有人称，品牌延伸就像当年成吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸在西方发达国家的企业十分盛行并取得了很大成就。
世界食品业巨子法国达能公司，其饼干产品在中国市场原来采用的牌子是“LU”和“金纳”，但后来全部改用“达能”，目前，达能旗下的饼干、牛奶、酸奶、奶粉等产品全部使用“达能”品牌，每种产品都创造了销售佳绩，企业总体效益也明显上升。
以雀巢咖啡成名的雀巢品牌，已延伸到矿泉水、饼干、奶粉、巧克力、冰激凌、冰棒等多种产品上，每种产品都卖得不错，雀巢品牌的价值也得到有力提升。
达能、雀巢这样的商业巨子不可谓财力不雄厚，品牌管理经验不丰富，然而，面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，还是采取了品牌延伸的战略，并成功地用一个母品牌带动了多种相关产品。
在欧美等发达国家，尽管市场竞争十分激烈，但品牌延伸还是被广泛应用，特别是在电器行业，“一牌多品”的模式非常盛行。比如，飞利浦、西门子、日立、三星、LG、惠尔浦、索尼、松下等国际品牌都是一个品牌延伸涵盖几十种甚至上百种产品。
就连宝洁这个执行多品牌战略的企业也不是绝对不搞品牌延伸的，宝洁旗下的玉兰油从护肤品延伸到沐浴液，舒肤佳也从香皂延伸到沐浴露。
目前，中国本土企业普遍发展历史短，规模不大，财力不够雄厚，品牌延伸更应该是本土企业选择的低成本扩张的捷径。品牌延伸的风险固然是有的，但只要遵循品牌延伸的法则，操作得当，就可以把风险降到最低限度，获得企业整体效益的增长。
另外，中国市场目前的现状也决定了品牌延伸还存在着很多机会。
一、中国市场中许多行业还缺少强势品牌在欧美等发达国家，市场高度成熟，已处于重量级的竞争状态，各个行业的细分市场都存在着强势品牌，这些强势品牌成为细分市场的霸主，就像碳酸饮料市场的可口可乐和百事可乐，胶卷市场的柯达，复印机市场的施乐，等等。这些霸主雄踞于市场之中，对任何想进入该市场的后来者都会亮出自己的“杀手锏”，使品牌延伸者几乎无立身之地。比如，20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气非常眼红，大举进入电脑领域，最后惨败而归。
然而，作为一个发展中国家，中国市场还远不够成熟，与发达国家相比，竞争的激烈程度也属于轻量级的。许多行业群龙无首，还未出现霸主品牌，同时又不断有新的市场机会出现，这就为企业品牌延伸提供了难得的机会。
二、中国市场容量巨大，需求多元化我国13亿人口的巨大的市场为品牌提供了广阔的生存空间。我国幅员辽阔，区域间的文化差异很大，市场需求丰富多样，市场上即使有几个霸主品牌，也不可能触及所有的城乡市场，这就为品牌的发展提供了生长的土壤。
比如，奇强洗衣粉就是采取“农村包围城市”的战略，首选了宝洁、联合利华等跨国公司忽视的农村市场而发展起来的。
三、中国市场秩序不够完善，呼唤有信誉的品牌涌现中国市场还是一个发展中市场，市场秩序不够完善，低劣商品充斥市场，比如超标食品、有毒大米、有害建材等屡屡曝光。知名的大品牌往往能得到消费者的信赖，也是消费者购物时放心的选择。所以说，目前中国市场呼唤大批有信誉的品牌涌现。
中国目前的市场环境决定了品牌延伸还存在着很多机会，理性品牌延伸具有很强的生命力。相对于欧美等发达国家而言，品牌延伸更容易获得成功。
然而，目前理论界的许多专家、学者对品牌过度延伸持批评观点。其实，这种批评观点大都受里斯和屈特的定位理论的影响，然而定位理论主要是在美国等发达国家市场实践中总结形成的，运用到中国一定要结合中国市场目前的实际情况。每推出一种新产品就导人一个新品牌，使品牌成为某一产品、类别的代名词固然是品牌的最高境界，然而这是以巨额投入为前提的，我国大多数企业目前并不具备这样的实力，而且，巨额投入打造一个新品牌也面临着巨大的风险。
娃哈哈原本是一个儿童品牌，其品牌形象是童趣、可爱。1995年，娃哈哈推出纯净水，品牌形象改为青春、时尚，目标消费群体也从儿童改为成人，娃哈哈的品牌核心价值几乎推倒重来。娃哈哈推出纯净水受到了众多的非议，很多人认为此举非但不能利用娃哈哈的品牌影响力，还会稀释品牌价值，甚至使娃哈哈祸及自身。
然而，宗庆后考虑到娃哈哈当时的财力以及创造新品牌的巨额投入（估计每年要在1亿～2亿元），毅然地坚持了品牌延伸之路。娃哈哈纯净水的推出，非但没有使娃哈哈倒下，反而带给娃哈哈可喜的业绩。而且，娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位。应该说，宗庆后在当时的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈纯净水是务实的明智之举。
在中国市场，一些企业开始尝试走多品牌路线结果败走麦城，最终还是转向走品牌延伸之路。上海福乐食品公司曾采用多品牌战略，运动饮料用呕啦牌子，乳饮料用全仕，冰激凌用圣麦乐，冷冻食品用天点，结果四面出击，兵力分散，最终没有一个品牌获得成功。
台资企业顶新集团过去也曾采用多品牌战略，顶新旗下的软饮料曾采用康莲品牌，然而，尽管顶新集团资金雄厚，经验丰富，最终也没能把康莲品牌打响，顶新集团最终还是采取了“一牌多品”策略，用康师傅一个品牌延伸覆盖了旗下所有食品饮料产品，包括方便面、纯净水、茶饮料、果汁、八宝粥、饼干、香米饼等。顶新集团也因此发展壮大成拥有300多亿元资产的国际化企业集团。
品牌延伸是事关企业成败的战略大事，所以企业既应该谨慎行事，避免品牌延伸的风险，又应该抓住机遇，该出手时就出手，促进企业整体效益的提升。
案例解析娃哈哈品牌延伸之路的反思娃哈哈的成功很富于传奇色彩。1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休教师，以14万元借款起家，开始了漫漫的创业之路。
娃哈哈公司前身是杭州市上城区校办企业的经销部，创业之初宗庆后靠两口大锅、三个罐子生产娃哈哈口服液，1990年凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词，使娃哈哈一举成名。
1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了杭州罐头食品厂，成立了杭州娃哈哈集团公司，并延伸推出了多种产品。1991年娃哈哈成功推出了果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你”的广告进军纯净水行业，并获成功；
1998年娃哈哈非常可乐上市；2001年娃哈哈进军茶饮料……
目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业，旗下拥有纯净水、乳饮料、碳酸饮料、罐头食品、医药保健品等六大类三十多种产品，其中纯净水、乳饮料、八宝粥罐头多年来销量一直位居全国第一，娃哈哈连续多年成为中国饮料行业的营业规模和利税的双料冠军，被誉为“中国饮料之王”。
娃哈哈的成长之路，就是一条品牌不断延伸，产品不断扩展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得与失，也带给我们许多启示。
推出果奶，成功之举
娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直线上升，1990年销量突破亿元，1991年更是增长到四个亿，娃哈哈迅速成为一个家喻户晓的儿童营养液品牌。
1992年，娃哈哈又推出针对儿童消。费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。
娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，与儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。甚至宗庆后事后都不把它看做一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。
在当时的市场上，虽然已有不少其他同类竞争品牌，但娃哈哈凭借强大的品牌影响力，以及两年来积累的销售渠道和生产能力，使果奶迅速突入市场，一度占据果奶市场的半壁江山。
娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更增强了娃哈哈品牌的价值及影响力，所以说，娃哈哈推出果奶，迈出了成功的一步。
突入纯净水，品牌变脸
娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚，扩张欲望也日益强烈，1995年，娃哈哈决定沿用“娃哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。
娃哈哈原本是一个儿童品牌，其目标消费群体是儿童，品牌形象也是童趣、可爱，娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次“变脸”，娃哈哈纯净水“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象，目标消费群体也改为成人，一个儿童品牌如何能打动成人的心，娃哈哈面临很大的挑战。
从理论上讲，娃哈哈起家的营养液和新产品纯净水有较大的差别，娃哈哈品牌内涵从童趣、可爱转向青春、活力、时尚，品牌核心价值几乎推倒重来。因此，娃哈哈的品牌“变脸”受到了众多的非议，很多人认为此举非但不能利用娃哈哈原有的品牌优势，还会让品牌个性变得模糊，甚至还有人预言娃哈哈会因品牌“变脸”而伤及自身。
出乎意料的是，娃哈哈不但没有倒下，反而发展壮大，1997年娃哈哈总销售额超过20亿元（其中纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元），2001年总销售额更是超过60亿元。而且，娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位，“变脸”后的娃哈哈更有了海阔天空之感。
挑战“两乐”，夹缝求生
娃哈哈在纯净水的胜利面前并没有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了非常可乐，杀入被可口可乐和百事可乐把持的碳酸饮料市场。
娃哈哈这次推出非常可乐没有单纯地进行品牌延伸，而是采用了较为稳妥的品牌延伸方法——隐性品牌策略，即使用娃哈哈和非常可乐两个联合品牌，使品牌延伸和联合品牌相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。
“两乐”一直是碳酸饮料市场的霸主，不但品牌影响力巨大，而且企业实力雄厚，非常可乐要想在夹缝中求发展，面临着重重挑战。
值得称道的是，娃哈哈采取了“农村包围城市”的战略，以二级市场、农村市场作为产品切入点，成功地避开了被“两乐”牢牢盘踞的大中城市。
非常可乐在“两乐”夹缝中取得了初期小胜，2003年，非常可乐全年的销量超过60万吨，而同年百事可乐在中国的销量不过100万吨。同时，娃哈哈在非常可乐下又延伸出非常甜橙、非常柠檬等产品，挑战“两乐”旗下的芬达、雪碧、七喜和美年达。另外，娃哈哈还推出了非常茶饮料，进军被统一、康师傅盘踞的茶饮料市场。
事实上，非常可乐之所以能在夹缝中求生存，主要得益于其“农村包围城市”的营销策略的成功，而与其品牌战略关系不大。
1998年的娃哈哈已和1995年时不可同日而语，此时的娃哈哈已是一个积累了数十亿资产的大企业，雄厚的实力使得娃哈哈完全有能力再树一个新品牌。而且，宗庆后认为，娃哈哈品牌缺乏一种霸气，在支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可乐具有风险性。
拓展童装，能否辉煌
2002年8月间，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆的飞跃，开始进军童装行业，希望打造中国童装第一品牌。娃哈哈宣称它们的战略目标是2002年年底在全国开2000家专卖店，计划年销售额10亿元，娃哈哈童装的运作方式是以0EM进行贴牌生产，委托专业童装设计单位完成设计，以零加盟费的方式完成专卖店的布局。
然而一年后，800个专卖店的建立、2亿元的销售额和巨大的投入显然不相匹配。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”。
娃哈哈拓展童装，能否再现辉煌呢？
不可否认，中国儿童近3亿人，而我国童装年产量不到6亿件，童装市场可谓潜力巨大，并且行业内长期以来尚无强势品牌。然而，童装行业同饮料业有所不同，童装是一个消费需求多元化、个性化的行业，这也是目前国际童装市场上尚无一呼天下应的主导品牌的原因，娃哈哈以饮料行业的运作模式进入个性化需求的童装行业，确实面临一定风险。
据宗庆后所言，娃哈哈多年积累的巨大品牌影响力至少为娃哈哈童装节约数千万甚至上亿元的品牌建设费用，娃哈哈童装的市场推广费用可能仅需要同类品牌的l/3～1/2，这是娃哈哈进军童装业的最大竞争优势。然而，综观国际童装市场，还没有一个仅靠广告获得成功的品牌，娃哈哈的品牌影响力只能带给童装一定知名度和首次购买行为，并不能带给娃哈哈童装长久的美誉度及消费者的忠诚度，所以娃哈哈童装要想成功，还有很长的路要走。
最为关键的是，娃哈哈经过多年的发展，采取了一系列淡化儿童形象的措施，以“我的心里只有你”的广告进军成人饮料市场，使娃哈哈从一个童趣、可爱的儿童品牌变成了现在青春、活力、时尚的成人品牌，其儿童性基本上荡然无存了。那么推出童装无疑是对娃哈哈现在品牌核心价值的颠覆，对旧品牌核心价值的复辟，让消费者对品牌内涵产生模糊理解，会大大影响消费者对娃哈哈品牌的忠诚度。而且，纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系，这对于娃哈哈品牌的损害是无法估量的。
另外，饮料同服装产品跨度太大，关联度太低，很难产生直接的联想。如果可口可乐也推出可口可乐T恤衫，那么消费者会以为这是一个服装品牌还是可口可乐的促销赠品呢？
总而言之，娃哈哈要获得童装的成功要克服行业差异、品牌延伸等多种障碍，即使娃哈哈童装获得了成功，也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险，娃哈哈童装的年目标营业额只有10亿元，而娃哈哈纯净水、茶饮料的营业规模已达30亿元，娃哈哈冒“30亿元”被损害的风险而追逐“lo亿元”的利益，是否是“舍本逐末”之举呢？
止步石油，明智之举
2007年3月7日，娃哈哈集团董事长宗庆后透露，娃哈哈已经放弃向石油领域扩张的计划，巨大的投资风险及三大国有石油商的“垄断地位”，使娃哈哈望而止步，最终选择放弃。
此前，宗庆后曾多次在公开场合畅谈自己的能源梦想，在宗庆后的战略构想甲，饮料等快速消费品很难做成航空母舰，进入石油等能源领域会有更大的发展空间，也许10年后娃哈哈的销售额就能达到1000亿元，尽管“标准石油”的公司名字都已想好，然而详细的市场调研最终让宗庆后不得不放弃了能源的梦想。
娃哈哈止步石油，应该说是明智之举。
多元化经营是中国许多企业家的共同理想，2006年，三大国有石油商狂赚2000亿元，面对这样的诱惑，宗庆后动心也不足为怪。
然而，虽然国家目前已经放开了石油行业的经营权，但是石油领域的竞争还不是公平的市场竞争，规模小、资金少、起步晚、技术力量弱等都成为民营企业难以跨越的障碍。一些民营企业进军石油领域铩羽而归的事实一再证明，石油领域对民营企业而言依然是海市蜃楼。中国首家民营石油联合企业——长联石油，其“海外找油”的梦想还未实现，却已面临注册资金耗尽、成员企业不断减少的窘境。
娃哈哈作为中国饮料行业叱咤风云的知名品牌，经过多年的市场锤炼，已积累了丰厚的品牌及人才、渠道等方面的优势，这也是宗庆后虽然遭受国际品牌的市场打击和资本并购的多重挑战仍然顽强地坚守娃哈哈这一品牌的原因，然而娃哈哈的种种优势都是在食品饮料行业，进入石油行业这个全新的领域，娃哈哈许多方面势必要从零开始，在缺少核心竞争优势的情况下，娃哈哈必然面临巨大的风险。
其实，中国的饮料市场潜力依然巨大，可口可乐能将碳酸饮料做成全球第一品牌，说明娃哈哈在食品饮料行业还有漫长的路要走，充分发挥自身的品牌优势，发掘传统产业的新价值，才是娃哈哈的应走之路！
案例解析莱阳“一枝笔”为何终成“败笔”
曾几何时，山东天府集团的“一枝笔”莱阳梨汁创造出了骄人的业绩，2000年“一枝笔”在全国果汁饮料中排名前五位，在全国各地设立了36个销售分公司，构建起一个由1000多家代理商和1000多家分销商组成的销售网络，并且进军海外市场，在荷兰、马来西亚设立了分公司，一时间，“一枝笔”成为行业中一匹引人注目的黑马。
然而，短短几年时间便是冰火两重天，2005年全国糖酒会冠名赞助商已非连续多年的“一枝笔”了，“一枝笔”的展位也已不见踪影。如今“一枝笔”在全国各地的分公司、办事处早已人去楼空，原来1300多人的公司，如今只剩下40多人，还不时有经销商到天府集团总部讨债……
一个曾经书写骄人业绩的“一枝笔”，一个意欲打造世界级品牌的“一枝笔”，为何短短几年间就风光不再，终成“败笔”呢？
曾经是行业中的一匹黑马
莱阳盛产梨，莱阳梨以甘甜适口、个儿大质脆、消炎降火、润肺止咳而驰名中外，难怪俗语称“烟台苹果莱阳梨，乐陵小枣甜如蜜”。然而莱阳梨却不宜久放，因此世人往往只知其名，却难享口福。1998年，山东天府集团不惜重金聘请了德国、韩国专家进行科技攻关，解决了莱阳梨深加工中的难题，于是原汁原味且能长期储存的新产品莱阳梨汁问世了。
为了能让莱阳梨汁一鸣惊人，山东天府集团将其命名为“一枝笔”，天府集团认为：笔代表着对优秀文化的传承，莱阳梨汁取名“一枝笔”则寓意着企业传承了莱阳梨名扬四海的光荣历史（其实莱阳梨汁取名“一枝笔”是一个典型的败笔，“笔”与“梨汁”风马牛不相及，而且很容易让消费者联想到浓黑的墨水）。
2000年初，中国饮料市场在经历了碳酸饮料热、饮用水热、茶饮料热之后进入了果汁饮品热，迎来了果汁饮料的春天。国内市场陆续产生了茹梦、椰树、露露、三得利、汇源等知名品牌，然而这些品牌大都产品品质差异不大，价格定位相近，替代性很高，这样的市场背景环境为“一枝笔”莱阳梨汁通过差异化策略顺风而上，脱颖而出创造了有利的条件。
从2000年1月起，天府集团在央视黄金时段和其他各大媒体投入5000多万元，进行广告宣传，同时，还积极开展公关和公益活动，提升“一枝笔”的品牌影响力并拉动市场销售。一时间，“一枝笔”广告语“新鲜纯正百分百”响彻大江南北，“一枝笔”莱阳梨汁迅速走俏果汁饮料市场。
2002年，天府集团导入整合营销理念，并聘请著名影视明星范冰冰出任产品的形象代言人，范冰冰清新、健康的时尚形象与“一枝笔”的品牌诉求吻合一致，范冰冰作为形象代言人还与央视主持人鞠萍亲临现场参加“一枝笔”的系列促销活动。
天府集团在良好的市场条件下，抓住时机，顺势而上，着力构建覆盖全国的营销网络，在全国各地设立了36个销售分公司，构建起一个由1000多家代理商和1000多家分销商组成的销售网络，并且进军海外市场，在荷兰、马来西亚设立了分公司。
天府集团不但创造出了骄人的业绩，而且树立了“一枝笔”良好的品牌形象，2000年初，“一枝笔”在当时全国果汁饮料中排名第九，然而短短3个月后，其排名就上升到前五名，成为我国果汁饮料行业中引人注目的一匹黑马。
品牌过度延伸将“一枝笔”拖入泥潭随着国内果汁饮料市场的不断升温，天府集团经不住诱惑，急忙扩大产能，满足市场需求。2002年，天府集团斥资6亿元，计划用3年时间在莱阳市建立占地1000亩，具有高标准的“山东天府工业园”。一期园内规划包括年产4万吨的浓缩果汁生产区、20万吨果汁饮料罐装区和年产2亿多个瓶罐制瓶制桶制罐区，还有水气暖配置中心。
如果说“山东天府工业园”一期工程是为了扩大产能而无可厚非的话，那么二期“脱水蔬菜工程”和三期的“浓缩果浆工程”则与莱阳梨汁就相距甚远了。
为了充分利用“一枝笔”的品牌效应，天府集团又出品了“一枝笔”二锅头、“一枝笔”红葡萄酒。另外在果汁饮料方面，相继推出了三大系列：莱阳梨汁系列、复合果汁系列、果汁奶系列。
不难看出，“一枝笔”在品牌延伸方面犯有两个致命性错误：
（1）延伸产品跨度太大。“一枝笔”在消费者心中曾是莱阳梨汁的代名词，天府集团又推出复合果汁系列、果汁奶系列等产品勉强还能被接受，然而又推出二锅头、红葡萄酒产品跨度太大，毫无关联性，不但借不到“一枝笔”的品牌影响力，还稀释了品牌价值。
（2）延伸的产品与品牌内涵自相矛盾。“一枝笔”原品牌定义为“权威的象征，更是高贵品质和高尚境界的象征”，后又请范冰冰做品牌代言人，将“一枝笔”塑造成了健康、清新的时尚形象。但公司后来却将“一枝笔”冠名在、二锅头酒上，二锅头是一种较为浓烈的中低档酒，与“一枝笔”品牌内涵大相径庭。
应该说，企业充分利用已经建立起来的品牌影响力，进行科学的品牌延伸是企业扩大规模，快速发展的一条捷径。然而天府集团在“一枝笔”获得成功之后，没有专注于莱阳梨汁，并进一步将其做强做大，而是头脑膨胀，疯狂扩张至与梨汁无关的行业，结果不但延伸产品一无所获，还使“一枝笔”品牌形象日益模糊，将企业一步步拖入泥潭。
盲目跟进功能型饮料使“一枝笔”雪上加霜因为天府集团疯狂扩张与梨汁无关的行业，2003年起，“一枝笔”销量明显下滑，这一年全年的收入才6000多万元，还不到2002年的一半。到了2004年，各销售终端如果不促销，产品就很难卖得动了。
企业的销售收入急剧下滑，“山东天府工业园”又像无底洞，不断吞噬着现金流，天府集团的资金链开始出现危机。由于前两年贷款的本息还没有还清，银行便以银根紧为由拒绝了天府集团的贷款请求。
困境中的天府集团不得不做出决定，让工业园工程下马，并要求市场部进行市场调研，找出销售下滑的症结所在。
市场部经过周密的市场调查，得出结论：近年来果汁饮料市场竞争激烈，已进入了微利时代，只有开发新产品才能拯救企业。
2003年突·如其来的一场“非典”疫情，让消费者认识到提高身体免疫力的重要性，也让功能型饮料大受欢迎。娃哈哈的“激活”、乐百氏的“脉动”、康师傅的“劲跑”、农夫的“尖叫”、统一的“体能”等，纷纷亮相登场。
在这种情况下，“一枝笔”的功能型运动饮料新产品——“动感一代”也问世了。天府集团对“动感一代”寄予厚望，尽管资金匮乏，但为了提高品牌影响力，还是斥巨资取得了2004年3月糖酒会的独家冠名赞助权。
于是，“动感一代”的“动起来，更精彩”广告布满了糖酒会的主会场、分会场乃至成都的大街小巷，公司还通过公关手段，把饮料送到了会场附近的三星级以上的酒店，让住客免费品尝。糖酒会几乎成为“一枝笔”、“动感一代”树立品牌形象的大舞台。
然而，尽管“一枝笔”有很大的品牌影响力，但经销商似乎对“动感一代”并不太感兴趣。不过，天府集团并没有气馁，它们通过在各地的分公司和办事处将“动感一代”铺到终端渠道，同时制定了一系列的终端促销策略，然而结果依然收效甚微。
天府集团没有深刻认识到功能型饮料的发展态势，就盲目地跟进，“动感一代”的问世不仅没能让天府集团脱离泥潭，反而使其雪上加霜，以致工厂停工。
另外特别值得一提的是，2001年，“一枝笔”首次独家冠名赞助糖酒会，在糖酒会上交易额高达3个多亿。冠名赞助的成功，误导了天府集团，它们竞把品牌的宣传推广全押在赞助糖酒会上，2003年之后基本停止了广告宣传。
“一枝笔”败落的反思
尽管莱阳梨汁起名为“一枝笔”可以说是一个败笔，然而“一枝笔”初期还是取得了巨大成功，这主要是因为：①莱阳梨闻名世界，莱阳梨坐拥天然的地域资源优势，是其他产地的梨所无法比拟的；②“一枝笔”将莱阳梨汁等同于莱阳梨，“一枝笔”又成了莱阳梨汁的代名词，可以说“一枝笔”是该品类的No。I，在市场上几乎没有竞争对手；③“一枝笔”强势的广告宣传快速提升了品牌知名度，使品牌迅速脱颖而出。
然而，遗憾的是，“一枝笔”没有发挥自身优势，最终使“一枝笔”成为“败笔”。分析“一枝笔”失败的原因，主要是因为：
（1）盲目的品牌延伸。“一枝笔”在成功之后，舍弃了“莱阳梨汁”之本，盲目延伸出与莱阳梨汁无关的产品，本来“一枝笔”曾一度成为了莱阳梨汁的代名词，然而品牌的盲目延伸最终使“一枝笔”落入什么都不是的尴尬境地。
（2）盲目跟进功能型饮料。应该承认，2003年的“非典”疫情确为功能型饮料发展提供了市场需求，使果汁饮料受到一定的冷落。然而，功能型饮料的市场还没有真正培育起来，而且，随着“非典”疫情的渐去，功能型饮料也会随之降温。遗憾的是，天府集团盲目跟进，战略上的失误，把“一枝笔”逼入了绝境。
（3）沟通对象选择失误。“一枝笔”2003年后停止了广告宣传，只独家冠名赞助糖酒会，只倾情于经销商，却冷落了消费者，要知道，销售的最终话语权在消费者那里，如果没有同消费者的良好沟通，渠道做得再出色也无济于事。
（4）并未找到产品差异化的最佳卖点。“一枝笔”的广告语是“新鲜纯正百分百”，要知道“新鲜”是所有果汁饮料的共同卖点，并不是“一枝笔”莱阳梨汁所独有的。而消炎、降火、止咳、润肺、化痰的特点才是它所独有的，却没有进行很好的放大宣传。