人才，首先要考虑对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
员工的能力素质模型包括三个维度：知识、能力和品格。知识包括行业知识、专业知识；能力有基础能力和专业能力；品格包括工作态度、职业道德、个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求各不相同；同样，延伸出的能力模型级别也不相同。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等；而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。
能力素质模型是将不同岗位的能力素质要求按内容、角色或岗位特点有机地组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。有了各岗位员工的能力素质模型，企业或部门就能清晰知道不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业或部门的标准是否匹配？如不匹配，在哪些方面有所欠缺？又该如何去培养？等等。
四、作业方案的执行者
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为企业计划和决策的执行者，必须遵循一定的业务流程，按照一定的步骤，有条不紊地推动部门工作快速向前发展，这是决定企业能否顺利抵达终极目标的关键因素和重要环节。
如果把一个组织或一个企业比作一个人，高层就是大脑，有思想、善观察，要思考组织或企业的发展方向和战略部署；而中层就是躯干、是支持大脑的脊梁，要协助大脑传达和执行命令到四肢（基层），支配四肢付诸具体行动。
这就是说，所谓执行力就是把目标、计划、方案变成现实操作或落到实处的能力，它不是单一的素质，而是多项素质、能力和意志力充分结合的表现。一个组织或企业的各项决策和规章制度，需要各个部门严格执行和组织实施，中层管理者只有具备高效能的执行力，才能有效保证整个组织或企业各项工作任务的圆满完成和整体企业目标的顺利达成。
提到执行力，更多的人把责任推到了员工的身上，其实问题并不这么简单，员工的执行力虽然也很重要，但更为重要的是中层管理者的执行力，因为中层管理者在企业或组织中起着承上启下的中枢纽带作用，是员工与高层之间实现有效互动的桥梁。
当今时代，市场竞争环境日趋严酷，一个组织或一个企业要想成为市场的领航者，要想做到效率高、业绩好、发展快，一个必不可少的条件就是要在执行能力上优于别人。任何企业的成功都是5%的正确战略决策加上95%的高效执行。中层管理者作为组织的中坚、企业的柱梁，高层决策者的左膀右臂，其执行力的高低强弱，在某种意义上讲，决定着组织的成败和企业的兴衰。
五、战略决策的制定者
随着企业经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争的不断加剧，对企业中层管理者来说，不仅要组织落实企业高层的决策方案，还要发挥其作为部门领导人的影响力，通过有效的战略决策，提高方案的实施效率和效果，以快速实现企业的目标。
企业或组织的战略决策是战略管理中极为重要的前瞻性环节，起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面做出统筹资源、整体布局、科学规划和统一推进。战略决策要综合各项信息确定企业战略或组织战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，分流程、分步骤、分环节地实现战略决策意图和目标。
战略决策关系到企业的生存和发展。正确的决策可以使企业或组织沿着正确的方向前进，提高市场竞争力和适应客观环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产和倒闭。
战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策。虽然大多都由高层决策者做出，但中层管理者却是最可靠的信息提供者、意见参与者、目标设计者和战略策划者，甚至是决策的直接制定者。
战略决策制定过程中涉及三个关键因素，即战略背景、战略内容、战略过程。具体步骤包括三个方面，一是战略定位决策，解决的是做什么的问题；二是战略指标决策，解决的是各项数量指标的利弊权衡问题和资源匹配问题；三是业务战略决策，解决的是战略分解与整合的问题，此时各项业务内容已经进入了具体实施阶段和执行阶段。
六、企业变革的创新者
研究表明，许多生机勃勃的企业之所以在变革方面表现杰出，就在于它拥有一批新型的中层管理者和专业人才，他们是企业变革的倡导者、实施者、领导者。美国麦肯锡公司最近出版的《改革领导人》一书中指出：企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称为“真正的改革领导人”。
在计划和实施变革时，中层管理者比高层管理者更熟悉公司的日常营运和实战操作，与市场、与客户及一线员工更为接近，因此他们更明白问题出在哪里。同时，他们还能从一线工作中游离出来，以特殊观察者的视角审视问题，可以站得更高、看得更远，因此他们更容易发现解决问题和促进增长的新机会。从整体来看，中层管理者在职责范围、工作经验、地域、性别以及民族背景等方面，比高层管理者的眼光和看法往往具有更多的视角变换能力和洞幽烛微能力，因此，就如何发展和变革公司而言，中层管理者能提出创造性的想法，这些想法常常比他们上司的想法来得更多、更好和更切实可行。
企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理。
试问，那些执掌风云的商业领袖为什么能够做到市场第一？那些成功的企业到底有什么独特的运营管理之道？作为部门管理者或领导者，你又如何能够做到审时度势，用你的智慧突破企业发展瓶颈？从而让它走得更远、更久？这些问题或许会成为促使你立刻发生改变的原因和动力。
有这样一句话一直在企业界流行：变革可能失败，但不变肯定失败。
企业变革的产生源自于市场竞争的环境，源自于企业领导自身变革思维模型的影响。
企业组织成长缓慢，内部问题层出不穷，外部经营环境发生变化，企业面临生存困境等等问题的出现，无不要求企业与周围环境相适应，无不要求企业做出与时俱进的改变。但一切“变”都离不开创新，而创新也离不开变革。包括管理模式变革、生产技术变革、营销策略变革等各个方面的变革。变革又会反过来促进企业各领域的创新，最终两者会给企业的发展形成一个不断进化的良性循环。
中层管理者身在工作前沿，承上启下，既居高望远，又足履实地，只有真正理解变革管理的重要性与紧迫性后，才会掀起一场影响深远的“革命”。
七、组织内外的沟通者
中层管理者因为处在组织序列上传下达的中间层次，特别适合担当沟通者角色。很多中层管理者是从一线工人或技术专家干起来的，随着时间的推移和工作岗位的轮换，他们建立了广泛的人际关系网，他们知识面广、信息灵通，知道谁擅长什么，怎样才能把事情做好。
管理沟通是社会组织或企业管理者为了实现组织目标和管理目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中进行有计划、有目的、有程序的职务沟通活动和过程。换言之，管理沟通是管理者履行管理职责和实现管理职能的基本活动方式，它是以组织目标为导向，以管理职责、管理职能为平台，以计划性、目标性、规范性为基本特征的职务沟通活动。
没有不会沟通的员工，只有不会沟通的领导。管理沟通是一种具有特定人际对接性质的职务行为。其沟通内容有别于任何随意的、私人的、无计划的、非规范的沟通。在内容上不限于信息沟通、意见沟通、观点沟通、情感沟通、思想沟通，也不限于操作性业务沟通、决策性业务沟通、企业战略沟通、企业制度沟通、企业文化沟通、对外业务沟通，更包括责任、权利、利益沟通，这些沟通都与组织目标、任务和要求等密切相关。管理沟通的任何内容的实施和展开都是受组织目标引导的一种有计划的、自觉的、规范性的活动和过程。在形式上不限于组织沟通、会议沟通、文件沟通、网络沟通，抑或正式沟通、非正式沟通，也不限于群组讨论或个别谈话，更包括现代组织信息交流与互动的管理方式在内。
这就意味着管理沟通不仅是一种特殊的管理活动，同时也是一种人际沟通制度、信息交流机制和保持正常人事互动的组织管理模式。
管理沟通是管理活动的本质要求。管理的根本意义就是组织大家共同完成某项任务，实现某个目标的联动性活动过程。这个过程必须以持续的、复杂的、大量的沟通活动为基础。据统计，沟通占据了管理者的大部分时间和精力。所以，管理沟通是管理者的基本职责之一。是管理行为的基本构成要素。不仅如此，管理沟通作为一种现代管理理念，在企业文化管理、建设学习型组织以及树立忠诚敬业、合作共赢的管理理念的支撑下，已经凸显为整个管理的核心内容，并成为中层管理者建设优秀团队的重要工作手段之一。
八、各类矛盾的协调者
在管理活动中，不可避免地会遇到各式各样的矛盾和冲突，这就需要协调。协调是组织的管理者运用组织内外资源和条件，引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，平衡和处理组织成员之间或内外关系之间的权利和责任，避免潜在冲突，化解现有冲突和矛盾，以达到组织预期目标的全过程。
中层管理者的协调工作是部门管理工作的重要部分，也是体现其领导艺术的关键环节，更是管理工作的难点。
管理活动离不开协调，协调与管理密不可分。没有协调的组织是没有秩序的，当然也就没有效率。中层管理者通过协调可以有效达到“人尽其才，物尽其用，地尽其利，货畅其流”的管理目标。
协调可分为组织内部协调与组织内外协调。这两种协调的主要内容都涉及物物关系、物人关系、人际关系三个方面。这就使协调工作成为管理活动中一项经常性的、艺术性的、公关性的行为。通过协调可以高效建立制度契约、道德契约，以达到各种关系特别是人际关系的和谐共赢。
组织中的每个人都有不同的生活背景、性格禀赋、工作能力、兴趣爱好、知识结构、价值观念等，这一切未必与组织目标相一致，这就需要部门领导进行有目的、有针对性的协调，以便达到求同存异的和谐效果。在管理实践中，我们要通过有效的协调方式，采取多种多样的协调方法，创造和谐的协调艺术，去实现和提高组织的整体效能。
协调的方式有很多种。一是通过情感沟通，消除误会和矛盾。这就要求中层管理者在协调过程中，一定要公正公平、坚持原则、秉公办事、以诚待人。
二是通过互利互让，达成妥协让步。这就要求中层管理者摒除偏见、不偏不倚，掌握尺度，在各方利益的胶着状态中找好平衡点，力求促成各方本着互利互让的态度处理矛盾纠纷。
三是通过合理分工，实现各就其位。这就要求中层管理者分工要合理，用人要适当，要根据各人的业务能力、性格禀赋、爱好特长、经验水平，按照部门工作目标做出合理安排，使他们乐于接受任务并充分开展工作，同时还要做到让他们创造性地开展工作。简单地说，就是岗位要明确，责任要落实，执行不打折，监督要到位。
四是通过统筹兼顾，达到步调一致。这就要求中层管理者要高屋建瓴，统一规划、顾全大局。不论什么时候都不能以偏概全、顾此失彼，同时要抓住重点和难点，分清矛盾主次，抓好关键环节和细节，让整个团队统一认识，步调一致，协调运转，顺利抵达企业和组织的终极目标。
第三节 中层管理者的基本作用
中层管理者是组织序列中的“夹心饼干”，表面上是间隔，实质上是一种联通，在上压下挤的环境中起到了桥梁和纽带的作用。
一、上下级间的“二传手”
中层管理者是组织的中间结构，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用。
一方面是对上负责，吃透上级方针政策及其指示精神，服从上级组织安排，认真完成和落实上级领导部署与下达的工作任务，及时请示汇报工作进展情况，切实抓好执行工作的全过程，在管理上直接呼应企业的整体战略目标。
一方面是对下负责，以命令方式向下级传达上级组织的各项决定、各项政策、计划、规定等，以沟通方式促使基层人员正确理解和执行，做到始终坚持从实际出发，脚踏实地，调查研究，摸透情况，对基层工作进行指导和监督，以便统一意志、统一行动，高效率地实现组织的目标。
中层管理者传达上级指令要保证准确无误，不能歪曲篡改，以保证领导意图得到准确传达和准确落实。
要用最短的时间将上级指令传达给指令对象，保证上级决策及时发挥作用，避免贻误良机，做到执行不打折，工作不拖延。
这就是说，中层管理者既要保证上级命令传达及时、准确、有效，也要尽量避免不良反应的发生，减少对上级领导的干扰和对组织工作的影响；同时对于基层工作和具体执行情况也要及时、准确、有效地向上级组织汇报，不隐瞒，不欺骗，不搞假数据，不做假文章，不搞形式主义，不能只肯“报喜”而不肯“报忧”，对于基层各项工作出现的漏洞、失误、失利、跑偏等不利情况隐瞒不报，必然导致上级领导掌握信息不准，造成判断失误，甚至使上级领导在一片假繁荣中做出错误决策。
中层管理者对上负责与对下负责的最终归宿和落脚点都是对整个企业或组织目标负责，都是为了保证企业和组织目标顺利实现，两者的最终目的是一致的，所承担的责任也是一致的、不矛盾的。二者经由中层管理者的“二传手”作用而实现整个组织链条的有效互动和对接。
二、组织管理的“缓冲器”
组织之中存在各种各样的冲突，如上下级之间的冲突、同级之间的冲突等。在组织中，由于中层管理者处于上下级、同级之间的枢纽地带上，从而能在上级和下级之间、同级之间制造一个隔离带，使得各方面所受到的压力得到缓解，相当于一个缓冲器，对组织内的各种冲突起到缓解、消除的作用，减少冲突对组织整体的损害。
1.领导决策的缓冲器
在一个组织中，领导难免有考虑不周全的地方，做出的决策如果得到执行，有可能对组织造成伤害。所以中层管理者的缓冲器作用，最明显的一个表现就是对上级领导决策的缓冲作用。这个缓冲作用不是指中层管理者对上级领导的指示、命令故意拖延敷衍，而是指中层管理者对决策中的不合理之处，向上级领导提出自己的意见，在决策还没有付诸实施的时候，争取能够修改、完善它，弥补上级领导思考过程中的一些欠缺，从而避免决策实施可能对组织造成的损失。
2.矛盾冲突的缓冲器
组织内存在各种各样的冲突，既有领导与下属的冲突，也有领导之间、下属之间的冲突。中层管理者担当冲突的缓冲器，就是要隔离冲突的双方，避免矛盾双方的直接碰撞。通过中层管理者的介入，矛盾双方可以较为冷静地思考问题，做出符合理性的判断。这时候，中层管理者起的是“冷却剂”和“灭火剂”的作用。
3.意见建议的缓冲器
中层管理者要做上下的“桥”，而不要做中间的“墙”。要保证联系畅通、信息畅通、沟通畅通。要客观、理智地分析问题。中层管理者在充当组织的缓冲器时，要对上级领导的不合理决策进行劝谏，对基层提出的合理化意见或建议要及时向上汇报。
勇于劝谏是中层管理者对企业和组织目标高度负责精神的重要体现。而事实上，并不是所有的中层管理者都有勇气指出上级领导决策上存在的问题。但是，中层管理者由于身在基层，掌握一线信息和一手信息，对实际情况的了解往往比上级领导更全面和更准确，对于上级组织或上级领导做出的不合理决策更有发言权和建议权。这就要求中层管理者要有强烈的责任感，将组织整体的利益放在首位，不计较个人得失，在上级领导决策失误的时候挺身而出，据理力争，让上级领导及时做出调整和修正，避免造成决策失误，产生不利后果。
当然，劝谏也要讲究方法与技巧。要根据上级领导的不同特点，在不同的时机、不同的环境下，采取不同的方法和策略进行劝谏。
同时，中层管理者既是部门工作的领导者，又是部门工作的执行者，容易与其他组织成员展开交流。组织成员心里有了疙瘩，一般也都愿意对中层管理者倾诉，对于组织内的领导与下属、下属与下属之间产生的不同意见和矛盾冲突，要尽量避免公开批评，避免伤及面子和自尊，要采取当面开脱、背后教育的方法，给彼此留下缓冲余地。中层管理者在双方开始发生“碰撞”之前，就对他们做思想工作，使他们消除错误想法和不良情绪，使不同的观点和意见在与组织目标相对接的平台上实现完好沟通并达成共识，从而维护组织的团结与和睦，增强团队的凝聚力和竞争力。
三、员工心理的“平衡木”
从哲学的意义上来讲，平衡就是一个“度”的把握，是从量变到质变的“临界点”，就是一种介于无形与有形之间的用权之道。老子说：“天之道，损有余而补不足。”其背后揭示了一个深刻的宇宙法则，平衡才是最完美的。一切事物总是在追求平衡之中呈现出蓬勃发展的气象。领导活动也有一个“道”的遵循，一个“度”的考量，这就是领导工作的适度原则。
中层管理者要根据工作的实际情况，拿捏好用权的分寸和尺度，以防止“过”与“不及”的两种倾向，力争创造出最佳的决策效益。掌握平衡的领导艺术有利于团队和谐、减少内耗和提高组织整体效能。而且所有的平衡都必须落实到心理平衡上来。特别是在组织内部，员工心理是否平衡，是考验组织和谐程度的天平。作为中层管理者需要注意哪些平衡关系呢？具体来说，主要有以下几点：
1.责任平衡，也就是做多与做少的平衡。任何部门中的任何岗位，不但责任区大小不同，责任担当大小不同，业务量、工作量大小也不同。虽然说什么能力干什么活，什么素质做什么工作，但在实际用人安排上，基于各种各样的原因，未必恰得其用，这就难免会产生一些抱怨，有的觉得工作很辛苦，有的工作很清闲；有的干得越多，反而受累不讨好，被指责、被批评的地方越多，这就需要中层管理者做好协调和平衡工作，力求让闲的人忙起来，让忙的人也能获得适度的轻松，而且非止于此，干得多的要让他们得到更多的好处，干得少的要给他们少分得一些好处。
2.利益平衡，也就是给多与给少的平衡。利益平衡可分为集体利益与个体利益的平衡，眼前利益和长远利益的平衡，物质激励与精神激励之间的平衡，以及不同岗位、不同业务之间的利益平衡。但不管是哪一种平衡，都需要把握适度原则，适度不等于平均，这个“度”不在表面上，而是在大家的心理，有道是“人人心里都有一杆秤”，说的就是心理平衡问题。由于人们的价值观念不一样，思想境界不一样，在处理各种平衡问题上，表现的方式和状态也不一样，其间的分寸把握就在于中层管理者“看人下菜碟”的工作艺术了。
3.组织平衡，也就是多数与少数的平衡。在一个特定的组织结构中，总是存在着很多事关多数与少数的问题，比如员工男女比例中的多数与少数，技术人员与普通员工的多数与少数，大龄员工与青壮员工比例的多数与少数，民主决策、民主测评中的多数与少数，等等，这些多与少的关系，也同样会影响到员工的心理活动，因为这些多与少的问题，不但关系到组织决策问题、劳动分工问题，而且也直接关系到每一个员工的责权利问题，因为任何决策都要力求照顾到每一个群体的利益，甚至按照多数与少数原则带有一定的倾向性，这就可能会在组织内部给员工造成一些心理不平衡反应。作为中层管理者，要充分注意到这方面的反应，在试图把一碗水端平的前提下，尽量做好方方面面的工作，以获得大家的充分理解和支持，保证组织的和谐进步和健康发展。
4.关系平衡，也就是亲近与疏远的平衡。任何一个组织都是由人组成的，这就离不开人际关系。而任何人际关系都有远近亲疏、高下优劣、善恶好歹之分。在员工之间也会表现出谁跟谁近一些，谁跟谁远一些，谁帮过谁的忙，谁拆过谁的台，甚至有的为了个人利益和不良目的搞私下勾结，拉帮结派，搞团团伙伙，这对中层管理者来说不啻为一种严峻的考验。而且不止于此，在中层管理者自身方面也可能存在着处理关系不当的问题，对员工可能不是一视同仁，私下里培养亲信，搞“特务监视”，存在不正派、不正当的管理方式，使员工心怀不满，如此等等，都是中层管理者需要特别加以检点和加以改进的。这就要求中层管理者，必须起到核心带头作用，用正确的方法和手段，积极做好沟通协调工作，找好有效平衡员工关系的支点，让大家携起手来，团结一致，心往一处使，劲往一处用，把一切关系都理顺到组织目标上来，设法建立一个健康和谐并富有凝聚力和竞争力的团队。
5.决策平衡，也就是整体与局部的平衡。决策决定组织的命运和发展，也因此决定员工的命运和发展。如何决策，如何正确决策，如何从众多决策方案中选出最优决策，如何快速做出决策，如何让组织内部员工接受并支持领导做出的决策，什么情况下采用个人决策以提高决策效率，什么情况采用民主决策以避免决策偏见和决策失误，这就涉及决策平衡问题。
决策平衡，是指在决策实践中，一般很难像古典决策理论所主张的那样求得绝对最优解，决策者只能在各种因素之间做出权衡，寻求一个在折中协调基础上大致平衡的结果，并且这个“平衡点”随着决策对象和决策环境的动态变化而不断调整和变动。
这就要中层管理者要考虑不同目标与准则之间的平衡，局部操作与整体造作之间的平衡，不同时间区段和时间序列的平衡，预期效益与风险代价之间的平衡，等等。从而为正确做出决策做好各方面的准备。
决策平衡可以是未来环境各种可能性因素中“看不见的手”的杰作，更要成为中层管理者“看得见手”的操作理念，要坚持决策适度、有序、联系、补弱等原则，更要在决策过程中充分理解平衡的意义以及使决策达到平衡的砝码和要求。
决策正确，组织就有了正确的前进方向，员工就有了明确的工作目标和对于未来的良好期望。
6.方法平衡，也就是原则性与灵活性的平衡。在一个组织内部，当某位领导在处理各方利益关系时，偶尔会听到有个别人做出这种调侃：“瞧瞧，又在搞平衡了！”听起来好像“平衡”是个贬义词，其实，问题并不这么简单，让谁来当这个领导，都必须懂点平衡艺术，都要考虑到方方面面的利益关系，前后左右，孰高孰低，谁多谁少，都要权衡得失，分清利弊，所做出的任何决策都要力求让大家达到最基本的心理平衡。
平衡就是公道，平衡就正当，平衡就是和谐。当然，平衡不等于平均，不等于平分，而要考虑实际情况，根据责权利、绩效能的大小决定平衡的标准和实现平衡的方法。
领导的平衡艺术，最关键的一点是要掌握原则性与灵活性的平衡。那么，我们究竟应当怎样掌握“搞平衡”这门艺术呢？要知道，事物发展的不平衡性，决定了我们在分配工作、处理问题、表彰先进、选拔典型等项工作时，不能在主观上人为地搞平衡。比如不顾实际情况，评先选优人人有份，不看能力大小，贡献大小，成绩好坏。实在不行，名额有限，就轮流坐庄，先来后到，如此等等，都不是真正的搞平衡，而是真正的搞平均。这样的领导，不需要什么才能，只要会做加减乘除运算，就能胜任领导职务。
所以，中层管理者的平衡艺术不是简单的平均主义，而是在组织内部员工能力大小不一、贡献大小不一、绩效水平不一的情况下，坚持原则性与灵活性相结合，合理使用权利，合理分配资源，力求让大家在心理上达到相对平衡的管理协调艺术。实现管理平衡的方法有很多，其中包括系统方法、反馈方法、结构方法、控制方法和过程方法等。
一个有能力有智慧的领导者，能够很好地驾驭各种斗争力量，平衡各种利益，维持好整个组织处于良好的平衡运转状态，这是领导者智慧和能力的一种考验。
在一个组织里，领导如果太强势，也未必是一件好事，因为他的光芒遮蔽了手下的智慧，领导者听惯了赞美和服从的声音，往往听不进反对者的意见，一旦局面失控，就会导致组织涣散，甚至众叛亲离。相反，一些领导者做人谦逊，博纳雅言，善于听取反对声音，平衡各方意见，这样，他所带领的团队，就会具有很强的组织凝聚力和向心力。
一个组织的领导者同时还需要刚柔平衡，既需要魄力和权力，又需要胸怀和宽容。刚柔并济，才是最好的拿捏。我们经常耳闻目睹，有不少单位上演着领导层内部或正副职之间从“蜜月”到“分手”的“闹剧”，除了有些领导确实平庸无能外，许多时候是一把手没有掌握好“平衡”的艺术，只想到了自己的权力，未照顾到别人的想法和利益诉求。有的一把手过于强势，生恐大权旁落，瞧不起其他人的想法，看不惯其他人的做法，结果弄得领导层成员各怀心事，互相挤兑，钩心斗角，以致最终不欢而散。也有的一把手虽然放权，但是又不放心，以致分工不明，事事插手，不但束缚了他人的手脚，调动不起他人的积极性，而且还搞得自己身心疲惫，整天忙得不可开交却又业绩甚微。
一个运转良好的团队，同样需要结构平衡。需要在个性互补、性别互补、能力互补、知识互补、年龄互补上进行合理搭建，使整个团队中的每个成员恰得其位，各显神通，有运筹帷幄型的、有冲锋陷阵型的、有默默耕耘型的，有顽强坚守型的，老中青三结合，高中低互动好，要经验有经验，要热情有热情，要干劲有干劲，这样的团队才是结构趋优的团队，才是更富有战斗力的团队。
中层管理者处于上级、同级和下级的交汇之处，是连接上下左右的纽带。组织成员的士气高低正是中层管理者驾驭能力和领导艺术的充分体现。
协调员工心理平衡是维持团队凝聚力的重要工作内容。然而心理平衡是一种动态的平衡，随着团队中许多因素的不断变化，如工作的调整、福利待遇的改变等，都可能打破原来的平衡。这就需要中层管理者在这种动态的变化中踩好员工心理的“平衡木”，从而增强组织的凝聚力。一般来说，踩好员工心理的“平衡木”还需要三种特殊的力量，即示范的力量、感染的力量和暗示的力量。
（1）示范。正所谓“榜样的力量是无穷的”，示范就是中层管理者以自己的思想、感情和行为，对团队成员施加影响，目的是使团队成员产生同中层管理者相同的思想、感情和行为。
（2）感染。感染是指参加共同行动的人在直接接触的条件下，在相互增强情感所取得的效果的基础上，进行相互影响的过程。受到感染实际上是群体对某种心理状态的无意识的、不由自主的遵从。它的影响力的发挥是一个渐进的过程。
（3）暗示。暗示是暗示者对他人的一种心理作用，主要是在不发生对抗的前提下，用含蓄、间接的方式对人们的心理状态产生迅速影响的过程。这种影响主要表现为使他人按照一定的方式行动或接受一定的态度、意见和信念，是对他人提供的信息无批判地接受，并引起迅速反响的过程。暗示可以由人施受，也可以由情境施受。
中层管理者跟同级和下级的位置接近，有更多相同的利益，这就使得同级和下级更容易对中层管理者产生亲切感，能够较快地得到他们的认同和共鸣，因而善于踩好员工心理的“平衡木”，就能够更有效地激发和凝聚起组织群体的士气，齐心协力完成任务，促进组织目标的顺利实现。
第四节 中层管理者必备的基本素质
假如你从普通员工走上了中层管理者岗位，在同事们的祝贺和几番自我暗喜之后，你会意识到费神的事情接踵而至，担子越来越重，你每天挑着这副担子上上下下，跑来跑去，你会感到在上司手下不容易，当别人的上司也并非一件简单轻松的事，肩负的责任比以前更沉重了。
一、做一个什么样的人
中层管理者走上工作岗位之初，大多很难一下子就进入角色，上司、下属这时都在旁边冷眼看着你，上司想了解你的能力，同僚想看你的姿态，下属想看你的威信，如何尽快了解和融入新的组织中，并准确地站好自己的位置，是中层管理者新上任时的当务之急。
作为一位新上任的中层管理者，你要做的第一件事就是对组织的了解和与组织的融合，然后是对自己的定位，这直接关系到你在组织中工作的开展和你是否可以建立一个有效的组织机构。在这里要注意两个方面的问题。
1.塑造自己的个人魅力
在一个组织中，一个人的性格、习惯、工作态度、处世原则等综合起来就是这个人的品牌形象。比如待人，就要有包容、有涵养、有承载、有超越。如果不论亲疏远近，喜厌好恶，都能一视同仁、平等对待，不仅能包容人，还能感化人，不仅能引导人，还能成就人，具有如此个人魅力的领导者，无疑会团结起所有下属，进而达到组织目标。
2.锻造领导者成熟的心态
要成为一位优秀的中层管理者，必须能够爱人、容人、助人，能够与人共处。还应该保持一种平和、稳重、老成的心态，不管对人对事，既不能冷若冰霜，也不能过于严酷苛刻。你的平和心态会给部门带来平和的工作氛围。
二、当一个什么样的中层管理者
作为中层管理者，也许你是部门中年资最高的，也许是你的能力最强、业绩最高，也许是你与上司的关系好……但不管你是被下级推举，还是被上级提拔，你都应该珍惜和善待这个“机会”，真正地负起责任，挑起担子，把部门的事情做好，不辜负上下对你的厚望和要求。也许你的权力不大，但要行好权、控好权、用好权，却不是一件简单的事情。你要设法树立一个“好官”的形象，力争做一名合格的、负责的和有水平的中层管理者。这不但关系到组织的发展，也关系到你日后的前景。
布列克和莫顿出版了一本书，叫作《领导风格架构》，他们将中层管理者的领导风格依据重视人际关系以及重视业绩的程度，分成五种类型：
放任型——放任型的中层管理者不关心与下属的人际关系，也不关心组织的业绩，他们将一切都交由下属处理。
温情型——温情型的中层管理者一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，他们对下属往往不会严格要求，决定事情大都会征得下属的同意。
专制型——专制型的中层管理者一切以目标达成为导向，他们严格地管制下属的一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐出现任何错误。
中庸型——中庸型的中层管理者对人际关系和生产力同样重视，但是他们为了取得两者的平衡，往往采取妥协折中的办法，从而未能发挥部门最大的力量。
整合型——整合型的中层管理者通过管理技巧以及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际关系与绩效，使两者相辅相成，彼此都发挥了最大的效用。
作为中层管理者，你属于哪个类型？你对此应该进行一下思考，从领导学的意义上看，你最好应该向整合型迈进。
三、做领导者还是管理者
每一种矛盾都包含两个方面的问题。一方面是管理问题，另一方面是领导问题。管理，是正确地做事；领导，是做正确的事。
做管理者还是做领导者？这是每一位新上任领导应该反复思索的问题。现代领导学认为，上任伊始最好是努力做一个合格的、被大家喜欢的领导者。因为管理追求的是组织的有效性，领导者从根本上讲是因为具有一定的影响力，与被管理者保持了一种被追随关系，这种关系的存在，有效地保证了组织的凝聚力。
被员工追随的结果是管理的信息可以快速有效地传播，并在确保质量的前提下有效地执行。这不仅降低了管理成本，还提高了管理效率。但要获得员工的追随需要三个方面的努力：
1.要求管理者具有强有力的管理能力和非凡的个人魅力。
2.要求管理者坚持公正、公平、公开的管理原则。
3.要在正式组织中营造非正式的领导沟通团体，以确保组织的团队精神。
管理过程中如何对待手中的权力是每一个管理者都应该重视的问题，管理者都希望成为受人敬重的领导，但并不是每一个管理者都如愿以偿。通常，管理者需要从下面两点提高自己的领导素质。
（1）正确评价手中的权力
对职务的追求其实是对权力的追求，利用权力的张力对组织施加影响，以达到驾驭组织的目的。成功的中层管理者必须是一个有远见卓识、深谙获取权力之道的人。
管理过程中影响组织的基础就是权力，但并不是滥用权力。新官上任时对权力的利用尤其重要，主要要做好以下几点：
①要公正地使用权力，让员工知道任何情况下你都始终坚持这一原则。
②要牢记使用权力的目的是为了不使用权力。权力只是领导过程中组织赋予的，而不是管理者随心所欲地发号施令。
（2）用个人工作魅力吸引下属
新官上任，你不妨问问自己，你最不喜欢的下属是哪一位；找出来后你不妨再问问自己，你为什么不喜欢他。
两个问题的答案都找到了，你就会发现是你的性格决定你采取了任务导向型的管理风格。
你过分地关注员工的工作而不关注员工本人，你喜欢严密的制度而放弃与员工单独沟通的机会，这一切都证明你并不被员工追随，你和员工之间的关系有可能就是纯粹的工作关系，这些都不利于你高效地完成工作，也不利于组织或部门的创新。直到有一天你发现你讨厌的员工有无数的优点时，则表明你的管理正在向关系导向型发展，你也会逐渐被员工认可和拥戴。
新官上任后，面临着种种危机和陷阱，作为新任中层管理者，如何着手工作？上级领导盯着，下属们也在把你同以前的领导比较着。一个合格的领导者已不仅仅是烧几把火就万事大吉了，更重要的是要结合本部门的实际情况，具体问题具体分析，采取最有效的管理理念和领导方法。
四、主动适应角色的转变
中层管理者上任之初，角色发生了明显的变化。权力增大了，职位升高了，责任加重了，如果不及时调整自己的思维方式和行事方式，将很难适应角色的变化。那么，新任中层管理者在思维方式和行事风格上应注意哪些方面呢？
1.制定思路要新
走上中层管理者岗位前，一般只要求你根据上级或领导的指示和精神，结合本岗位的实际情况，制定具体的工作计划，所以思考问题时常集中在本岗位的要求上，制定目标时常局限于局部的利益上，工作标准停留在直接领导的意愿上。
走上中层管理者岗位后，不能让自己的目光仍停留在原来的狭小天地里，而是要跳出原来的思维定式，要从“会当凌绝顶，一览众山小”的更高层次、更新境界来构筑未来，以“不畏浮云遮望眼，任尔东西南北风”的气魄来规划长远。这样，不但能使自己保持高昂的工作热情，而且能使所确定的发展思路具有宏观的指导性和持续性。
2.用信任拴住下属
现实生活中总有这样一些中层管理者，他们工作非常认真，每次给部下分派工作都事无巨细，批示得非常具体详细，连布置会议室放多少把椅子，买多少茶叶、水果都一一叮咛，唯恐部下有不周之处。开始时部下尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感觉他像个喋喋不休的老太婆，管得太细、太死，别人一点主动权都没有，工作起来也别扭。中层管理者倒不如把这些琐事交给下属，下属自然会全力以赴的。
在走上领导岗位前，大多数人考虑的是如何按领导的意见把自己的本职工作做好，把领导交办的任务完成好。走上领导岗位后，工作重心要转移到出主意、抓落实上来。在部署工作时，只需向部下交代要达到什么效果、完成哪些指标就行了。至于具体如何去操办，那是部下的事。新任领导者实现由跟踪过程向注重结果的转变，既有利于充分调动部下的工作积极性和创造性，也有利于提高部下的工作能力，还有利于把自己从日常烦琐的事务工作中解脱出来，有更多的时间和精力研究新情况、提出新思路。
当然，在工作任务布置后，要随时关注部下的动态和工作的进程，对懒惰拖沓、马虎行事的，要督促；对信心不足的，要鼓励；对工作能力不强或遇到了无法解决的难题的，要巧加指点或亲自出面解决。人力不足时，要注意补充人力；进度明显落后时，要“鞭打慢牛”。在工作任务完成后，要认真检查工作质量，对部下的工作成绩做实事求是的评价，对存在的问题或没有完成的“尾巴”及时补救。
3.用工作激励下属
平时说的“干事”，就是指按领导者的意图把事干好的那一类人，属于“劳力者”一族。走上领导岗位后，由“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。
领导者的工作任务主要是“两谋”，一是“谋事”即出主意，二是“谋人”即用干部。一方面，新任中层管理者要善于“谋事”，包括明确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任中层管理者还要在“谋人”上下功夫，这主要包括如下内容：
（1）要认真了解各个部下的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，力求把人用好、用活。
（2）要找到部下之间性格的最佳组合，做好部下之间的协调工作，做到在工作中步调一致、团结一心、同舟共济。
（3）要关心激励部下，在分配工作任务时，要清楚地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下不好操作。
同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便不闻不问。避免部下感到你对他们不尊重和不关心。
另外，中层管理者还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。
第五节 了解自己的职权范围
作为中层管理者，在对自身角色有了一个初步认识之后，下面要做的就是对本部门的基本情况有个大概了解，只有这样，才能对部门工作进行有效的指导和管理。
一、你的部门受谁领导
首先要了解自己上级领导的工作风格。不同的上级领导做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的、大体框架上的问题而不去关注细节；有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。所以，要想顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上级领导的行事风格，并按上级领导的行事风格工作。
要对本部门的一些信息或问题进行筛选，确定哪些需要向上级汇报。其中，下面几种信息必须让你的直接领导者有全面的了解：
1.与公司市场竞争相关的重要经营信息。
2.已经得到的可能会让上级领导措手不及的信息。
3.你所预见到的可能发生的重大问题。
4.你所得到的你认为可能对公司有用的、无法从其他渠道获得的信息。
二、你的部门在公司里的地位
每个部门都有其存在的理由，有其不可替代的地位和作用。一个成功的部门领导不仅要对此问题有清醒的认识，还要让部门的每一个成员也认识到这一点。“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。”这话出自工商业传奇人物——克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡之口。在经历了一连串的事业波折之后，他还是领导着他的公司在全美的汽车业中与其他两大霸主成鼎足之势。他相信，员工对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。当每个员工能自豪地说出自己是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。
三、部门的目标是什么
由于是管理层的一员，就要站在战略高度上看问题，要去了解新的同事。要准确地把握部门的目标，包括要取得的结果、成功的标准、成功的尺度、激励的手段等，这样才有可能调动员工的积极性并朝同一个方向努力。
了解部门目标，才有可能因地制宜，选用最合适的人才。实现近期目标一般选用脚踏实地、埋头苦干、精明果断、干练、有创新意识的员工；实现中期目标一般选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区、本公司的情况，又能看见周围地区的发展形势，有胆有识、敢想敢干的员工；实现远期目标一般选用立志高远、目光远大、具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚韧不拔、百折不挠的气质，能够广泛团结群众的中青年员工。
最后，要把你的部门目标告诉下属。当员工们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时，他们的工作热情会更高涨，他们会产生主人翁的自豪感。作为部门领导，你的一个重要职责就是把上级领导的要求传达给员工，把员工的需求反映给上级领导，成为高级管理层和员工之间的一个缓冲器。
第六节 善于做好开局工作
俗话说：“头三脚难踢。”一个人初到一个新地方，初上一个新岗位，都希望有一个好的开端，树立一个好的形象，但是好开端和好形象大都始于这“头三脚”。所谓“头三脚”指的是上任时开启部门工作局面、树立个人形象的几个套路，是露脸、扬威和立信的机会，是表现才干、树立口碑和打造形象的宣言。“头三脚”之所以重要和“难踢”，是因为很多人都在冷眼看着你的出场和亮相，你的表现直接关系到大家对你的评价和认可度，所以“踢好头三脚”，对每一位初次走上中层管理者岗位的人来说都是一个不小的考验。
一、抓事：尽快熟悉新业务
这是新中层管理者尽快适应新环境的首要任务。只有对新岗位上的工作熟悉了，把事做好了，才能赢得下属的信赖与支持。作为新任中层管理者，应首先熟悉以下四个方面的工作内容。
1.从资料、文件和下属的工作汇报中，了解新岗位的性质、内容和工作重点。
2.加强调查研究，在学习的基础上，进一步了解新岗位的工作状况、成绩以及存在的问题和产生问题的原因。
3.找准工作重点，通过抓事顺藤摸瓜，从事情和问题的解决中更进一步地了解部门的工作现状。
4.慎提新思路，尤其是在情况还没有十分明确的情况下，要延续前任的思路，结合自己的想法抓事，切忌另搞一套，标新立异。
二、抓人：迅速理顺人际关系
这是新任中层管理者能不能尽快适应新环境的关键。抓住了“人头”就等于抓住了“牛鼻子”。一切问题都是因“人”而起，理顺了“人”的关系，就理顺了“事”的关系。新任领导初到一地都可能会遇到以下三种情况。
1.烦事、难事不断
其实这些烦事、难事的背后是“人”，绝大多数都是由人操纵的。操纵者的目的有可能是给新任领导出难题，甚至“一题”未解又生“一题”。新任领导一定要有这个心理准备，不然就可能落入操纵者的陷阱中。
2.被孤立、无信息
下属有事不汇报或找前任领导汇报，这就需要新任中层管理者主动与下属沟通，拉近距离，以了解下属，同时也让下属了解自己。
3.下属出工不出力
新任领导交代的工作，下属虽然接受，却无结果；虽有结果，却不能令人满意。
作为新任中层管理者，面对以上这几种情况，必须做到四点：
1.理顺关系，即弄清人的关系。
2.认真解答难题，用自己的实际行动去证明自己的能力。
3.宽以待人，对操纵者要用心、用情去感化，赢得其信任。
4.树正气、压邪气，采取组织手段解决少数人的问题，让其反思悔过。
此外，还要注意协调下属之间的关系，使大家都明白“人和”是一个单位、一个部门乃至一个地区兴旺的关键。
三、抓新：建立工作新格局
这是新任中层管理者进入工作角色、适应新环境的核心所在。只有建立了新格局，实现了自己的主张，才能被下属接受。也只有“出新”，才能“推陈”。在这个问题上，新任中层管理者也必须处理好四个关系：
1.继承与发展的关系。不要轻易否定前任，要在前任的基础上健全新制度，尽快完善新程序，出台新政策。
2.个人与集体的关系。个人主张要通过会议变成集体的决定。
3.大事与小事的关系。在执行的过程中要抓大放小，力求使新制度、新程序、新政策执行下去，切忌虎头蛇尾。
4.强力推进与及时纠偏的关系。要随时发现问题，及时纠正偏差，完善新制度、新程序、新政策。
第七节 保证自己的工作在组织中游刃有余
人们常说：“万事开头难。”不管是哪个级别的领导，上任伊始都要前思后想、左观右察，谨其言而慎其行，绝不能“一朝权在手，便把令来行”。常有人说“新官上任三把火”，但这“火”可不是乱烧的，弄不好可能会惹火烧身，难以自救，反招一身烦恼。所以，新任中层管理者一定要稳住阵脚，稳住心态，把事情搞明白，把关系理清楚之后再行权使令。只有这样，才能在中层管理者岗位上站得住、挺得直和行得开。
一、了解你的上司
中层管理者的工作只有得到上司的肯定才能产生有意义的工作绩效，否则，你不论怎么做，都不会得到好的结果。上司对你满意不满意，一方面在于你做事能力和做人能力的发挥；另一方面也在于你是否了解上司的性格、心态和意图。所以，你若想赢得上司的支持，了解上司做人和做事的风格是十分必要的。
1.了解上司的性格
性格决定一个人的行事风格。上司是什么性格的人对你开展部门工作有很大的影响。有的人性子急，有的人性子慢；有的人事必躬亲，有的人顺其自然；有的人严己宽人，有的人严人宽己；有的人心胸开阔，平易近人，有的人气量狭窄，严酷冷漠……不管是哪一种性格的上司，你都应该顺着他的脾气来，绝不可逆着他的性情行事，这是你与上司搞好关系的大前提，也是你赢得上司支持的最起码条件。
2.了解上司的能力
你的上司不一定处处都比你强，你绝不能用你的长处去比上司的短处。在你的心态中绝不该有心不甘情不愿的成分。要知道，甘居人下有时也是一种忠诚和尊重。所以，千万别瞧不起平庸的上司，也许因其平庸他反而更加器重和欣赏你。你应该加倍工作，你的能力是对他重用你的最好回报。如果你的上司水平高、能力强，你更应该虚心向他请教，以之为师，有令则行，同时也要积极发挥自己的能动性。一般而言，能力强的上司对部门的工作要求也高，管理也严，也会更实际。你只有做出成绩来，才会得到他的肯定。
3.把握上司的意图
一切工作都是从接受上司指示和命令开始的。上司心里在想什么？他对某人、某事的态度到底如何？作为他的得力部下，你应做到胸中有数。
准确了解上司意图是你与上司搞好关系的前提条件。每位上司由于各自的背景不同，其工作方法和思维方式也各有不同。因此与不同上司相处时应根据其性格、思维方式，因人而异地选择工作方法和处理方式。
二、了解你的下属
如果对下属缺乏足够的了解，是很难实现有效领导的。在现实生活中，经常会出现这种情况：即使是在同一公司相处多年的同事或下属，有时也会突然发现竟然不清楚他的个性。对下属个性了解不足必然会导致你领导工作的失败。另外，你的下属对工作有怎样的想法，或者他究竟想做什么工作，这些你都要了解。“士为知己者死”，如果你能够做到“知人”这个层次，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以被列入第一流的领导行列了。不过，要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。你只有了解下属的个性，才能有效地驾驭他；你只有了解下属的需求，才能知道从哪些方面去满足和激励他。如果你不了解下属们的心思，就常常摸不透他们在开什么小会，打着什么算盘，这算盘对你、对公司到底是有益还是无益。不了解这些，你这个领导就是盲人骑瞎马，对下属不可能实现有效的领导。
三、了解部门工作规程
每一个部门都有其特定的工作规程，这个规程系统地指导着整个部门工作或业务的正常运转以及部门内外专业分工与统筹合作的操作模式，中层管理者必须是这个操作模式的行家里手。任何工作都是环环相扣的，每一个环节如何衔接和协调，每一个环节要达到何种标准，中层管理者都必须清楚，否则，由于外行或不称职，不但会使部门工作脱节甚至造成失误，影响整个部门的绩效，而且还会使同事或下属看领导的笑话，使领导形象和威信大打折扣。
四、变革不可操之过急
“新官上任三把火”，且慢！看准了，把握好了时机再点火也不迟。否则，乱点火是容易烧着自己的。切记，在你不完全了解工作环境之前，不要试图改变原先的运作流程。即使你原来就是这个部门的员工，但担任部门领导毕竟不同以往，凡事需三思而后行。变革必须考虑其必要性，尽量稳妥，把握适当的时机。变革前，应对本部门的业绩状态、团队状况以及自己异于前任领导的风格作一番周密的分析，对变革的利弊作一番必要的权衡。如果本部门业绩状态良好、团队状况正常，即使你的能力与管理风格可能会带来新的突破，但仍应以少动为妙。来日方长，等你站稳了脚、扎下了根再变不迟。当然，如果本部门的业绩状况不佳，前任领导又不得人心，一盘散沙且危机四伏，你就必须大刀阔斧地迅速变革，这也是你展雄风、创业绩的最佳时机。