财务控制是理智的射击，使你不会浪费子弹，也不让你去射击会给你带来毁灭性后果的目标，财务控制能够使资金运转有序而有效。
——利奥·雅可夫逊
核心理念
1.财务控制概述
1.1财务控制的概念
财务控制是指对执行和完成财务计划或财务预算的控制。财务计划或财务预算只有通过财务控制才能从理想变成现实，才能真正贯彻执行，达到预期的目的。
财务控制一般包括：完善和健全企业的基础工作（如建立健全内部财务管理制度、建立健全原始记录制度、制定各种合理的定额、完善计量制度、完善信息体系等等）；按责、权、利相结合的原则，分解财务管理总目标，制定出具体的控制标准；采用一定的方法，执行控制标准；确定和分析差异，并设法消除差异，以及按执行结果考核、奖惩等等具体的工作内容。
1.2财务控制的基本类型
1.反馈控制
反馈控制是根据过去的情况来指导当前的行动，即从组织财务活动过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，及时采取相应措施，以纠正偏差，其目的在于使过程与目标的差距在控制过程中逐渐缩小，最终达到控制目标。反馈控制在企业财务管理活动中十分重要，企业各项经济活动控制都离不开反馈控制，如企业的成本控制系统中差异的分析就是一个反馈控制系统。反馈控制属事后控制，其缺陷在于人们发现偏差到纠正偏差之间存在着时滞，影响控制的有效性。
2.前馈控制
现代财务管理精华读本前馈控制是通过预测，预计财务活动过程中即将出现的偏差，在问题没有出现之前就采取措施加以调整，以确保财务目标的实现。实行前馈控制，能较好地解决由于时滞现象所带来的问题，但它需要及时掌握大量信息，并需要进行准确预测，才能真正发挥其作用，实现对未来财务活动的把握与控制。如现金控制系统中的预算控制就是一个前馈控制系统，当预测表明未来现金流出增加，现金余额不足支付时，应事先采取措施积极筹措，以确保未来支付。
3.防护性控制
防护性控制是在财务活动发生前，通过制定财务管理制度工作程序来防止偏差的发生。防护性控制与反馈控制和前馈控制不同，后者均属于外部控制，而防护性控制是过程本身的一部分，在设计财务活动时，事先已安排好防护的措施。如各种内部控制制度所进行的控制就是属于防护性控制。
1.3财务控制的基本程序
1.制定控制标准
制定控制标准是财务控制过程的起点，有了明确的控制标准，财务控制才能按照预定的目标进行，控制工作才具有宏观性、统一性和强制性，同时控制标准也是衡量工作效果的规范。为了保证控制标准的合理性与积极性，制定控制标准时，应当在充分调查研究的基础上，力争做到既科学合理又具有可控性，在财务活动过程中应经常检查修正，使之不断完善。控制标准可以用实物量表示，也可以用货币量表示，控制标准通常有：各项计划指标、预期目标、定额、预算等。
2.衡量成效
衡量成效就是利用编制报表、抽样调查、专题分析等方法取得各种有关资料，随时掌握财务活动的实际执行情况，并将其与控制标准进行对比分析，及时发现实际脱离标准的偏差，以便及时纠正执行中的偏差。
实际与标准差异的计算，包括绝对数差异额的计算及相对数差异率的计算。
差异额=实际数-标准数
差异率=差异额÷标准数×100%
3.纠正偏差
对于实际脱离标准的差异，有关人员应根据不同情况分别处理。对于有利差异，要肯定成绩，认真总结，并予以必要的奖励；对于不利差异要查明原因，及时处理，如属于执行中的工作原因，要提出有力措施并积极落实，如属于控制标准不准确，则应及时修正原定标准。
财务控制的三个基本程序形成了一个完整的财务控制循环，并在财务控制过程中反复进行，在控制过程中，上述三个程序缺一不可。其中制定控制标准是财务控制的起点，纠正偏差以实现财务目标是财务控制的目的，衡量成效居于中间环节。
2.财务分层管理
财务的分层管理是针对公司制企业而言的，这主要是因为在独资或合伙的企业组织形式下，所有权主体和经营权主体基本是合二为一的，具有不可分性，企业的财务权自然也具有不可分性。而在公司制的企业组织形式下，与企业（公司制企业）法人治理结构相适应，企业财务管理是由拥有不同财权的出资者、经营者和财务经理三方面的理财层次所形成的组织结构。这种财务决策权、执行权、监督权相分离和职责明确的企业财务管理层次结构，也就是企业财务的分层管理，具体表现为出资者财务管理、经营者财务管理和财务经理财务管理。现具体讲述如下：
2.1出资者的财务管理
出资者作为企业的所有者，在公司制企业所有权和经营权两权分离的模式下，为确保其资本保值增值与收益分配的实现，一般是直接或以股东大会、董事会决议的名义参与企业财务管理与监督，从而形成第一层次的以出资者为主体的财务管理。所以，出资者作为企业的所有者，主要行使一种监控权力，其主要职责就是约束经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。具体而言包括：
①基于防止稀释所有者权益的需要，企业的所有者便要对企业筹资尤其是股票筹资作出决策；
②基于保护出资人财产的需要，所有者必须要对企业的会计资料和财产状况进行监督，这是一种财务监督；
③基于保护出资人权益不受损失，出资人必须对企业的对外投资尤其是控制权性质的投资进行干预；
④基于保护出资人财产利益，出资人对涉及资本变动的企业合并、分立、撤消、清算等的财务问题，必须作出决策；
⑤基于追求资本增值的需要，出资人必须对企业的利益分配作出决策，等等。
2.2经营者的财务管理
经营者是指企业法人主体内部行使直接经营权的总经理。以总经理为代表的企业管理阶层，为保证法人财产的完整和高效运作，必须全面直接地参与企业各项重大财务决策，从而形成以经营者为主体的企业财务管理层次。现代企业财务包括战略策划和战术执行两个领域。企业财务管理既需要务实的战略眼光和策略谋划，更需要高超的执行专家，即CEO（首席执行官），也就是企业经营者。因此，经营者财务的主要着眼点是财务决策执行、组织和财务协调。从协调上看，经营者财务主要侧重两个方面的协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各部门单位工作、业务上的关系，目的在于减少内部摩擦，使各项工作有序、和谐，提高运行效率。可见，经营者财务的内容是：
①具体财务战略；
②合理的财务组织；
③批准预算有效的控制；
④动态的协调；
⑤聘任和解聘财务经理。
另外，在关注企业财务运作的同时，还要关注企业商品市场、货币市场、资本市场与产权市场上的财务运作问题。在制约机制上，经营者财务的决策最直接地受到所有者财务意识和要求的制约。
2.3财务经理的财务管理
以企业财务副总（CFO）和财务部经理为首的企业财务管理部门，行使财务事项决策的执行权和日常管理权，专司企业日常财务管理职能。其主要职责：首先，开展财务预测，提出各项财务计划；其次，制订和落实企业现金流转计划和其他财务计划；再次，制订和完善企业内部财务制度，规范企业内部财务行为；最后，开展财务分析，实施企业内部财务监督。以财务经理为主体的企业财务管理层次，承担着企业绝大部分具体财务管理事务，在企业财务管理主体结构中处于具体执行财务决策和专门财务管理的地位。
理论精华
1.财务控制的主要方式
在财务管理工作中，控制是财务管理的重要职能，企业的任何一项财务活动都需要控制，根据规章、预算对实际运行过程、结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。财务控制是由管理者协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。
财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立循序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位，不能留有任何“盲区”、“盲点”和“盲人”。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施，更有事前、事中的监控手段、策略。既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化的策略；所谓循序递进的多道财务保安防线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，既是单人单岗处理业务，又是相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道保安防线。能够成为企业保安的第二道防线是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间的传递制度，明确这些文件的签字授权。可以成为企业保安的第三道防线是内部审计部门能够独立对各岗位、各部门各项业务活动全面实施监督、检查，同时及时将监测结果反馈给最高管理者。具体的、可操作性的财务控制方式有下列六种。
1.1制度控制
制度控制是指按照国家和企业颁发制定的法令、条例、制度、办法等进行控制。政策制度控制的依据包括两个方面：一是国家的法律、政策、制度，二是企业内部财务管理基本制度。
现代企业财务管理决不能在基础工作不扎实、管理制度不健全的环境中运作。企业内部的财务管理制度建设，就是要按照已经颁布的法律、法规、规章实行依法运行、依章管理，并将企业内部形成的各类制度、标准和程序以企业立法建章形式固定下来，作为规范企业组织行为和员工操作的准则，这样就使改革体制、转换机制和各项措施与要求落实到企业内部各种制度，使科学管理落到实处。
为了使企业财务管理有良好的工作秩序，做到有章可循，需要建立的财务管理制度有：
1.财产物资、现金收支的管理及清查盘点制度
规定各项财产物资的购入、收发、销售、盘盈、盘亏、毁损、报废的有关手续与管理制度；固定资产、低值易耗品、包装物的使用和维护修理制度；现金的收付手续和牵制制度；定期和不定期的财产盘存制度。
2.岗位责任制
通过《公司章程》和内部岗位责任制，明确划分公司中股东大会、董事会、厂长经理、财务部门和各职能、营业部门的财务管理职权，建立既能确保各部门自主工作，又能相互约束，步调一致，实现财务管理的高效、有序运转的岗位机制。
3.财务管理基本业务程序制度
包括明确财务计划（预算）的编制、调整办法和程序；资金、成本费用、销售、利润预测的操作、结果反馈和程序；资本金管理办法；负债的审批、登记、归还、计息的处理办法；应收账款的登记、核对、清理，应收票据的保管制度；投资方案、投资项目的可行性分析程序、立项审批、管理考核；成本费用计算与分摊办法，费用开支审批程序；销售价格管理、货款结算程序，销售退回、折扣、折让的管理权限；目标利润的制定与管理办法，营业外收支的管理制度和利润分配办法；财务分析的内部指标体系、分析方法、分析要求、组织与报告程序。
1.2定额控制
定额控制就是以定额为标准，对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持，保证资金需要；超过定额的经济业务要分析超过的原因，再分别处理。
从理论上分析，财务管理中定额管理本质上是对财务管理的各方面的工作明确提出定量、定时的要求，建立各种各样有科学依据、切实可行的定额，并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额；按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。
定额管理的实施要求企业做好两项基础性的工作：
1.计量与验收工作
包括明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求；规范企业商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的计量和验量验质管理工作。
2.信息工作
建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制，财务管理要求信息工作全面、及时、准确。
1.3授权控制
授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。控制是一种事前控制，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权。例如，因公出差的问题，只需要出差人的部门负责人按照工作计划和制度授权即可。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一般授权在企业大量存在，授权给较低层次的管理人员就可以了。这样做既能提高工作效率，又保证了经济活动的灵活性和主动性。特别授权在企业中较少出现，且无章可依。因此，较低层次的管理人员是无法负责、无权处理的，需要高层次的管理人员，直至最高领导人专门研究，作出决定。
一般来说，有些经营业务的授权可以一次完成。例如，采购人员外出时临时决定购买一些急用的物品，虽然没得到事先的授权，事后也会得到予以报账的授权。但对大多数经济业务来说，往往不是一次授权就能完成的，而是需要经过两次或两次以上一系列相互联系的授权才能完成的。例如，采购业务首先由使用部门填写请购单，经授权后，送交采购部门，由采购部门办理订货手续。货物运来后，把发票、运单及验收报告交给会计部门，经会计部门审查同意后才能付款。这就是说，采购业务先后经历了两次授权。第一次授权是在采购前，第二次授权则在付款前。国外有人把第二次授权称为“认可”，即对第一次授权的认可。这种观点不无道理，但不全面。第二次授权不仅是对第一次授权的认可，同时还是对第一次授权所形成的经营业务的进一步监督和控制。如果负责第二次授权的人或部门独立于第一次授权的人或部门，则能加强授权的控制功能。
一个企业的授权控制应做到以下几点：
（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使授权
这是最起码的要求。企业应该按照“责权利”相结合的原则，在合理分工的基础上，授予各层次管理人员以相应的权限并赋予相应的责任。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。
（2）企业的所有业务不经授权不能执行
具体地说，就是每一项经营业务在执行之前，必须按照该项业务的授权程序，报经规定的人员或部门审批。不经审批，不得办理经营业务。这样就能确保一切不合法、不合理、不正确的经营活动在未发生之前得以控制，确保企业的全部经营活动按照既定的方针、政策进行。
（3）经营业务一经授权必须予以执行
如果情况有变不能执行，则应及时请示汇报。已经授权的经营业务，在实际执行中必须按照已授权的方案进行，不准擅作主张，不按授权的方案行事。在执行中确需变动或更改的，应及时报告。这样才能确保各项业务的实施依照既定的方针进行。
1.4责任制度控制
在现代企业组织形式下科学的组织结构、合理分工管理的基础上，进而建立适当的责任制度，是组织控制的另一项重要内容。责任制度是以明确责任、检查和考核责任履行情况为主要内容的。责任制度有三大特点：一是把职责和权利结合起来，二是把工作任务和工作方法结合起来，三是把上下左右的工作结合起来。
责任制度的具体形式主要有以下两种：
1.部门责任制
这是按照企业各部门各自具备的职能来明确责任、考核责任的制度。企业是由许多部门组成的，各个部门之间存在着错综复杂的联系。部门责任制的目的就是理顺各部门之间的联系，约束和督促各职能部门互相配合、协调同步，防止扯皮顶牛、只顾本部门不考虑其他部门的倾向或脱节、搁置的现象发生。实行部门责任控制，首先要确定各个部门的工作内容、责任范围以及部门之间的联系。其次要制订各个部门的工作标准，以及部门之间的联系、协调制度，并经常检查执行情况，以使企业内部各部门既能各司其职，又能协调配合，从而有条不紊地完成各自的工作任务，实现企业的整体目标。
2.岗位责任制
这是企业在合理分工的基础上设置一个个工作岗位，进而按照岗位（而不是按照人）明确责任、考核责任的制度。建立岗位责任制的目的，是使企业内部上至企业领导下到每个员工的所有人员都有明确而具体的职权范围和工作责任，使每个人都真正有职、有权、有责，做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查，以此评绩效、定奖罚，从而增强每个人的责任心，提高工作效率。
实行岗位责任制的具体要求是：第一，在工作内容上，要明确各岗位所担负的工作项目和要求，明确职责范围和处理工作的权限，包括一个岗位由几个人负责或几个岗位由一个人经管。分工要具体，更要有检查和监督。第二，在质量标准方面，要明确各岗位的工作质量标准。质量标准要指标化。第三，在政策纪律方面，要明确各岗位处理问题的政策原则和纪律规定。第四，应按有关制度和操作规程的要求，把处理过程中的重要环节逐项列入各岗位之中。
1.5预算控制
财务预算是一种控制机制，而企业管理的重要问题是如何加强对企业各管理层次、各单位的控制，以保证预算目标与战略的实现。作为一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和到“自我约束”与“自我激励”这一层面上，也就是说，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，以及如何努力地去完成预算，预算完成与否是如何与其自身收益挂钩的，等等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体，也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制企业管理的运行过程，并保证结果的实现，从这一层面上，财务预算对于企业总部而言，既是对执行主体的行为过程控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。按照西方企业管理的经验，预算控制至少有以下好处：
①能够最大程度地保证预算得以实现；
②通过预算目标、实际业绩的比较，预算控制能使经理人员随时了解预算主体范围内的企业实际业绩进展情况；
③通过分析目标与实际的差异，揭示产生差异的原因；
④能够反映原始预算的现实性与可行性，并由此而决定是否修改原始预算，使之更有利于目标的科学与合理；
⑤通过实际业绩与预算业绩的定期比较，可以最大限度地提高企业的经营效率；
⑥在集团范围内更有利于实施责任会计，有利于企业的控制与经营。
高效地实施企业财务预算控制的基本前提是编制好预算，而关键在于落实：
首先，通过财务预算，落实产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。建立三个层次的预算规范体系：一是建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。二是建立在经理层次的预算规范。三是建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。现代财务预算制度强调协同，并使责权利三结合原则能真正落到实处。财务预算从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正是由于不同主体在财务预算上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
其次，以预算为依据，强化企业管理。财务预算的本质要求是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。围绕预算目标——利润、成本、销售、现金流量等——编制预算，巩固预算目标在企业计划指标体系中的中心地位。围绕实现预算目标、指标，落实企业管理制度，提高企业的控制和约束能力。预算指标一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度；特别强调财务管理。财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融汇于执行预算的过程中。同时，加大财务管理的渗透力，拓宽财务管理的工作领域，把财务管理同生产营销等工作紧密结合起来。
再者，围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经营活动。
最后，围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。它由一整套预计财务报表和各项业务预算表、投资预算表等组成的预算体系，为企业确立了总目标。为确保其实现，须建立责任会计制度，编制责任预算，进行责任核算、业绩考评和奖惩。所谓责任预算，是以责任中心为主体，按其可控的成本、收入、利润和投资经济效果等内容编制的预算。全面预算的各项经济指标须分解落实到责任预算中，为各责任中心明确各自的具体目标，使各部门、各级组织为实现各自目标而努力的同时，协调一致地实现企业的总目标。
1.6实物控制
实物包括企业的资产、物资以及会计账表等。实物控制是指为保护各种实物的安全和完整、防止舞弊行为所进行的控制。实物控制的主要内容是：
1.实物的限制接近
实物的限制接近是减少实物被盗或毁损的机会、划分责任、保护实物实体的重要措施。实物的接近应严格地限制在经过批准的人员范围内。企业应该根据各种实物的性质及管理的特点，合理地确定允许接近实物的人员，并对限制接近的遵守情况进行严格的检查监督。根据企业的实际情况，一般地说，以下三项实物需要限制接近：①现金。现金的管理应限于专职的收银、出纳人员。②存货以及其他容易转作个人使用的实物，这些物品的存放应该设置仓库，由仓库保管员管理，其他人不经批准不准进入仓库。③账单、账册。包括账单、合同、会计凭证、会计账册、财务资料及报表等。这些实物既是企业债权、债务的根据，又是企业财务情况的机密资料。这些资料应严格限制接近，在未经批准之前，其他无关人员不能随意接近和查看，以避免篡改、销毁资料记录等事件的发生。
2.实物的保护
实物保护是指为使实物免遭盗窃、损伤、火灾及其他意外的损害，确保实物的完整性而采取各种对策。例如，建造保险门、使用保险柜以防盗窃；设置灭火器、消防水龙头以防火灾，等等。要定期检查实物的保护情况，消除隐患，尽可能地减少实物受损的机会。
3.实物的清查
企业应根据其业务特点，采用定期盘点、轮番盘存的方法，检查财产物资的实存数量，妥善处理盘盈盘亏，保证实存数和账存数相符。
2.财务控制的主要环节
2.1采购环节的财务控制
采购环节包括商品、材料和固定资产的采购供应。它一般由签订供货合同、验收材料和商品入库等环节构成。每个企业的采购业务都应该有一套业务流程和业务规章制度。
采购业务财务控制主要包括以下几个方面：
1.从各种采购凭证入手
核查凭证正确性，重点审查其数额、款项、种类、供应公司等，保证相互一致并手续完备。
2.控制采购资金
除零星采购外，采购需签订采购合同，财务部门要有所有合同的复印件。同时也寻求经济定货数量、金额与时间。采购货款必须经过审核、核对合同，方可付款结算。
3.紧盯物资消耗定额
首先会同技术部门等制定物资消耗定额，并在采购过程中贯彻执行。对采购过程的损耗必须查明，经审核批准后方可处理。
4.保持合理的库存量
采购时结合物资需求尽量按预定常规批量采购，计算好安全库存量，并控制物质库存占用资金。
5.随时掌握采购物资清单
了解及制定物资消耗定额、核算零部件价格并安排所需采购资金。
6.严格采购程序
不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、规格、数量进行采购，并严格验收制度，确保采购物质质量保证、技术性能符合要求。除小额贷款外，贷款必须通过银行结算。应付专款明细账与总账应定期核对。
采购环节财务控制的运作技巧需要实现在五个方面的提升：
1.决策透明
“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出“暗箱”操作。企业应成立以总经理为组长，企管、财务、采购等部门负责人为成员的采购监控领导小组，重大事项（如大宗原材料采购定价等）共同研究，集体决策，统一监控。其他事项按采购金额大小，分级明确权责。此外必须明确规定个人权限的合理范围，超过某一指定金额的购货，必须经由竞争性的投标手段完成。
2.信息公开
企业应利用全国各地及本企业内部的价格信息网络，广开价格信息来源，并使信息在内部公开。
3.有效的监督和制约
在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。上述环节应由不同的职能部门承担。“三审”保证低价，“一检”保证质量，从而最大限度地消除了低效和腐败。
4.管理制度化
企业应建立健全的规章制度，用制度去约束和规范行为，以制度保证采购业务的公开、公平、公正。从采购预算的编制、采购计划的制定到采购方式的确定，以及招投标程序、资金拨付等都应制定相应的制度和办法，使采购有章可循，有规可依。
5.权责清晰，奖惩严明
采购部门各个环节的人员，必须权责明确，各司其职。企业应建立永久可追溯的台账制度，使不正当采购行为逃得过今天逃不过明天，并对违规人员给予严惩，直到移送司法机关。
2.2信用控制
信用控制的对象是企业的应收款项。应收账款是指企业因销售商品、材料提供、劳务及其他原因，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项。包括应收账款、预付账款、应收票据、其他应收款等，而不单纯指会计核算中的“应收账款”。其中，金额比重大、对企业影响最重要的是各项赊销应收款，本节将主要针对信用赊销应收账款进行分析。
1.发生信用的原因
（1）商业竞争
出于扩大销售的竞争需要，企业不得不以赊销或其他信用优惠方式招揽顾客，于是就产生了应收账款。这是发生应收账款的主要原因。
（2）销售和收款的时间差距
贸易成交的时间和收到货款的时间不一致，这也导致了应收账款。
（3）减少存货的考虑
企业持有产成品存货，要追加管理费、仓储费和保险费等支出。当企业产成品存货较多时，一般可以采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款，节约各种支出。
2.信用发生的相关成本
（1）机会成本
企业资金如果不积压在应收账款上，便可用来投资其他项目并获得收益，如购买国债便会有利息收入。这种放弃的其他收入就是应收账款的机会成本，一般按有价证券的利息率计算。
（2）管理成本
主要包括：调查顾客信用情况的费用；收集各种信息的费用；账簿的记录费用；收账费用和其他费用。
（3）坏账成本
应收账款因故不能收回而产生的损失，就是坏账成本。
3.企业信用管理体系
应收账款往往在企业流动资产中要占到50%左右。企业的日常现金周转主要依赖应收账款能否及时收回。完善的应收账款管理体系却是企业进行应收账款管理的前提和关键。
（1）建立、完善信用管理部门
企业的信用管理部门直接接受财务总监或财务副总的领导，负责获取并分析信用资料、控制信用额度、管理和分析应收账款、协助催收逾期账款等工作。
（2）任用称职的信用管理人员
高素质的信用管理人员对企业的信用管理有效与否至关重要。一个称职的信用管理人员应具备以下基本素质：具有财会或金融专业知识或实践背景；充分掌握企业的产品、客户和服务内容及特点；善于与同事和客户进行交流；充分了解获取信用资料的方法和渠道；具有迅速做出准确决定的经验、知识和能力；熟悉与不同客户打交道并迫使其付款的方法；了解相关的法律制度。
（3）完善信用管理程序
成功的信用管理需要明确和步调一致的程序。一般来说，信用管理程序的一般步骤为：赊销申请→信用资料收集→信用风险评估→信用额度确定和审核→赊销关系的确立→赊销客户、额度监控→应收账款账龄分析→收账程序→客户投诉解决→委托第三方追索账款→法律诉讼→客户破产处理等。
（4）选用适当的信用政策
信用政策有保守型、温和型和开放型政策三种类型，企业应根据自身的生命周期和对待风险的态度，合理选用。
①保守型政策。是指企业不愿意承担任何风险，只向财务状况毋容怀疑且付款及时的客户赊销。
②温和型政策。是指企业愿意承担自认为能够控制的风险。
③开放型政策。是指企业基本上向所有客户进行赊销，无论风险的大小。
4.客户的资信分析
（1）对顾客进行信用等级评价
信用评价方法有多种，如：
①财务报表分析法，包括流动比率、资产管理比率、赢利能力比率等报表指标比率分析。
②“5C”分析法：所谓“5C”是指评估顾客信用品质的五个方面：
a。顾客的品行（Character）。是指顾客的信誉，即顾客履行偿还债务的可能性。
b。顾客的偿债能力（Capacity）。指对顾客付款能力的判断，即判断顾客流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例。
c。顾客的资本（Capital）。即分析顾客的财务实力和财务状况，测算它的有形资产数额和获利的可能性。
d。抵押（Collateral）。即顾客为取得信用而提供的担保资产。这对于不知底细或信用状况有争议的顾客尤为重要。
e。条件（Condition）。是指社会经济环境发生变化时，顾客经营状况和偿债能力可能受到的影响。
（2）分析客户资料，评估信用风险
为了对客户进行及时、准确的信用分析，企业的财务管理人员应通过有效的渠道正确地获取客户信用资料，并恰当地评估分析企业的信用风险。其渠道主要有：
①营销人员。②销售台账。③客户。④金融机构。⑤官方渠道。⑥信息交换系统。
企业一般定期采用合理的信用评价方法对客户信用质量作出评价并写出信用报告，以此成为企业信用政策的重要依据。
5.信用政策的确定
应收账款赊销效果的好坏，关键依赖于企业的信用政策。因此，要加强应收账款的管理，必须制订合理的信用政策。信用政策包括信用总量、信用期间、信用标准、现金折扣和收款政策五个方面。
（1）信用总量
是指企业某一段时间内应收账款总额。在一定时期内，企业账面上的全部应收账款的数额取决于赊销的数量以及销售与收回现金之间的平均期限。其计算公式为：
应收账款总额=每天赊销额×收款期限
（2）信用期间，亦称赊销期限
是指允许顾客从购货到付款之间的时间限定，或者说是企业给予顾客的付款期间。信用期间一般依据产品竞争能力、行业和社会平均赊销期限制定。企业的产品销售量与信用期间之间存在着一定的比例关系，一般而言，相对延长信用期间，可以在一定程度上增大销售量，从而增加毛利。对于企业来说，信用期过短，不足以吸引顾客，在竞争中会使销售额下降；信用期过长，对销售额增长固然有利，但只顾及销售增长而盲目延长信用期，势必给企业带来不良后果：一是使平均收款期延长，占用在应收账款上的资金相应增多，引起资金成本的增加。二是坏账损失的可能性也会增大。因此，企业必须慎重研究，制定出适当的信用期间。
（3）信用标准
是指企业可接受的顾客最低财务实力。它是企业用来衡量顾客是否有资格享受商业信用所具备的基本条件。制定信用标准的关键在于评估顾客拖延付款甚至拒付而给企业带来坏账损失的可能性，通常用预期坏账损失率表示。如某企业只对预期坏账损失率低于4%的顾客提供商业信用，则这个4%即为信用标准。若企业制定较严格的信用标准，即只对信誉好、预计坏账损失率低的顾客给予赊销，则会减少机会成本、管理成本和坏账损失，但它不利于扩大销售；反之，如果信用标准制定过宽，虽会增加销售，但应收账款成本会因此增加。为此，企业要根据顾客的信用状况，在放松信用标准所增加的利润和相应增加的成本之间进行权衡，从而确定较为合理的信用标准。
（4）现金折扣
现金折扣是企业对顾客在商品价格上所做的扣减，它是对付款较早的顾客给予的优惠政策。在赊销方式下，企业为了鼓励顾客及早支付所欠货款，一般实行含有现金折扣的赊销条件，如“2/10，N/30”表示10天内付款给予2%折扣，30天内付款无折扣。使用现金折扣会给企业带来两方面的好处：①顾客认为这是减价的一种形式，因而可吸引顾客，借此来扩大销售量；②促使顾客更快付款，使企业平均收账期缩短。
企业是否使用现金折扣、使用多大的现金折扣取决于企业由此能增加的收益能否补偿折扣增加的成本。另外，企业采用什么程度的现金折扣，要与信用期间结合起来考虑。比如，要求顾客最迟不超过30天付款，若希望顾客20天、10天付款，能给予多大折扣？或者，给予5%、3%的折扣，能吸引顾客在多少天内付款？
因为现金折扣是与信用期间结合采用的，所以确定折扣程度的方法与过程实际上与信用期间的确定一致，只不过要把所提供的延期付款时间和折扣综合考虑，看各方案的延期与折扣能取得多大的收益增量，再计算各方案带来的成本变化，最终确定最佳方案。
（5）收账政策
是指企业收回过期账款的程度与对策。企业一般要制定一套程序来催收账款，以减少风险，增加利润。而收款政策的实施，会产生额外收账费用，甚至使企业信誉受到损失。故企业应当权衡不同收账政策下的成本和效益，选择最有效的方案，以求最大限度地缩短付款期限，减少企业的直接损失。
一个企业的信用政策的制定主要考虑以下因素：
①产品市场适销状况
信用的发生有其客观必然性（如企业间由于距离原因和结算原因导致不能及时收回货款而形成信用），但主要因素是主观决策，企业希望赊销商品可作为促销策略。因此，信用政策与产品销售方式或货款结算方式紧密相关，而产品销售方式或货款结算方式又决定于产品适销状况。信用政策主要是针对现销、平销、销售不畅的商品提出的。
②企业信用的潜在利润与风险
应该看到，企业信用增加，一方面可以刺激销售，增加利润，另一方面又损失了可以利用的机会成本，并增加坏账风险；相反，应收账款投资减少，一方面可减少机会成本损失和坏账损失，另一方面势必影响销售收入，从而降低利润。总之，利用应收账款投资，既能给企业经营带来好处，同时也会使企业的成本费用和损失增加。
③企业信用管理能力
无疑，信用制度严密、管理能力强的企业，可以实行宽松的信用政策，反之，则应实行较紧的信用政策。
④顾客的信用等级
如果顾客信用等级较低，则该顾客风险较大，不应采用优惠的信用政策；反之，如顾客的信用等级较高，则风险较小，可采用较优惠的信用政策。
6.信用状况的监控
对应收账款占用、收回情况作出综合分析、监督控制，有利于企业确定信用方式、信用限额，采取恰当行动收回过期账款，并有利于预测未来应收款总量。对应收账款状况的监控常用的方法有两种：
（1）平均收账期法
它通过企业的平均收账期指标的计算，来分析顾客支付赊销款的平均期限。将其与行业平均收账期比较，可分析反映企业赊销产品的现金折扣的运用情况及信用部门催款工作情况；将其与企业本身的赊销条件比较，可分析应收账款占用、收回状况的好坏。
（2）账龄分析表法
它是根据应收款账龄的长短来分析反映应收账款占用和还款时间及数额分配情况，并以此估计坏账大小，从而对应收账款实施监督控制的一种方法。账龄分析表根据企业收款分类账直接将其按时间分解、列表，表内反映付款期限内和超过付款期限的时间内应收账款的分布情况及其占全部占用额的比重。企业财务人员依此数据便可分析应收账款归还、占用、拖欠情况，并提出改善建议，从而使应收账款处于最佳水平。
尽管A、B两公司的应收账款总额相同，但B公司的“高”龄应收款远高于A公司，表明其应收款发生的坏账的可能性要高于A公司，如果两家公司的信用条件相同，说明B公司在应收款管理方面存在着某些漏洞，如对客户的信用分析不够，导致较多的低信用客户享受到不该享受的商业信用，或公司在收账政策上过于放松，导致一些逾期款项无法及时收回。
2.3存货控制
存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。存货控制是财务管理的重要内容，存货是企业维持正常生产经营活动的必要准备。尽管存货目前是企业所必需的，但是存货的存在却要占用较多的资金，并会相应增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失；各项开支的增加更是直接使成本上升。因此，进行存货控制就是要尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到二者的最佳结合，这就是存货控制的目标。
1.存货规模控制
存货规模包括数量与金额两个方面，首先是数量方面，企业在制定该政策时，要充分考虑到影响存货储存量的因素：
（1）存货销售量或使用量
一般情况下，库存量与销售量或使用量成正比。
（2）存货销售或消耗速度
在其他条件不变的情况下，销售速度越快，库存量越小；反之则越大。
（3）存货再生产周期
库存量在正常情况下，应与再生产周期成正比。即存货再生产周期越长，所需的库存量越大；反之则越小。
（4）存货品种规格的复杂程度
品种规格越复杂，库存量就越大。
（5）运输条件
交通方便，库存量可相对小一些；交通不便，运输周期长，甚至有些季节不能运输，库存量就要加大。
（6）存货的理化性能
存货本身性能不稳定，易燃、易爆或易变质，储存量就要小些。
除上述因素外，存货量还要受到进货周期、保管条件等因素的制约。
企业的存货规模控制涉及四项内容：决定进货项目、选择供货单位、决定进货时间和决定进货批量。其中，决定进货项目和选择供货单位是销售部门、采购部门和生产部门的职责。财务部门要做的是决定进货时间和决定进货批量（分别用T和Q表示）。按照存货管理的目的，需要通过合理的进货时间和进货批量，使存货的总成本最低，这个批量叫做经济订货量或经济批量。有了经济订货量，可以很容易地找出最适宜的进货时间。
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是：
①企业能够及时补充存货，即需要订货时便立即取得存货。
②能集中到货而不是陆续入库。
③不允许缺货，即无缺货成本。
④需求量（D）稳定，并且能够预测，即为已知常量。
⑤存货单价（U）不变，不考虑现金折扣，即为已知常量。
⑥企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货。
⑦所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。
⑧订货成本指取得订单的成本，如办公费、差旅费、邮资、电报电话费等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订货的固定成本，用F1表示。另一部分与订货次数有关，如差旅费、邮资等，称为订货的变动成本。每次订货的变动成本用K表示；订货次数等于订货年需要量D与每次进货量Q之商。储存成本也分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等，常用F2表示。变动成本与存货的数量有关，如存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等，单位成本用Kc来表示。则：
设立了上述假设后，存货总成本（TC）的公式可以简化为：
CTC=F1+D
QK+DU+F2+KcQ
2
当F1、K、D、U、F2、Kc为常数时，TC的大小取决于Q。为了取得TC的极小值，对其进行计算，可得出下列公式：
Q*=2KD
Kc
这一公式称为经济订货量基本模型，求出的每次订货批量，可使TC达到最小值。根据这一公式还可以导出其他有关的变量：
每年最佳订货次数公式：
N=D
Q=D
2KD
Kc=DKc
2K
存货总成本公式：
TC（Q）=KD
2KD
Kc+2KD
Kc
2·Kc=2KDKc
最佳订货周期公式：
t=1
N=1
DKc
2K
经济订货量占用资金公式：
I=Q
2·U=2KD
Kc
2·U=KD
2Kc·U
“例1”某企业每年耗用甲材料4900千克，材料的单位成本为20元，单位存储成本为2元，一次订货成本为36元，则：
Q=2KD
Kc=2×4900×36
2=420（千克）
N=D
Q=4900
420≈12（次）
TC（Q）=2KDKc=2×36×4900×2=840（元）
t=1年
N=12
12=1（个月）
I=Q
2·U=420
2×20=4200（元）
上述计算表明，当经济订货量为420千克时，存货的总成本最低，小于或超过这一批量，都将对企业产生不利的影响。
2.存货ABC分类控制
ABC分类法是意大利经济学家巴雷特于19世纪首创的，后经不断的发展和完善，现已广泛应用于存货管理、成本管理和生产管理。企业存货品种繁多，尤其是大中型企业的存货可能多达上万种甚至数十万种。实际上，不同的存货对企业财务目标的实现具有不同的作用。有的存货尽管品种数量很少，但金额巨大，如果管理不善，就可能给企业带来极大的损失。相反，有的存货虽然品种数量繁多，但金额很小，即便管理中出现一些问题，也不至于对企业产生多大的影响。因此，无论从能力还是经济角度，企业都不可能也没有必要对所有的存货同等对待。ABC分类管理正是基于这一考虑提出的，其目的在于使企业分清主次、突出重点、兼顾一般，提高企业存货资金管理效果。
所谓ABC分类控制就是按照一定的标准，将企业的存货划分为A、B、C三类，分别实行按品种重点管理、按类别一般控制和按总额灵活掌握的管理方法。
（1）存货ABC分类的标准
对存货进行ABC分类管理，分类的标准主要有两个：一是金额标准，二是数量标准。其中金额标准是最基本的，品种数量标准仅作为参考。
A类存货的特点是金额巨大，但品种数量较少；B类存货的金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。根据实际情况，一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量的比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7.可见，A类存货占用着企业绝大部分的资金，只要能控制好A类存货，就基本上不会出现较大问题。同时，由于A类存货的品种数量较少，企业完全有能力按照每一个品种进行管理；B类存货的金额相对较小，企业不必像对待A类存货那样花费太多的精力，而实际上由于B类存货的数量较多，企业通常也没有能力对每一品种加以控制，一般可通过划分类别的方法进行管理。C类存货尽管品种数量繁多，但其所占金额却很小，对此，企业一般只要控制总金额就可以了。
（2）存货A、B、C类别的具体划分
存货ABC分类的具体步骤大体上可以分为四个步骤：
①列出企业全部存货的明细表，计算全部存货在一定时期内的资金耗用总额；
②计算每种存货的耗用总额占全部存货金额的百分比；
③按照存货的占用金额由大到小进行排序，并累加金额百分比；
④根据事先制定的标准，当金额百分比累加到70%左右时，以上的存货视为A类存货；介于70%～90%之间的存货为B类存货，其余的部分则为C类存货。
（3）ABC分类法在存货管理中的运用
有人以为要做好库存管理，必须高墙重锁，先做到滴水不漏，再针对每笔运出严检细算，不容误差，最后是争取足够的前置时间与安全库存，使库房永不缺料。如果真能这样做好库管也就罢了，问题是结果往往不能如愿，甚至更糟。
通过对存货进行ABC分类，可以使企业分清主次，采取相应的对策，对存货进行经济有效的管理和控制。对于A类存货，要抓住重点、加强管理，严格控制支出，并经常检查这类存货的库存情况，以降低成本，节约资金占用，使库存量严格控制在所要求的范围之内。C类存货由于项目繁多，资金占用量不大，可采用比较简化的控制方式进行管理，通常的做法是根据历史资料确定库存储备量，或规定一个进货点，在库存低于这个进货点时就组织进货。B类存货介于A类和C类存货之间，通常的做法是根据其在生产中的重要程度和采购难度分别采用A类或C类的管理方法。
3.商品保本、保利期控制
商品保本保利期控制是根据管理会计中“本、量、利”分析法和目标管理原理，从经营商品盈亏的角度测算商品保本储存期限、保利储存期限，并据以对商品购、销、存全过程进行控制的一种管理方法。
一定时期的商品销售毛利，如果与发生的费用相等，即不盈不亏，正好保本，称为商品保本点，商品储存达到保本点时的期限，即为保本期。商品销售毛利不随着商品储存期的长短而变动，商品购进后至销售前发生的变动费用，则随着商品储存期的长短而变动，储存期越长，发生的费用越多。超过商品保本期一天，就要多负担一天费用，超过保本期越长，亏损越多。由此，毛利减去一次性费用的余额，与日增长费用进行对比，相当于多少日增长费用，商品保本储存天数就是多少。其计算公式如下：
某种商品保本期=毛利额-一次性费用额
日增长费用额
或用以下公式计算：
某种商品保本期=毛利额-一次性费用额
（1-毛利率）×日增长费用率
商品保利期的测算可以在测算保本期的基础上进行，测算保本期并没有考虑实现目标利润，而测算保利期必须确定实现的目标利润。从商品毛利额中减去一次性费用后，再减去目标利润，除以商品日增长费用，即求出商品保利期，其计算公式如下：
某种商品保利期=毛利额-一次性费用额-目标利润额
日增长费用额
或用以下公式计算：
某种商品保利期=毛利额-一次性费用额-目标利润额
（1-毛利率）×日增长费用率
“例2”某企业经营的甲商品上年销售额200000元（不含税），毛利率10%，固定费用额8000元，保管费用额3600元，平均库存额60000元。银行借款月利息率8.1‰，计划期目标利润率为2%，确定该商品的保本储存期和保利储存期。
根据上述资料，先计算有关指标：
毛利额=200000×10%=20000（元）
固定费用率=8000
200000×100%=4%
日利息率=8.1%÷30×100%=0.27%
日保管费用率=3600÷60000
360×100%=0.017%
日变动费用额=200000×（1-10%）×（0.027%+0.017%）
=79.2（元）
目标利润额=200000×2%=4000（元）
然后，根据上述指标，计算保本储存期和保利储存期：
保本储存期=20000-8000
79.2=152（天）
保利储存期=20000-8000-4000
79.2=101（天）
4.零存货控制
“零存货”的概念来源于日本的适时生产系统（JIT）。传统的生产系统是一种生产程序由前向后推动式的生产系统，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成未完产品，其弊端是不可避免地导致在生产经营的各个环节存在大量原材料、在产品、半成品，占用了大量流动资金；而适时生产系统则相反，它是采取由后向前拉动式的生产系统。“销售围绕市场转，生产围绕销售转，部门围绕生产转”，要求企业根据顾客订货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，前一生产程序只能严格按照后一生产程序所要求的有关在产品和半成品的数量、质量和交货时间来组织生产，尽可能地在供、产、销各个环节实现“零”存货，而毋需建立原材料、外购件、在产品及产成品的库存准备。这样，便要求企业生产经营的各环节相互协调、有关部门密切配合。
存货管理要解决降低存货成本的问题，但是只要持有存货，实际上对企业来说就是不经济的，只有按照库存趋近于零的方向将存货降低到最低限度，甚至于没有存货，才是一种高层次的管理。这就要求企业必须使生产经营的需要与材料物资的供应之间实现同步，即体现出即时性，使物资转送与作业加工速度处于同一节拍。也就是说，先有了客户订单时才进行生产和经营，只有在生产需要时才购置材料和零部件。零存货能最大限度地加速资金周转，降低存货成本，提高企业经济效益，只要在实际操作中运行得当，企业推行零存货方案并非天方夜谭。
2.4现金控制
随着企业日常活动的开展，不断发生现金收入和支出，如取得商品销售收入及其他收入；用于支付工资、购买原材料、固定资产、支付税金、偿还债务、发放红利等。频繁的流入和流出使现金成为流动资产中最活跃的因素，在数量上是一个很难把握的随机变量。而公司现金数量的多少实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中体现。这是因为，一方面如果现金持有量过少将给企业的资金周转带来困难和增加财务风险；另一方面，因现金存款利率较低，可将现金看做非盈利资产，如持有过多闲置现金，必然降低企业的盈利能力。这样，企业便面临现金不足和现金过剩两方面的威胁。因此，企业现金管理的目标，就是要在资产的流动性和收益性之间做出抉择，以实现利润最大化目标。
现金控制的内容包括：①编制现金收支计划，以便合理地估计未来的现金需求；
②对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款；
③用特定的方法制定理想的现金余额，当企业实际的现金余额与最佳现金余额不一致时，采用短期融资策略或归还贷款和投资于有价证券等策略来达到理想的状况。
1.现金规模控制
现金的持有规模由四大部分构成：
（1）正常经营规模
为维持公司日常生产经营活动所必需的现金需要量，包括采购开支、日常生产经营费用等，这部分需要量与公司生产经营规模成正相关，并具有相对稳定性；
（2）周期性支付规模
公司很多现金支付需求呈明显的周期性，如缴纳税金、股息分配等的现金准备。
（3）突击性支付规模
不少现金开支无规律性，往往是一次性的、突击性的，但数额不小。如偿还到期的长期负债、固定资产构建决策、重大赔偿与罚款。
（4）风险规模
即公司安排的为应付现金短缺风险而进行的现金准备。无疑，该项数额取决于管理者对风险的态度和抗风险的能力。
确定企业最佳现金持有量的方法主要有以下几种：
（1）成本分析模式
成本分析模式是通过分析持有现金的成本，寻找使持有成本最低的现金持有量。企业持有现金有三种不同的成本：
①机会成本：现金作为企业的一项资金占用，是有代价的，这种代价就是它的机会成本。例如某企业年持有100万元的现金，其资金成本率为10%，那么该企业每年现金的机会成本为10万元（100×10%）。现金持有量越大，其机会成本也就越高。企业为了业务经营，需要一定的现金持有量，但若现金持有量过大，则机会成本的代价会使企业得不偿失。
②管理成本：企业持有现金，会发生一些管理费用，如管理人员工资、安全措施费等，这些费用就是现金的管理成本。但这种管理成本是一种固定成本，与现金持有量之间没有明显的比例关系。
③短缺成本：现金的短缺成本是指因缺乏必要的现金，不能应付业务开支所需，而使企业蒙受的损失或为此付出的代价。短缺成本与现金持有量之间呈反比关系，即随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升。
上述三项成本之和最小的现金持有量，就是企业最佳的现金持有量。我们可以借助图形来表示出企业持有现金的总成本线，总成本线的最低点所对应的现金持有量即为企业的最佳现金持有量。图中的机会成本线向右上方倾斜，短缺成本线向右下方倾斜，管理成本线平行于横轴，总成本线便是一条抛物线，该抛物线的最低点就是企业持有现金的最低总成本。超过这一点，机会成本上升的代价会大于短缺成本下降的好处；而在这一点之前，短缺成本上升的代价又会大于机会成本下降的好处。
（2）随机模式
随机模式是企业在现金需求量无法准确预测的情况下进行现金持有量控制的模式。对企业来讲，往往是现金的需求量大且难以预知，但企业可以根据历史经验和现实需要，测算出一个现金持有量的控制范围，即制定出现金持有量的上限和下限，将现金持有量控制在上下限之间。上限代表现金持有量的最高点，下限代表现金持有量的最低点。当现金余额达到控制上限时，用现金购入有价证券，使现金持有量下降；当现金余额降到控制下限时，则抛售有价证券换回现金，使现金持有量回升。若现金余额在控制的上下限之内，便不必进行现金和有价证券的转换，保持它们各自的现有存量。这种对现金持有量的控制模式：
虚线H为现金存量的上限，虚线L为现金存量的下限，实线R为最优现金返回线。从图中可以看到，企业的现金存量是随时波动的，当其达到A点时，即达到了现金控制的上限，企业应用现金购买有价证券，使现金量回落到现金返回线（R线）的水平；当现金存量降到B点时，即达到了现金控制的下限，企业则应转让有价证券换回现金，使其存量回升至现金返回线的水平。现金存量在上下限之间的波动属于控制范围内的变化，是合理的，可不予理会。以上关系中的上限H、现金返回线R对应的现金持有量可根据下列公式计算：
R=3
3bδ2
4i+L
H=3R-2L
式中：b——每次有价证券的固定转换成本；
δ——预期每日现金余额变化的标准差（可根据资料测算）；
i——有价证券的日利息率。
而下限L的确定，则要受到企业每日的最低现金需求、管理人员的风险承受倾向等因素的影响。
“例3”假定某企业每次转换有价证券的固定成本是50元，有价证券的年利息率为9%，根据以往经验，企业日现金余额变化的标准差为800元，现金余额的下限为1500元。若一年以360天计算，求企业的最佳现金持有量和上限值。
解：
有价证券日利息率=9%/360=0.025%
R=3
3bδ2
4i+L
=3
3×50×8002
4×0.025%+1500=6079（元）
H3R-2L3×6079-2×1500=15237（元）
这样，当企业的现金余额达到15237元时，即应以9158元（15237-6079）的现金去投资于有价证券，使现金持有量回落到6079元；当企业的现金余额降至1500元时，则应转让4579元（6079-1500）的有价证券，使现金持有量回升到6079元。
随机模式是建立在企业的现金未来需求量和收支无法准确预测的前提下，因此计算出来的最佳现金持有量比较保守，往往比运用成本分析模式的计算结果大。
2.现金的收支控制
现金收支管理的目的在于加速现金周转速度，提高现金的使用效率。而提高现金使用效率是从现金收入和现金支出两个方面进行管理，要将“开源”和“节流”有机地结合起来，具体来说可以运用以下方法：
（1）力争现金流量同步
如果企业能尽量使它的现金流入与现金流出发生的时间趋于一致，就可以使其所持有的交易性现金余额降到最低水平。这就是所谓的现金流量同步。
（2）加速收款
加速收款主要是指要尽可能缩短从顾客，汇款或开出支票到企业收到顾客汇款或将其支票兑现的过程。
（3）控制现金支出
现金支出的控制包括金额上和时间上两个方面，企业通常可以采用的方法有：
①使用现金浮游量。所谓浮游量，是指企业从银行存款户上开出的支票总额超过其银行存款账户的余额。因为从企业开票，收票人收到支票并存入银行，至银行将款项划出企业账户，中间需要一定的时间，因此，浮游量实际上是由企业与银行双方出账与入账的时间差造成的。在这段时间里，尽管企业已开出支票，却仍可动用银行存款账上的这笔资金，以达到充分利用资金的目的。但是企业在使用现金浮游量时，一定要预先估计好差额并控制好使用时间，否则会发生银行存款的透支。
②推迟应付款的支付。推迟应付款的支付，是指企业在不影响自身信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付期，充分利用供货方所提供的信用优惠。如企业急需现金，甚至可以放弃供货方的折扣优惠，在信用期的最后一天支付款项。当然，这要权衡折扣优惠与急需现金之间的利弊得失而定。
此外，企业还可以利用汇票这一结算方式来推迟现金支出的时间。因为汇票和支票不同，不能见票即付，还需由银行经购货单位承兑后方能付现，故企业银行存款的实际支付时间要迟于开出汇票的时间。
案例评析
日本东海精器：低成本占领大市场
从钻燧取火到打火机，人类的取火史就是一部人类的文明进化史。但是，随着取火方法的日益简洁方便，取火的工具也越来越被视为生活中的小玩意儿，不被人重视，但是小产品里有大生意，小产品里蕴含着无限的商机。
日本东海精器公司正是经营打火机这种小产品的，最初的经营效果一直欠佳。在20世纪70年代的一个晚上，东海总裁新田富夫在看电视节目时看到一条消息，说当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛，届时全球100多个国家将会现场直播。一语点醒梦中人，他觉得自己的打火机没有销路，主要是牌子不响，广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。
广告播出来了，结果效果非常明显，因为当时全球有千千万万的观众在收看这场世界顶级拳击比赛，在比赛中间插入的广告节目，而且是两次出现，使得大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌有了一定的认知，特别是日本的观众，知道该牌子能与世界级相提并论，质量肯定错不了，因此，大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样，一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销，并要不断扩大生产才能满足需求。
一个一次性打火机的价钱只等于三两盒火柴那么多，对于这么一种小商品，是没有多少人注重的。但是，日本的东海精器公司却把这小小的商品做成大生意，引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产销售它，仅仅用了15年时间。在1987年生产销售了8.4亿只，金额840多亿日元（7亿多美元），赢得了可观的利润。
东海精器公司的成功除了上边谈的广告作用外，还与其善于观察与改进产品质量有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东海精器公司的起步就是以细心观察市场开始，然后改进别人的产品而迈入市场的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机，于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心地研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴还要低，携带和使用要比火柴方便。由此，他得出结论，这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。
新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花400日元，而一次性打火机一只可用1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他开始筹措资金设厂生产这种打火机。由于开始时密封技术不过关，产生漏气，产品没有销路，他的创业以失败而告终。但他却没有因失败而泄气，决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性打火机的样品都买回来研究。经过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验如何防止漏气。结果，他终于找到了答案，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。
攻克了难关后，他再筹措500万日元生产一次性打火机，并成立东海精器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响，市场上对他改进后的产品仍然反应冷淡，所以销路一直不佳。他十分苦恼，百思不得其解。后来才明白主要是因大众尚未认知自己的产品，于是通过在世界拳王阿里的比赛现场直播时做广告，终于使企业走出困境。
新田富夫懂得了广告的作用后，通过各种媒体介绍其一次性打火机的质优、安全、方便。他还现场表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题，能够抗230摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑胶，既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量，消除对漏气的担心，又可以降低成本。这样的改进和广告宣传，使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一次性打火机确实比别的牌子好，所以大家都乐于购买。
随着市场的逐步打开后，新田富夫在广告策略上进一步明确了，他把自己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机完全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香烟摊和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他与东京烟斗公司合作，与全日本25万个销售点建立销售和供货关系。这样，很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。
新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经营宗旨。
为了将每只打火机的价格控制在100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作的工序，改革为自动化生产，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火炮调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成本降低了30%，每只成本仅为30日元，出厂价为50日元，这样，市场销售价则不会突破100日元。正因为奉行了薄利政策，它已在9个国家开设了14个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的销路所需。
产品质量改进了，成本降低了，为了让更多的消费者认知这些改进，新田富夫以“百元打火机”的新形象再次开展广告宣传攻势，很快就被公众认可，销路变得更广阔了。