在无数的职业群中，再也没有比推销更美好的职业了。因为自己的努力会日复一日、月复一月明确地呈现出成果，所以那是展现自我能力的最佳舞台。不仅如此，在接触各式各样客户的过程中，还可以一面工作，一面学习各种知识。事实上，如果将推销活动中所汲取的各项经验，视为将来晋升管理、经营职位的必备条件，亦不为过。换言之，精通推销的奥妙，成为一个成功老练的推销员，则不管将来转而从事何种行业，都能够成功。推销这一行，可以说是成为万能选手之道。
——法兰克·贝格
一、“推销鬼才”吉诺·鲍洛奇
用推销术诱惑了客户，把他们不想要的东西塞给他们，这不等于剥夺了客户的利益吗？绝不是！我只是用了点手段达到重复销售的目的，增加彼此的利益而已。因此我相信，我卖给他们的越多，他们卖出去的也越多。
——吉诺·鲍洛奇
第一笔生意
吉诺·鲍洛奇1918年生于美国明尼苏达州北部铁矿城的溪滨村，他的父母都是意大利移民。
在鲍洛奇的记忆中，童年是在贫穷和饥饿中度过的。父亲工作虽然很辛苦，甚至因此而积劳成疾，但还是挣不到足够的钱维持家用。那时，小鲍洛奇整天在矿区东游西荡，免不了会碰上许多到铁矿区来观光的城里人。他发现，这些城里人都希望能够带点纪念品回去，于是，他就跑到矿场去拾一些彩色的铁矿片。果然，游客们对此很感兴趣，纷纷购买他的“产品”，还夸他头脑机灵，善解人意。当时的小鲍洛奇才10岁。
由于其他孩子的仿效，鲍洛奇的“生意”面临着巨大的压力。好胜的鲍洛奇决心拿出与众不同的东西来，他把搜集到的矿片放在一个个玻璃瓶里，在阳光的照射下，玻璃瓶里的矿片色彩斑斓，令游客们赞不绝口、爱不释手。鲍洛奇趁机把价格提高了3倍，原来每块只卖25美分，现在卖到了1美元。
当鲍洛奇14岁时，一场席卷全球的大萧条袭击了明尼苏达，大部分铁矿因为不景气而不得不关闭，他的父亲也因此而加入了失业大军的行列。鲍洛奇一家决定做杂货生意，这时恰好有一家小工厂倒闭，他们便在废弃的厂房中开办了杂货店。
在杂货店刚开张的时候，生意很不顺利。鲍洛奇便在课余时间到外面找工作，他在一家食品店当上了送货员。鲍洛奇工作起来十分卖力，每天上学前、放学后都去打工，星期天则要干上18个小时。
鲍洛奇虽然只是个送货员，但当顾客向他询问关于食品的问题时，他总是忍不住鼓动如簧之舌，大力向顾客推销店里的食品。很快，食品店的经理开始注意这个与众不同的小伙子，他让鲍洛奇干售货员的工作。
鲍洛奇当上售货员后，他卖的食品总是最多。白天他卖食品，晚上还不厌其烦地清理摊位、打扫卫生。起初，他的日薪是一些长了黑点的蕃茄或其他烂水果，但他工作实在太出色了，经理过意不去，主动将报酬改为现金支付，并且提高到5美元一天。
“阿根廷香蕉”
鲍洛奇所在的食品店是杜鲁茨食品商大卫·贝沙所拥有的连锁店的一个。多年来，贝沙一直想物色一个能干的年轻人做自己的接班人。当他听说鲍洛奇是个做生意的好手时，便把他调到杜鲁茨总店，亲自对他进行培训。在贝沙的心目中，鲍洛奇已经成为他最佳接班人的称心人选。
鲍洛奇初到总店时，他的工作还是老本行——卖水果。他的水果摊就设在杜鲁茨最繁华的街道，周围有很多水果摊，大家都使出浑身的解数，拼命拉顾客，竞争非常激烈。由于鲍洛奇很会把握顾客的心理，他的销售业绩直线上升。
正当鲍洛奇为自己的成功而沾沾自喜的时候，一件不幸的事发生了，由于水果冷藏厂起火，有18箱香蕉被烤得皮上生了许多小黑点。贝沙先生把这些香蕉交给鲍洛奇，让他降价出售。当时，香蕉的价格是每4磅25美分，贝沙让鲍洛奇将这批香蕉降至每4磅15美分，甚至再少点也行。
第二天，鲍洛奇把这批香蕉摆到了摊上。他拼命吆喝叫卖，很多人来到他的摊前，但任凭他怎样解释这些香蕉只是外表不太好看，吃起来可是绝对没问题的，可当顾客看到那些“丑陋的家伙”后，还是掉头就走了。该收摊了，鲍洛奇几乎一无所获。
该怎么办呢？鲍洛奇又仔细地检查了一遍货物，发现香蕉只是皮有点黑，里面的肉一点也没有变质，相反由于烟薰火烤的缘故，吃起来反而别有一番风味。这时他有点了主意。
次日一大早，鲍洛奇就摆上了香蕉，他大声吆喝：“快来买呀，最新进口的阿根廷香蕉，南美风味，全城独此一家，大家快来买呀！”经他这么大声的嚷嚷，很多过路人被吸引过来，摊前围了一大群人。
他趁机问一位年轻的女士：“请问，您以前见过这样的香蕉吗？”那位女士在他的摊位前饶有兴致地盯着“阿根廷香蕉”瞧了足有一分多钟，鲍洛奇认准她定是位“铁杆顾客”。
鲍洛奇拿起一根香蕉剥了皮送到这位女士面前，热情地说：“请您尝尝，我敢保证，您从来没有吃过这样美味的香蕉。”
女士尝着香蕉，发着感叹：“嗯，确实有一种与众不同的香味。”她买了10磅。
鲍洛奇一边收钱，一边更起劲地吆喝：“这样美味的阿根廷香蕉只卖10美分一磅，我们这次进货不多，只有这十多箱，过了这个村可就没有这个店了啊！”
有了那位女士带头，再加上鲍洛奇的鼓动，18箱香蕉便以高出市价一倍的价格销售一空。
这件事，鲍洛奇虽然感到这近乎一种欺骗行为，甚至多年后还深感内疚；但从这件事中，他悟出了一个道理——消费心理是非常微妙的，如果不把握这种微妙的心理作用，在商界永远也不可能有出奇制胜的一天。“阿根廷香蕉”也使鲍洛奇第一次意识到了自己的推销才能，激发了他对于经商的热情。
赚的钱超过了董事长
鲍洛奇在销售上越干越出色，不仅被贝沙称为“推销上有冲劲的小子”，而且也颇受其他推销员们的推崇，其他公司的推销员对他也大为赞赏。当尼尔逊公司的老板请求他们物色优秀推销人员来突破一个难关时，他们推荐了鲍洛奇。
尼尔逊公司是一家颇有名气的老牌杂货批发公司，在圣保罗附近具有相当的感召力。然而，不知何故，公司始终无法打入北部地区。
鲍洛奇向尼尔逊公司提出的条件就是——“我要按50%提成，销售方式由我自己决定，别人不得干涉。”公司老板权衡利弊后，同意了他的要求。就这样，鲍洛奇开始了北部地区的推销工作，这一年，他只有19岁。
工作是十分辛苦的。在北部地区，尼尔逊公司可以说没有一点名气。鲍洛奇所拥有的只不过是自己的热情和坚定信念，他在汽车上过夜，吃自己推销的食物。鲍洛奇戏称这段时期的这种生活是“与产品加深感情”。
鲍洛奇玩命地工作，几乎跑遍了明尼苏达和威斯康辛州北部的每一寸土地。他的经验越来越丰富，在那段时间里他创造出了不少新鲜的推销方法，比如：
1.整车推销法
鲍洛奇把每个地区的杂货零售商邀集在一起，说服他们联合采购，这样他在价格上可以便宜点，对零售商很有好处，对他自己也有利。他还主动把货送到零售商的店里去，零售商们对他很满意。
2.欲擒故纵法
鲍洛奇最常用的武器是涨价通知单和其他客户的订单。通常，鲍洛奇会带着事先准备好的假情报来到举棋不定的顾客那儿，寒暄之后，便拿出自制的涨价通知给对方。“您看，这是我刚收到的通知书，由于市场上产品供不应求，价格上涨是不可避免的，我们公司也准备对产品的价格作一定调整，希望您能够快点下决断，涨价以后再进货损失可就大了。”被涨价的消息打乱了阵脚的客户，自然会购进产品，并且还会对他充满感激之情。
有一次，他弄了一船大粒豌豆，按说是应该冷冻起来，可是包装厂的设备发生了故障，所以不得不把它装罐出售。这些豌豆罐头当时的价格是每打90美分，可是，不巧得很，正赶上大粒豌豆存货充裕，买家不多，因此老板只好削价求售，让他想方设法尽快以每打85美分的价格脱手。鲍洛奇到处向客户推销，也只卖出了50箱。
三个星期后的一天，鲍洛奇将老客户都请到自己的住处，大家一进门就发现他房间的地板上堆放着许多豌豆罐头，像是要运出去。鲍洛奇正满头大汗地忙着，见他们进来了，就停下手中的活儿向他们介绍。他说：“今天请各位来，主要是想向你们推荐一下这种豌豆。这是一种新产品，销路非常好，简直把我忙坏了。我想你们或许会对它感兴趣的。”说着，他打开一个罐头请大家传看，并以一种很在行的口吻说：“市面上的豌豆罐头是每打1美元，而且还是大小粒混装的。我这个全都是大粒装的，每打只卖1.25美元。现在这种大粒豌豆很时兴，这不，有人订了一大批，这些马上就要运走了。”正说话间，就有几个人走进屋来开始搬运货物了。鲍洛奇抓住时机说：“如果你们不赶紧买，等一会就全运走了，后悔可就来不及了！你们想想，我推销的产品可曾有过以次充好的现象？”确实，鲍洛奇推销的产品质量上乘与他的价格高昂同样有名，而且大家听从他的劝告，也确曾大赚过几笔。听鲍洛奇这么一说，杂货商们沉不住气了，不一会儿工夫，300箱豌豆便全部卖出去了，每箱两打，算起来是600打。
怎样看待鲍洛奇的推销方法呢？用鲍洛奇自己的话来说就是：“我这样做是否有欺骗客户之嫌？用推销术诱惑了客户，把他们不想要的东西塞给他们，这不等于剥夺了客户的利益吗？绝不是！我只是用了点手段达到重复销售的目的，增加彼此的利益而已。因此我相信，我卖给他们的越多，他们卖出去的也越多。”
随着鲍洛奇推销的货物一天天增多，他的收入也越来越可观。正当他雄心勃勃准备大干一番时，他同公司的合作产生了裂痕。由于他销售成绩太好，他的收入竟超过了公司老板！公司上下一片哗然。最后，公司做出决定，取消他分成提取佣金的方式，改为领取固定薪水。鲍洛奇一气之下，便辞去了这份工作。
东方食品大王
鲍洛奇辞去尼尔逊公司的工作后，又回到了贝沙的身边。在一次推销大蒜时，他亲眼目睹了日本侨民生产豆芽菜的过程。这一发现使他兴奋不已，他立即赶回杜鲁茨，向贝沙宣称这一发现将带来数不尽的财富。
鲍洛奇决定成立属于自己的公司，专门经营豆芽菜，由于他资金不足，贝沙同意与他合伙经营。
随着难题的一个个解决，豆芽菜的生意逐渐红火起来了。这时候，鲍洛奇认为他可以实施他的“东方食品家族”计划了。他把芹菜和其他蔬菜混在一起装罐出售，并给它起了一个具有东方色彩的名字——“芙蓉”。芙蓉是一种具有多种口味的杂碎，它的诞生完全出于鲍洛奇的灵感。后来，鲍洛奇又对它加以改进，增加了一些具有刺激性的意大利调味品，使芙蓉吃起来有一种独特的风味，这使它大受欢迎，芙蓉也因此成了鲍洛奇的主要产品之一，他们的公司也因此而改名为“芙蓉公司”。
最初，鲍洛奇和贝沙合作得很顺利，但由于性格不同，两人之间不久就发生了令人不愉快的争执。鲍洛奇自以为是、脾气暴臊，贝沙意识到两人的合作是一大失误，于是他携妻离开杜鲁茨，到别处去打天下，鲍洛奇买下了贝沙的股份。这时，鲍洛奇觉得“芙蓉”这个名称还不够味，就又将之改为“Chun Qing”（重庆）公司，他成了公司的唯一股东。
重庆公司遇到过两次难关，但它都挺住了。
第一次是食品联售会取消了向重庆公司的订货，鲍洛奇带着公司的产品去请食品联售会的负责人普里斯汀亲自品尝，以便证明公司的产品是优良的。普里斯汀品尝后，也认为他的产品口味独特，是一种很不错的食品，他说：“看来，取消食品联售会向你们的订货是不公平的。”听到这一回答，鲍洛奇如释重负，因为食品联售会是一个总部在费城的全国性食品协会，在全国范围内享有很高的声望，被食品联售会踢出来的话，他将失去大量的订单，他的罐头也将遭遇一场可怕的信誉危机。
第二次难关是市场上出现劣质的东方食品罐头，这些罐头对整个东方食品行业都是一种威胁。那是在春节期间，有一家制作东方食品的小公司有一批过期的产品，想趁农历新年东方食品销售旺季时倾销，便上市了这些过期食品。为了避免更大的损失，作为经营东方食品最大的公司——重庆公司，毅然买下了全部的劣质产品。
在鲍洛奇的苦心经营下，公司日益发展壮大，在他50岁那年，他已经是亿万富翁了。
再见，重庆公司
鲍洛奇就象一位负责任的父亲，无微不至地照顾着重庆公司的所有业务，包揽了公司所有的重大决策。功夫不负有心人，他的辛劳换来了重庆公司的高速成长。然而，随着公司规模的扩大，鲍洛奇发现，他再也无法像以前那样随心所欲地支配重庆公司了。万般无奈之下，一向眼高于顶的鲍洛奇还是接受了专家的建议，挑选了一批高级干部负责公司的日常业务，由他们组成“管理委员会”，对业务进行集体管理。
然后，一向说一不二的鲍洛奇不久发现自己难以和“管理委员会”相安无事。对于“管理委员会”，他表面上听从他们的意见，心里面却颇有些不以为然。况且，鲍洛奇是一个相当自负的人，别人做的事，他很少能够看上眼的。在他看来，“管理委员会”的许多措施相当可笑，只是由于专家们再三告诫，他才没有干涉。然而，没有了鲍洛奇的重庆公司不仅没有垮掉，在业务上反而有一种上升的趋势。看到这种情况，鲍洛奇内心的失落是可想而知的。
在和“管理委员会”发生一次严重的冲突之后，鲍洛奇产生了被时代抛弃的感觉。他心中产生了急流勇退的念头。20世纪50年代初期，重庆公司最困难的时候，鲍洛奇曾考虑将公司转让给当地一位富有的律师。当时，他有感于自己一心扑在工作上，个人婚姻家庭生活有崩溃的危险，主动提出转让公司的建议。但那时的鲍洛奇实在是声名狼籍，谁也不愿意购买他的企业，鲍洛奇硬着头皮干下。
现在转让的机会来了。然而，为了给重庆公司一个好的发展前途，鲍洛奇在公司转让的过程中非常慎重，他要将他的公司托付给一个值得信赖的人。
鲍洛奇寻找的是一个与他具有共同经营思想的人，这才能保持重庆公司的文化特点。他虽然将离开重庆公司，但他的思想仍将延续下去。
在多次的接洽中，鲍洛奇逐渐形成了自己对于公司转让的一套思路。首先，要将自己未来在公司的地位做好安排，自己必须在公司中保留强有力的位置，以便在紧要关头对自己所创立的事业能够有所帮助。
其次，在谈判过程中必须怀抱坦率的态度。公司的转让是一件严肃的事情，双方必须以坦诚的合作态度进行洽商，交换彼此不同的看法以及公司的情况资料，在同等的基础上进行选择。洽商中不够坦率的人，多半心怀鬼胎。
第三，最后再提出价格问题。公司的买卖是一项公平的交易，必须在完全了解对方的前提下才可能提出公平的报价。如果彼此对对方的经营思想、发展规划、企业现状与潜力了解不够，就贸然提出价格问题，那只会给谈判设置障碍。
鲍洛奇根据这三条原则进行筛选，却始终找不到合适的对象，这时候，他的老友约翰·菲利浦登门造访。
约翰原来是美国家用产品公司的副总裁，曾代表该公司与鲍洛奇谈判公司转让事宜，那次谈判由于价格上的分歧告吹，但鲍洛奇与约翰却惺惺相惜，成为莫逆之交。
这次，约翰是代表雷纳德烟草公司来见鲍洛奇的。原来，他早在几年前就跳槽到了雷纳德，现在是该公司食品部负责人。
约翰提议由雷纳德烟草公司收购重庆公司，组成包括十几个公司在内的雷纳德食品托拉斯，约翰任总裁，鲍洛奇提任代表会主席，对公司拥有与约翰同等的发言权。这样，鲍洛奇就可以从重庆公司脱身出来，全力发展北方的吉诺以及其他企业。在新公司中的绝对发言权使他再也不必担心重庆公司无疾而终了。同时，近亿元的收入也使他可以全力开拓新的事业。没有比这更优厚的条件了。鲍洛奇初步决定接受他的建议。他仔细地对雷纳德公司的经营思想、生产、销售、资产、财务等进行了深入的研究。一切都无懈可击，鲍洛奇决定将公司转让给雷纳德烟草公司。于是，约翰·菲利普亲自赶到杜鲁茨，就公司转让的细节问题进行谈判，双方还约定，鲍洛奇的代表会主席职务是不受约束的，他想干就干，不想干就自动离开，不受任何约束。
1968年11月22日，鲍洛奇在纽约同雷纳德公司签订了合同，结束了他在重庆公司的总裁职位，变成了雷纳德公司的股东。这次生意使鲍洛奇获得了6300万美元的现款。他不必再为经营上的风险担忧，卸下了重庆公司这副重担，他可以有更多的时间发展他在北部的鲍洛奇公司。除此之外，他还计划开办一家连锁饭店，以及一家汽车旅馆。他卖掉了一个公司，却准备建立三个公司。看来，他注定要和公司打一辈子交道。
然而，失去了苦心经营多年的重庆公司，鲍洛奇还是感到非常遗憾。重庆公司凝聚着他的理想，他的智慧。在某种意义上，重庆公司像是他的孩子。失去孩子的鲍洛奇心中充满难言的悲怆和失落。然而，对于他来说，一个旧的时代落幕了，迎接鲍洛奇的将是另一个全新的明天。
二、拥用27家服装厂的苏尔·柏格
生意不是做一次就完了，而要从长计议。对每一位顾客都要做到信誉第一。只有保持信用，生意才会越做越兴隆。
——苏尔·柏格
“推销任何商品都不如推销服装有趣”
苏尔·柏格出生在美国纽约，家庭条件很不好。为了谋生，苏尔十几岁就开始当推销员。他推销过各种商品，但他最感兴趣的商品是服装。他曾说：“推销任何商品都不如推销服装有趣，如果你对推销技巧得心应手的话，就可以说服那些根本不想买东西的人，从你那儿买点什么，因为很少有人认为多一件衣服是累赘的。”
苏尔从服装厂得到批发的成衣，然后到各地去推销。
有一次，他来到一个小城镇推销服装，半天也卖不出去一件，人们只是问问他价格，看看服装，然后就走开了。又有几个顾客来看他的服装，他们挑拣着，眼光是挑剔的，并无掏钱之意。
就在这时，一个女人走过来了，她拿起一件衣服惊叫道：“哎呀！这件衣服跟我身上穿的一模一样，你卖多少钱？”
苏尔打量了她一番，笑着说：“2.5美元。”
“要死，我受骗了！”那个女人揪着自己的衣服夸张地说，“前天，我花了3美元钱才买的。”
她的话引起了周围的人的注意，待她嘟嘟囔囔走开以后，苏尔的生意奇迹般地好了起来，不一会儿，他就卖掉了十几件。
傍晚，苏尔收摊后又碰上了那位给他带来好运的女人。那女人笑着问：“怎么样，小兄弟，生意不错吧？”
“今天买卖出奇得好！”苏尔高兴地说。
“那你应该好好感谢我。”
苏尔一愣，弄不清那女人是什么意思。
“对你实说了吧，我这件衣服是花2.25美元买的，比你的还便宜。下午，我是故意说个贵价钱，好让那些顾客觉得你的东西便宜。”
苏尔这才恍然大悟，连声向那位素不相识的女人表示感谢。
对苏尔来说，这一经历永生难忘，他从中领悟到，做生意需要运用一些技巧，只有制造一种“买的气氛”，销路才会好。此后，苏尔在推销服装时，总是很讲究技巧。
苏尔常用的一种手段就是“比较推销术”。苏尔雇用了一个副手，让副手带着同样的商品在距离他不远的地方设一个摊位，副手叫卖的价格比苏尔卖的要高。这样，苏尔就可以名正言顺地大叫：“贱卖了！贱卖了！”当然，这种戏很容易穿帮，所以不能总在一个地方使用。好在美国地域广大，苏尔并不在一个地方呆得太久，他的秘密还从未被人揭穿过。
此外，苏尔还将“比较推销术”延伸，推销时，他常低声对顾客说：“我用比别人便宜5美分的价钱把货卖给您，但请您为我保密，否则，让我那位老兄（副手）知道了，他会打破我的头的。”就顾客而言，在这种情形下是不会声张的。有人给这种推销方式取了个很好听的名字，叫“暗送秋波法”。
苏尔的这些推销术颇有狡诈的意味，但苏尔从未坑害过顾客，他的准则是：“销售方式可以千变万化，但万变不能离其宗；否则，一旦顾客发现受了骗，你的损失将是无法补救的。”
苏尔所说的“宗”是指价格公平合理，他认为，推销商品时应随行就市，该赚多少，就赚多少。若有必要，甚至可以降低价格。总之，顾客在你这儿买的东西，只能比别处贱，不能比别处贵，因销售方式吸引人就乘机抬高物价是不可取的。
苏尔在谈到自己的经营思想时说：“生意不是做一次就完了，而要从长计议。对每一位顾客都要做到信誉第一。只有保持信用，生意才会越做越兴隆。”
有了自己的公司仍不忘老本行
苏尔在当了三年的推销员后，已经小有积蓄，他决定创建自己的服装公司。就这样，益民公司诞生了。
益民公司的生产规模非常小，生产设备也只是半机械化。但推销员出身的苏尔有自身的优势，他既了解市场动态和销售趋势，又能及时地掌握时装的流行样式，他还懂得怎样才能迎合消费者的心理。
1947年，苏尔添置了自动生产设备，打算批量生产服装。当时，苏尔并没有雄厚的资本，倘若生产的服装销路不畅造成积压的话，后果将是不堪设想的。为了打开销售局面，苏尔又干起了老本行。他驾驶着自己的那辆半新的雪佛莱小轿车，到各地巡回推销，他一出动，就接到了30万美元的订单。
20世纪60年代初，是益民公司发展的黄金时期，它的年营业额由最初的2000万美元，增加到了1亿美元。
苏尔在经营上的成功主要取决于生产与推销措施的密切配合，苏尔拟定公司的生产和销售计划时，都是以市场的供求信息为依据的，从来不打无准备之仗。
苏尔认为，关在办公室里订计划，跟在市场上实地推销完全是两回事，如果对市场行情没有深入的调查，就不可能订出切实可行的生产计划和销售计划。不仅如此，苏尔还把推销工作摆在十分重要的位置上，他认为企业的每个工作人员都应当接受这种最基本的训练，这种工作既可以训练一个人的耐心，又可以训练一个人的机智和魄力。在苏尔的益民公司，如果不是一个出色的推销员，就很难有晋升的机会。
“如果不昂着头走进纽约，此生不再回故乡！”
苏尔经过一番考察，发现田纳西州才是服装制造业发展的最佳场所，他萌生了去那儿试试身手的念头。当他同妻子商量此事时，妻子竭力反对，但经不住他再三劝说，妻子最终还是点头了。为了资助丈夫的事业，她变卖了所有的首饰，就在起程的前夜，两人立下誓约：“如果不昂着头走进纽约，此生不再回故乡！”
在苏尔挺进田纳西州时，出身并不比苏尔高贵的巴辛尼所创建的斯巴达公司在那儿已名声远扬。苏尔之所以选择田纳西州，在很大程度上是因为巴辛尼，苏尔想和他争个高低。巴辛尼在廉价商店的经营上已奠定了非常坚实的基础，苏尔要想与之抗衡是十分艰难的。苏尔要想在那儿发展，必须另辟蹊径。为此，苏尔想到了那些厂牌不响亮的中小型服装厂，如果把这些服装厂联合起来，不仅声势会相当浩大，产量也将极其惊人。然而，实行这一策略必须有一个先决条件，这就是益民公司的产品的知名度一定要相当高，否则，谁也不愿打着“益民”的牌子去生产和推销产品。
为了提高益民公司产品的知名度，苏尔采取了两项措施，他不惜重金聘请了全国著名的服装设计师，并以“最流行的服装”为口号，发起了强大的广告宣传攻势。
与此同时，他也开始同那些无名的中、小型服装厂商接触，劝说他们把产品交给益民公司销售。苏尔之所以选中了中、小型服装厂作为自己的伙伴，是因为他在当推销员时就了解到，这类厂家一般只重视生产和销售，不重视创牌子。
最初的谈判并不顺利，这些厂商认为益民公司的名气并不大，把产品交给益民公司并不见得比原来好销。苏尔便拿出自己出去推销时获得的30万美元的订单给他们看，有一个名叫柯克的厂商动心了。
苏尔与柯克的合作，实际上就是柯克管生产，苏尔管销售，但所有产品用的都是益民公司的商标。这样一来，给外界一个错觉，好像柯克的服装厂已属于益民公司了。此后，苏尔又主动促成了与其他厂商的合作。苏尔拥有的27家服装厂，都是通过合作演变而来的。虽然合作协议上写明了产销分管，但苏尔对合作厂商并不是放任自流，他要求所有服装出厂都得由他检验，合格才能送到他的销售网去。
苏尔最绝的一招，是建立了一座大型纺织厂。与苏尔合作的所有服装厂商需要的衣料一律由这家纺织厂供应。
苏尔不仅自己以推销见长，而且有不少推销能手相助，他把他们组织起来，派到各地的分销店去指导推销工作，他还利用他们的社会关系，在各地设立新的分销店。
苏尔很善于抓住人们的心理，每当新成立一个分店时，他无论如何也要撇下手中的事情前去参加开张仪式，以使分店的负责人和职员感到荣幸备至。他总是很真诚地握着分店负责人的手说：“在这个地区，你就是益民公司的全权代表。我相信，你出色的工作必定会为我们的公司增添光彩。”一个拥有27家服装厂和3万家零售店的大公司的首脑人物对一个小分店的负责人如此器重，怎能不激起对方满腔的工作热情呢？
苏尔曾经很形象地表述他的扩大规模的策略：“要想在服装业扩大规模，建立庞大的产销系统，只靠自己‘下蛋’是不够的，还要设法把别人的‘蛋’也拿来孵，就跟汽车大王的发展一样，必须培养很多卫星工厂才行。”
三、纽约工商界巨头之一菲考福
有很多人说我替自己找了一位老板是不明智之举，但是，我感到现在能无忧无虑地发挥我的特长。在管理事务方面，我一点也不心烦，巴辛尼的一句话要比我讲十句话还顶用。
——菲考福
卖苹果的启示
菲考福16岁时开始帮父亲做生意，他在纽约曼哈顿照看一家行李店。
在一个阴雨连绵的傍晚，菲考福从店里出来，准备回家吃晚饭。在马路的一个拐角处，他看见很多人围着一个卖苹果的小贩。他以为发生了什么事，便好奇地凑上前去，一问才知道，大家在抢着买便宜苹果。只听那小商贩不停地喊着：“要回家喽，按本钱卖啦，每个5美分。”菲考福觉得没什么看好的，继续朝家的方向走去。
快到家时，他经过老查德的水果摊，看见摊上有苹果，就忍不住开口问：“这种苹果多少钱一个？”
老查德很喜欢菲考福，也知道他很难买个苹果吃，便笑着说：“别人买都是6美分，你要吃，我照本钱卖，4美分就可以了。”
“这种苹果您批发来只要4美分？”菲考福有点不相信地问。
“是啊，细算起来也许还不到呢。你是不是认为我卖6美分太贵了？你不知道，孩子，卖水果价太贱了可不行，因为它容易坏，损耗大。”
此时，菲考福满脑子想的都是苹果价格的贵贱问题，他在想，老查德摊前的冷清和小商贩生意的红火对比实在太强烈了，如果那个小商饭以5美分的价每天卖出50个，就可以赚50美分，而老查德只能卖出10个，按6美分一个卖，才赚20美分。
此后，卖苹果的事一直萦绕在菲考福的脑际，薄利多销的观念深深渗透到他的内心。他常想，如果将来自己开店做生意，一定以廉价为口号。
自立门户做生意
菲考福20岁时，他觉得自己已经长大成人，可以自立门户做生意了。尽管父亲认为他这样做并不合适，并以不给本钱要挟，企图让他回心转意。但他决心已定，什么困难也休想难住他。菲考福跟几个好朋友一商量，大家都愿意帮他一把。就这样，他的第一个廉价商店便在布鲁克林区开张了。
菲考福提出的口号是：“价钱要比别人的便宜，商品要比别人的齐全。”前者做起来比较容易，后者做起来就难了。有时难免会出现满足不了顾客需要的时候。每当这时，菲考福就要求店员记下顾客的电话或住址，并立即告诉业务经理进货。货进店，马上通知顾客：“您要的××商品，我们已经替你准备好了。”也许对方会很歉意地回答说：“对不起，我已经在别的商店买了。”这并没什么关系，菲考福的目的并不在于这次卖掉什么，而是为了在顾客心目中树立一个良好的印象，以获得宝贵的商业信誉。试想，如果你接到这样的供货通知，是不是会产生一种备受重视的满足感？所有的人都如此，这是千真万确的，不可能有人希望自己不被重视。在这种心理状况下，顾客如果再想买什么东西的话，当然愿意先到菲考福所经营的科威蒂公司看看。
菲考福经常巡视现场，他不愿意坐在办公室处理日常事务，而是喜欢到营业现场走来走去，有时看顾客怎样买东西，有时则躲在一旁注意店员接待顾客时的态度及言谈举止。他这样做，一方面是为了研究顾客的购买习惯，以出台各种方便顾客的办法；另一方面，是为了检查店员的工作，以便不断提高服务质量。
每当看到顾客掏出钱来买下某种商品时，菲考福总感到十分欣喜。他常对人说：“顾客付钱买下他们所需要的东西，我卖出我想卖的东西，这种双方都满足的交易，就好比是自然的旋律，使人产生一种难以形容的和谐感。”正因为菲考福有这种与众不同的内心感受，他才能乐此不疲地漫步于柜台之间。他就是在这种看似悠闲的漫步中，获得了许多改进经营管理的灵感。
菲考福的公司发展非常迅速，到1966年，他就拥有了43家商店，年营业额跃升为7.5亿美元。从康涅狄克州的哈特福德，到密苏里州的圣路易斯，都有他的分公司。
别具一格的经营原则
有人说，菲考福的经营技巧是天生的，对此他付之一笑，因为他知道自己的成功并非天赐。
经常巡视现场，可以说是他成功的最主要的因素之一。此外，他的成功也得利于他的细心观察。他曾对人说：“我16岁开始帮父亲做生意，与小商贩的接触比较多。我天天留心观察，自然有些观感和心得。我后来的一切做法，只不过是修正前人的缺点而已。”
菲考福与众不同的经营原则也颇耐人寻味，这些经营原则与他的成功不无关联。他的经营原则主要有三条。
首先，在一个商店里，同样的商品卖涨不卖跌。
按照菲考福的解释，这种做法会让顾客永远有一种占便宜的感觉。例如，一件衬衫上星期卖10美元，这星期涨至11美元，上星期已经买了衬衫的顾客就会觉得占了便宜。反之，这个星期的衬衫比上星期的若便宜了1美元，不论它是由于什么理由降价，已经买了衬衫的人都会有吃亏的感觉。菲考福反复地对顾客说：“如果让顾客产生了吃亏的感觉，即使他们自己不说，对公司也是一种无形的损耗。因此，在公司的经营业务中，绝不卖跌价的东西。”
看到这里，你也许会心存疑虑：搞零售业务，难免有一些积压的商品，若一味坚持卖涨不卖跌的话，滞销品不就永远处理不出去了吗？菲考福有两种处理积压品的办法，一是把它们批发给小商贩；一是另开廉价品部，但在售前要特别标明——“如有毛病，恕不退换”。
其次，商店门前的布置要经常更新，商品陈列的方式也要经常变动。
菲考福常对店员们说：“商店的门前经常推陈出新，是吸引顾客的最佳方法。有些顾客昨天已经来过了，但是今天商店的门面变动了，他们会认为添了新东西，会不由自主地进来看看。”
第三，任何店员都不能强行推销商品
菲考福给公司下属的商店规定，只要顾客说某种商品不好，店员要马上说：“那就再换一种看看。”绝不能跟顾客唱反调。
菲考福告诉员工们：“你们要知道，买东西的是顾客，而不是你们。你们说一百个好，也抵不过人家说一声‘我看不上’。就算你们花言巧语把顾客说服了，使人家买了，人家回到家里也很可能会后悔，到那时，一家人都会厌恶我们的公司，下次有谁还敢再找我们？”
菲考福的这三条经营原则看似普普通通，但它们对公司的商誉却有着潜移默化的影响。
菲考福在功成名就后，做了一件全纽约人都意想不到的事，这就是把公司合并到巴辛尼的公司之中。就当时的情形而论，菲考福在工商界的声望并不亚于巴辛尼，他所经营的科威蒂公司，其规模也不小于巴辛尼的斯马达公司，所以，菲考福的举动很出乎人们的意料。
但是，菲考福有自己的理由。他说：“我是个商人，只懂得做生意，不懂得管理，有时，一些突发事情弄得我不知所措，穷于应付。”他所说的应付不了的事主要是人事方面的安排。例如，公司的某个职位空缺，股东们纷纷推荐，不管他任命谁，总会得罪另一些股东。他觉得自己在这方面有些力不从心，所以，就有意把公司交给别人去管理。
恰巧此时，巴辛尼来访。在人事管理方面，巴辛尼是老手，菲考福相信没有人敢在巴辛尼面前兴风作浪。经过蹉商，双方达成协议，菲考福的公司合并到巴辛尼的公司之中，菲考福仍然负责科威蒂公司的经营。
面对众人的不解，菲考福解释说：“有很多人说我替自己找了一位老板是不明智之举，但是，我感到现在能无忧无虑地发挥我的特长。在管理事务方面，我一点也不心烦，巴辛尼的一句话要比我讲十句话还顶用。”
四、汽车业的经营巨子艾柯卡
隔行如隔山，我从来不觉得生产的技术是可以互换的，福特公司的总裁去主持任何一家大型企业都没问题吗？而且，汽车的一切都已经在我的血液里流动了。
——艾柯卡
学生时代争当第一
这是一个传奇性的人物，每个月里有成百上千个团体、单位邀请他去演讲。不论在美国的哪个城市，只要他一出现，就有许多人围着他，要他签名留念，好像他是个大明星。他也确实是个明星，一颗光彩照人的企业明星。他曾是美国福特汽车公司的总经理，现在是克莱斯勒汽车公司的总经理。
1924年10月25日，李·艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州的阿伦敦，他的父母都是意大利移民。艾柯卡是家中唯一的男孩，因而就成了他父亲的希望，他父亲对他倾注了全部的心血和热爱。
艾柯卡的父亲初到美国时，不得不去加雷特矿区做工，但上班的第一天他就离开了矿井，因为他不愿受制于人，一心想独闯天下。他变换过多种工作，当过鞋铺学徒，做过餐馆跑堂，曾开过电影院，后来又买进了一家叫“自行驾驶”的汽车租赁公司，他还做过房地产生意。当他的儿子来到这个世界上时，他已经成了一个名副其实的阔佬。
1929年，美国经历了一场史无前例的经济大危机，在这场危机中，艾柯卡的父亲一夜之间就又成了穷光蛋。但他天性乐观，常说：“人生总有酸甜苦辣，人人总要分担一份忧愁。”
在二三十年代的阿伦敦这样的美国城镇，等级歧视十分严重。当时有这样一种说法：“意大利人是雇工，南部德国和瑞士人是贵族。”因此，意大利人的后代也被列入“低人一等”的行列。
艾柯卡对被列入“低人一等”做出的第一反应，就是拼命读书，从书本中去寻找自己的世界。“艾柯卡，出来！艾柯卡，出来！”当艾柯卡正在专心致志地做功课时，窗外传来同伴们的喊声。艾柯卡不理睬他们。当同伴们喊急了的时候，他就会叫起来：“走开！我要学习！”
辛勤的汗水得到了可喜的回报。在小学里，艾柯卡被挑选出来擦黑板并摇上下课铃，这对小学生来说是一种殊荣。在中学时期，他的成绩一直优良，他变成了老师宠爱的学生。他的一位中学同窗在回忆当时的情景时说：“他进取心很强，一心想出人头地。他追求完美无缺，总想当第一名。”
15岁时，艾柯卡得了急性风湿性关节炎。这场病虽然没在他身上留下后遗症，然而，当许多同班同学都应召入伍时，他却未能通体格检查，这使他感到很“丢脸”。
为了克服比人矮一截的自卑感，他更加拼命地学习。在大学期间，他几乎没有玩的时间，艰难地用三年时间学完了四年的课程。他没有赴过一次约会，甚至都没有到过学校酒馆喝啤酒。
大学毕业后，艾柯卡获准到福特公司工作。这是一份令人羡慕的工作，对此他高兴得不得了。然而，更令他激动不已的是他获取了普林斯顿大学研究生院颁发的奖学金，尽管他那时不打算读研究生，但当他到普林斯顿大学校园看了一眼后就改变了决定，因为那个校园很迷人。面对两个绝好的机会，他有些不知所措，于是打电话请示福特公司，对方回话说：“如果普林斯顿大学给你奖学金，那你绝对应该去拿这个硕士，我们会把你的位置保留到你毕业。”这正是他所盼望的答复。
毅然决然干推销
1946年7月，艾柯卡揣着普林斯顿研究生院的工程硕士学位昂首阔步走进了福特公司。
艾柯卡先接受了公司的特殊培训，目睹了汽车制造的全部过程。9个月的培训，使他深爱汽车行业。
艾柯卡学的是工程技术专业，但他更喜欢与人打交道的职业，他觉得搞推销对他来说更合适。于是，他向主管部门提交了一份申请。
在专业分工较强的美国，一个学工程技术的人去找一份推销工作，并没有什么优势可言。艾柯卡带着培训班推荐信，首先去了纽约区营业部主任的办公室。
营业部的两位主任助理接待了他。艾柯卡竭尽全力想给对方留下一个好的印象，想赢得对方的好感，然而，半小时过去了，那两位连眼皮也没有抬一下，显然失败了。
随后几次应聘，艾柯卡也都是名落孙山。
艾柯卡没有灰心，“天生我材必有用！”他深信总有一天会遇上伯乐。
最后，艾柯卡求见了宾州切斯特销售部主任，通过一番莫名其妙的考核后，对方同意试用。至此，艾柯卡才有幸成为福特公司的一名低级推销员。
勇于创新一鸣惊人
艾柯卡天性腼腆内向，且不善言辞，书呆子气十足，这无疑给推销工作带来了很大困难。但他敢于正视自己的不足，并努力纠正。他有着不屈不挠的意志，有着不达目的不罢休的决心。在经济不景气时，他的不少好友被迫另谋出路，他却被留下来继续为福特公司工作，条件是降薪。为此，他也曾彷徨苦恼，但他并不怨天忧人，依旧努力工作。在推销汽车的岗位上，他整整苦熬了10年，终于一鸣惊人。
那是1956年，福特汽车销路十分不顺，艾柯卡所在的地区又是销路最差的地方。为了改变这种状况，艾柯卡决定凡购买一部1956年生产的福特新车的顾客，首期付款只须付车价的20%，余额分三年付清，每月付56美元。这种付款方法差不多人人都负担得起，他把这个推销计划叫做“1956年56美元”。
“1956年56美元”计划一经推出，立即引起轰动，不到3个月，艾柯卡所在地区的销售额跃居榜首。这一举措得到了当时主管福特分部的副总裁罗伯特·麦克纳马拉的赏识，他把它纳入了福特公司全国销售战略。仅此一招，福特公司卖出7.5万部新车。艾柯卡也一炮打响，被提升为华盛顿哥伦比亚地区的营业部主任。
不久，艾柯卡的恩师比彻姆荣升为福特分部客车和卡车营业部的主管，他理所当然地把自己的得意门生带在身旁，让艾柯卡出任全美卡车营业部主任。不到一年，又让他主管客车销售。到1960年3月，艾柯卡已身兼两职，成为福特公司的一名“要员”。
1960年12月，麦克纳马拉和比彻姆合力向福特举荐艾柯卡，让艾柯卡出任福特分部的总经理。当时，艾柯卡年仅36岁。
艾柯卡知道有许多人对他不服气，为此，他必须做出新的更大的成绩来，以获得别人的认可，这使他萌生了一个想法——生产一种由他主持设计的新车。
在艾柯卡的周围聚集了一批富有才华的年轻人，他们夜以继日地讨论如何设计出顾客喜欢的汽车。艾柯卡打定主意，一定要在1964年4月在纽约世界博览会开幕时将新车推出。为了加快进度，艾柯卡决定在设计人员中搞一次竞赛。他把设计主任和三个高级设计师叫到自己的办公室，要求每个设计室至少设计出一种模型。
1962年8月，由设计室主任的助手设计的车型被选中，它最终被命名为“野马”。为了让这匹野马奔驰起来，艾柯卡做了周密的营销计划。首先，他从不同层次、不同年龄的顾客中请来100对夫妇，让他们对野马车进行评估，结果出乎意料地令人满意。他们不仅中意其车型，而且还将车价高估了1000美元，当他们得知实际价格后，纷纷表示要购买一辆。
此外，在正式推出“野马”车之前，他们制造了不少样品摆放在陈列室中，供大家观看。他们还邀请了很多所大学的校刊编辑试开“野马”，并组织了从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛。
1963年4月17日，“野马”正式上市。“野马”引起的轰动简直令人难以置信，据说，这一天美国各地福特汽车销售店都被顾客挤得水泄不通，一位顾客为了买一部“野马”车，不惜花大价钱，并在车中等了一夜。仅上市一周，就有400万人光顾福特汽车经销店。第一年公司就销售野马车近42万辆，创纯利21亿美元。
大起大落又大起
由于“野马”的销售取得了巨大的成功，艾柯卡又一次得到提升。1965年1月，艾柯卡出任福特公司轿车系统的副总裁，负责公司福特部和“林肯—默库里部”的汽车计划、生产和销售工作。
亨利·福特把艾柯卡调到“林肯—默库里部”的用意是明显的，就是想让他将“野马”的成功经验介绍到这个部去，因为这个部一直生产高级轿车，但效益总是不佳。
艾柯卡很快发现这个部衰败的根源在于没有一流的产品，于是，他大刀阔斧地行动起来，先推出一种豪华跑车美洲豹牌，后又推出了既大又豪华的侯爵牌轿车。
1966年9月，“林肯—默库里部”为达到一定销售额的经销商安排了一次规模盛大的游览活动，他们以每天4万多美元的价格租用了独立号邮轮，从纽约起航驶往加勒比海。船抵岸时，艾柯卡把所有经销商召集到船头，在预定时间放出无数个氢气球，同时将遮盖侯爵车的布幔轻轻揭去。
两天以后，他们又在圣托马斯岛举行了美洲豹车的揭幕仪式，在被一片片耀眼的火把照亮的海滩上，一辆登陆艇爬上了海滩，降下了斜板。一辆雪白的美洲豹车驶上沙滩，车门打开后，跳下了一名深受众人喜爱的歌星，他高歌一曲，使已经入迷的观众激动不已。
艾柯卡接着又推出了马克三型车，这种车每辆就可以盈利2000多美元。艾柯卡再一次取得了巨大的成功。
1970年12月，艾柯卡46岁，他终于登上了福特公司总裁的宝座。在当上总裁之前，艾柯卡很少和汽车大王亨利·福特直接打交道，但是，现在他们的办公室相邻，经常见面。福特疑心很重，他曾向艾柯卡谈起自己的管理哲学，他说：“谁在你的手下干活，都不可让他过得太舒服，不要让他轻松愉快，我行我素地行事。要让他们干些与自己意愿相反的事情，使他忧心忡忡，不知所措。”
1977年初，福特开始着手准备搞掉艾柯卡。他通过一系列的手段来羞辱艾柯卡，想逼他离开公司，但是未能如愿。7月13日，福特采取最后行动，他把艾柯卡叫到办公室，直接了当地对他讲，要他离开公司。尽管艾柯卡大声申辩也无济于事。至此，艾柯卡从一家世界闻名的公司总裁，变成了一个失业者。
当福特砸掉艾柯卡的饭碗时，正逢克莱斯勒公司遇到了巨大的麻烦：1978年第三季度，该公司亏损近两亿美元。为了扭转这种局面，克莱斯勒公司的董事长约翰四处网罗人才，艾柯卡自然成了理想人选，两人经过多次接触、磋商，艾柯卡终于同意加盟，条件是当第一把手。约翰接受了他的条件，同意艾柯卡一进公司就出任总裁，一年后出任董事长兼最高行政负责人。
1979年初，艾柯卡走马上任。在他看来，企业的一切活动都可以归结为三个方面，即人员、产品和利润，在这三个方面中，最重要的是人。克莱斯勒公司的核心问题就是缺少这样一批优秀的人才，于是，艾柯卡把眼睛盯上了福特公司的人才库。
艾柯卡一边调整领导班子，一边开始革除公司的陋习。首先，他狠抓了产品的质量，他认为没有优质的产品一切都无从谈起。其次，他放弃了原先的两个广告代理商，选定了新的代理商。
经过3年的艰苦奋斗，1982年终于见到了胜利曙光，这年年底，公司出现了盈利。1983年8月15日，艾柯卡把他生平仅见的面额高达8亿1348万多美元的支票，交到银行代表手里。至此，克莱斯勒公司提前7年还清了所有债务。而恰恰是5年前的这一天，亨利·福特开除了他。
1984年，艾柯卡用他惯有的表情和手势，宣布克莱斯勒公司这一年盈利24亿美元——这比克莱斯勒汽车公司60年利润的总和还要多！
至此，克莱斯勒公司已经摆脱了困境，重新恢复了昔日的风采，成了美国汽车工业的第三大巨人。艾柯卡又一次获得了成功。
1988年10月，艾柯卡曾来中国长春，洽谈和一汽合资的事宜。他承认，“我来晚了。”
1992年，艾柯卡从克莱斯勒退休。退休后，艾柯卡重视环保，致力于推行一种电动自行车以代替部分汽车的使用。
为了推广、传播自己的经验，艾柯卡写了《艾柯卡自传》。在谈及自己的成功时，艾柯卡说：“如果我必须以一个字眼来形容一个成功的企业家，那么我会说：果断。你可以有最好的电脑帮你取得资料，但是，最后你自己必须要订一个时间表，然后去执行。”
五、卖米起家的大富豪王永庆
我幼时无力进一步学习，长大后必须做工谋生，也没有机会接受正规教育。像我这样一个身无专长的人，只有吃苦耐劳才能补己不足。我还常常想，由于生活的煎熬，我才产生了克服困难的精神和勇气，幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。
——王永庆
忍饥挨饿的童年
1917年1月18日，王永庆生于台北新店镇直潭里。
直潭里村住着百户人家，但读书识字的没有几个，是个典型的“贫困村”。因为缺衣少粮，村民们常常一日三餐都喝稀稀的粥，粥消化得快，所以吃完没多久就又饿了；只有逢年过节，他们才能吃上一顿白米饭。王永庆家也不例外，日子过得十分艰难。王永庆的父亲王长庚是个穷苦的茶农，以耕作几片贫瘠的茶田维持生计。茶业生意每年只有春季到秋季好做，其他时间只得干点零工贴补家用。王永庆从懂事开始，便常随母亲到附近的公路旁，捡拾过路车辆上掉下来的木材或煤块，从中挑出好的拿去卖钱，次的带回家去生火做饭。
王长庚家虽然穷困，但却非常重视对子女的教育。王永庆7岁那年，被父亲送到新店国民小学就读，但王永庆念小学时，对书本根本没有兴趣，他的学习成绩总是在全校的最后十名内。关于这一点，王永庆回忆说：“每个人都有不同的天性，有的人喜欢念书，有的人对这方面就不感兴趣。我读国民小学的时候，对念书就缺乏兴趣，现在回想起来，除了个人因素外，缺乏环境的引导也很有关系。”
学校离家10公里远，王永庆每天都得赤脚步行去上学，对他来说，鞋是想都不敢想的奢侈品。每天上学前，王永庆都得先到水井提十几桶水，将家中的水缸装满。每天放学后，他还得扛一袋几十斤重的饲料，走10公里带回家养猪。
王永庆9岁时，父亲一病不起，一家人的生计全靠母亲种菜、种蕃薯、养猪来维持。王永庆由此开始半工半读，同时还找了一份看牛的工作，一个月赚五角钱补贴家用。可是有一天，卧床两年的父亲突然不见了，全家人急忙到处寻找，最后在晒菜场的角落里找到了正准备上吊自杀的父亲，全家人抱头痛哭。这一惨景在王永庆幼小的心灵上留下了永不磨灭的印象。
小学毕业后，家乡连做苦工赚钱的机会都没有了，王永庆便横下一条心，独自背井离乡闯天下。当时他还不满15岁。
背井离乡闯天下
那是1931年，经叔叔王永源介绍，王永庆到嘉义当了一家米店的小工，月薪为10元。
王永庆除了兢兢业业地工作外，还细心观察老板经营米店的诀窍。一年以后，他利用借来的200元做本钱，在嘉义开了一家小小的王记米店，16岁的王永庆就这样当上了米店的小老板。
由于每个家庭都有固定的米店供应，王永庆只能挨家挨户去拜访，好不容易才有几家同意试用。王永庆心里十分清楚，如果米的质量和他的服务不比别人好的话，这几家试用客户也可能保不住，更谈不上争取新客户了。于是，王记就在这两方面狠下功夫。
为了改进米的质量，王永庆总是先把米中的米糠、砂粒、小石子等杂物捡干净，再卖给顾客，此举深受用户欢迎。因为当时稻谷收割以后都是铺在马路上晒干，碾成米后米中总有不少杂物，由于这种现象十分普遍，所以买卖双方也就见怪不怪了，其他米店都不捡出这些杂物，王永庆的米自然受到顾客喜爱。
王永庆还着手提高服务质量，每当有顾客上门买米时，他就热情地帮顾客把米送到家中，并对顾客说：“下一次，您不用到我们店里来买米了，我会把米给您送到家中的。您能告诉我贵府有几个大人、几个小孩？每一顿大人吃几碗、小孩吃几碗？一天米的用量大概是多少？”王永庆根据这些资料便计算出这家顾客米的用量，以及这次送来的米大约食用的天数。在顾客吃完米的前两三天，他便主动送货上门。
米店开张一年后，王永庆已有了相当多的固定客户。于是他买了一些碾米设备，把米店扩大为碾米厂。
当时，王永庆的隔壁有一家日本人开的碾米厂，那家碾米厂的条件比王永庆好得多，但王永庆不服输。王永庆每天比那日本人多工作四个半小时，辛勤的劳动终于得到了回报，在嘉义的26家碾米厂中，王永庆排在那日本人的前面，居第三位。
1941年，因为战争等原因，台湾的稻谷收成大减，日本开始在台湾实施粮食配给制度，王永庆的碾米厂只得关门。
虽一窍不通，但甘冒风险
在碾米厂关门的次年，王永庆在家乡附近买了20多亩地，又在嘉义的乡下开了一家砖厂，但惨淡经营一段时间之后，砖厂也因故关门。
1943年，27岁的王永庆向新的目标——木材业发展。可是，由于缺乏经验，导致血本无归。抗战胜利后，随着台湾建筑业的蓬勃发展，木材业也蒸蒸日上，到1946年，王永庆已积蓄了5000万元，当时他年仅30岁。
20世纪50年代，台湾在美国的经济援助之下，开展了第一个四年经济建设计划。计划中有一项是塑胶原料工业，当局有意让具有化工经验的永丰工业公司负责，该公司的老板何义也同意投资设厂。可是，何义前往日本、美国及欧洲考察了一番，发现塑胶原料厂的规模都在日产50吨以上，而计划中的台湾厂日产仅为4吨，因此，何义便宣布放弃投资设厂计划。于是，当局又找到了对塑胶一窍不通的王永庆。王永庆竟然“糊里糊涂不加思索地答应了”。
1954年3月，王永庆冒着极大的风险，登记成立了台湾塑胶工业公司，自有资金50万美元，美援67万美元。
一个人拿出自己的大部分资产，投入到一个自己一无所知、竞争又激烈的行业中，真可谓“盲人骑瞎马，夜半临深池。”
登上世界塑胶大王的宝座
台塑成立之初，王永庆遇到了重重困难，但即便在山穷水尽之时，王永庆也从未退缩过。
台塑正式开工生产是1957年3月，每月产量只有100吨。当时，日本产的塑胶粉充斥台湾市场，台湾加工业者在风闻政府要限制进口后，立即从国外进口了大量的聚氯乙烯（PVC），足够用半年多。所以，从1957年3月至12月，台塑生产的聚氯乙烯塑胶粉一吨也未卖出去。见此惨状，台塑的一些股东心灰意冷，纷纷退股。王永庆变卖了所有的家产，毅然买下了所有产权，独自经营。
1958年，台塑的月产量增至210吨。为了解决销路问题，王永庆果断地投资设立了“南亚塑胶加工股份有限公司”，该公司利用台塑生产的聚氯乙烯粉加工制造各类塑胶产品。
1960年，月产量增至1200吨。
1962年，王永庆又与亲友一起投资创立了“新茂木业股份有限公司”。1964年，王永庆又投资创立了“台湾化学纤维股份有限公司”。
1967年，“南亚塑胶加工股份有限公司”合并了新东塑胶制品厂股份有限公司，更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。
1973年和1978年的两次世界性石油危机几乎令“台塑”弹尽粮绝，王永庆由此想到在海外投资办厂，以巩固原料的来源。
王永庆首先看好了美国，因为美国的聚氯乙烯原料充足，而且比台湾便宜。从1978年开始，台塑在美国购买工厂，很快就买下了14家。1980年，王永庆在美国德克萨斯州的休斯敦筹建了一家全世界规模最大的聚氯乙烯工厂；1981年，他又在美国路易斯安那州买下了一家聚氯乙烯厂。不久，又在另一个州买了另一家聚氯乙烯工厂。1982年底，王永庆以近2000万美元买下了美国JM塑胶公司的8个工厂。
1985年，台塑生产的聚氯乙烯粉全年为55万吨，加上在美国投资的工厂所生产的39万吨，年产量达94万吨，超过这一行业的霸主固力奇公司的85万吨，成为最大的聚氯乙烯粉制造厂商。同时，隶属台塑集团的南亚塑胶公司每年耗用聚氯乙烯粉30多万吨，成为规模最大的聚氯乙烯塑胶二次加工厂商。
王永庆，这个名字在台湾早已家喻户晓，他的“台塑集团”是台湾最大的民营工业集团。在《卓越》杂志列出的台湾集团12个之最中，台塑集团占有5个，分别是：营业收入最多的集团，资本额最大的集团，员工人数最多的集团，赚钱最多的集团（税前纯收益为亿元）及最大的制造业集团。
在1996年《天下》杂志的调查中，王永庆蝉联“企业界最佩服的5大企业家”冠军，王永庆在台湾企业界的声望之高，无人能够相比。
作家郭 泰总结王永庆的成功之道，给出了年轻人应该上的八堂课，字字珠玑，发人深省。
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：从基层做起，必须脚踏实地、按部就班；从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”
第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展。王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
2006年6月5日，台塑集团在股东大会结束后宣布了自企业成立以来最重大的一次人事变动。年满90岁的王永庆卸任他担任长达半个世纪之久的台塑集团董事，职位由原台塑总经理李志村接任。但是，王永庆对于台塑集团的精神影响力仍将长期存在。
2008年10月15日，王永庆与世长辞。