品牌延伸对智者来说是一场饕餮盛宴，而对愚者来说则是一场可怕的噩梦！所以企业品牌延伸应该全方位理性思考，谨慎决策，既要有效回避和降低品牌延伸的风险，又要抓住机遇，该出手时就出手！
一、品牌延伸规律性的探索通过对大量品牌延伸成功与失败案例的分析，我们发现品牌延伸有如下规律。
规律一：品牌核心价值包容力强弱同品牌延伸力成正比体现身份或表达情感型的品牌，其品牌核心价值往往体现人的价值观，抒发人的情感，其品牌核心价值包容力较强，则品牌延伸力也较强，能够延伸覆盖多种类产品。
海尔的品牌核心价值是“真诚到永远”，“真诚”的包容力很强，所以海尔的产品从冰箱延伸到彩电、空调、热水器等几十种家电产品，且获得成功。雀巢的品牌核心价值是“温馨，有亲和力”，所以雀巢能包容咖啡、奶粉、冰激凌、柠檬茶、矿泉水等多种产品，并广为消费者所接受。
功能利益型的品牌，其品牌核心价值往往突出产品的功能等“卖点”，会使消费者对品牌产生很强的产品功能、特色等方面的具体联想，品牌核心价值包容力较弱，则品牌延伸力也较弱。例如，欧莱雅雪颜专业美白的“显著提亮肤色，即刻白皙”，隆力奇蛇油膏的“防冻防裂、滋润保湿”，高露洁的“没有蛀牙”等，这些品牌的产品则很难延伸到其他领域。
科普菲特曾提出过一个品牌内涵与品牌可延伸空间模型，通过该模型可看出：品牌内涵越抽象，则品牌延伸力越大；品牌内涵越具体，则品牌延伸力越弱。
规律二：品牌美誉度高低同品牌延伸力成正比美誉度较高的品牌往往拥有良好的信誉和消费者的信赖，消费者往往基于对原品牌的信赖，能在短时间内接受品牌延伸的新产品。相反，美誉度一般的品牌，其延伸的产品往往令消费者怀疑企业的能力和动机，较难获得成功。西门子、飞利浦、雀巢、达能、3M、海尔等品牌延伸的成功与其较高的品牌美誉度是密不可分的。
规律三：品牌垂直延伸往往是死胡同垂直延伸是指企业推出同一品牌的低档产品或高档产品。
高品质品牌推出低档产品，往往会损坏品牌原有的高贵形象，挫伤原消费群体的积极性，稀释原品牌的价值，给企业造成难以弥补的损失。
美国派克公司是钢笔的发明者，派克品牌也形成了“超凡脱俗、卓然出众”的内涵个性，特别是1962年，派克公司获准成为英国皇室书写用具和墨水的独家供应商，派克钢笔成为了伊丽莎白二世的御用笔，这件事更使派克金笔身价倍增，成为一种高贵身份的象征。1982年，派克公司新任总经理詹姆斯·彼得森上任后，为了扩大市场份额，做出了一项足以使派克公司致命的错误决策：全力生产定位于3美元以下的中低档钢笔。结果派克公司投入不少，不但没有顺利打入低档笔市场，反而使其高档笔的市场份额下降了17%，派克公司高档金笔的霸主地位迅速被竞争对手克罗斯公司所取代，克罗斯公司的产品当时拥有50%的市场份额，一跃成为美国制笔业的领袖品牌。1986年2月，派克公司被英国一家公司以1亿美元的价格收购。
20世纪80年代，美国通用汽车公司曾把凯迪拉克品牌延伸到档次较低的汽军上去，取名凯迪拉克·雪马龙。然而，不仅凯迪拉克·雪马龙未能取得预期的销售业绩，而且过去购买凯迪拉克的顾客也渐渐失去了对它的钟情，到20世纪80年代中期，凯迪拉克的销量显著下降。
低品质形象的品牌也很难向高档产品延伸，因为品牌的低档印象已经在消费者心中根深蒂固，很难产生扭转。
国际上许多轿车公司推出高档汽车时，都采用了独立的新品牌名。比如，丰田公司推出高档车取名雷克萨斯，本田的高档车为阿库拉，大众旗下是奥迪，宝马收购劳斯莱斯依然保持它的独立性。这些汽车公司之所以要保持高档车品牌的独立性，就是怕原有的中档车品牌形象对高档车产生不利影响。
同样是轿车，奇瑞QQ有着骄人的业绩，且已成为微型轿车的代名词，但奇瑞品牌2006年相继推出V5多功能轿车和A5轿车，前景会怎样呢？令人担忧。
规律四：品牌如果成为某类产品的代名词，则很难延伸其他类产品如果某一个品牌成为某一类产品的代名词，那么延伸推出其他类产品就很难被消费者接受，品牌延伸也很难成功。
施乐是一个复印机品牌，在消费者心中已成为复印机的代名词。然而，1970年施乐公司异想天开，把自己和IBM看齐，将品牌延伸到信息行业，号称“我们可以解决你信息方面的全部需要”。然而，不管施乐卖什么，似乎总是摆脱不掉复印机的影子，施乐10亿美元的计算机投资有去无回，8500多万美元的数据系统投资也打了水漂儿，它们建立的以太网办公网络也以失败而告终，后来施乐把全部人力、财力都投入到办公自动化战役之中，但还是无功而返。全世界的消费者都把施乐看成复印机的代表，而不是信息的载体，所以施乐偏离主营业务的努力都以失败而告终。
无独有偶，IBM几乎是电脑的代名词，但后来IBM发现施乐做复印机挣了很多钱，忘掉了对手的教训，其产品也延伸到复印机领域，结果也是败走麦城，挥泪退出。
Clorox是一个知名品牌，几乎成了漂白剂的代名词。1988年，Clorox推出有漂白功能的洗涤剂，挑战宝洁公司，宝洁公司也推出具有漂白功能的洗涤剂——Tide，进行反击。为了战胜宝洁，Clorox在后来的三年中不惜投入2.25亿美元的巨额推广费用，然而却收效甚微，只获得了3%的市场份额，而Tide却获得了17%的市场份额，最终Clorox只能挥泪退出洗涤剂市场。Clorox败北的一个重要原因就是，Clorox品牌在消费者心中几乎成了漂白剂的代名词，消费者很难把它同洗涤剂联系起来，所以最终被宝洁旗下的Tide打败。
烟台荣昌制药的产品荣昌肛泰曾经家喻户晓，“贴肚脐，治痔疮”的广告使荣昌制药这个品牌曾一度成为治疗痔疮的代名词。后来荣昌制药又向其他领域延伸，结果都未能像荣昌肛泰那样成功。
二、品牌延伸的基本原则
那么，企业怎样才能用好品牌延伸这把“双刃剑”，使自己成功品牌的价值得到最大限度的挖掘呢？一般来说，品牌延伸应该遵循以下基本原则。
原则一：符合同一品牌核心价值品牌的核心价值是品牌的精髓，是消费者对品牌的理解和概括。一个成功的品牌有其独特的核心价值，若延伸的新产品符合品牌核心价值，就可以大胆地进行延伸。在品牌延伸时，最忌讳的就是延伸产品背离原品牌核心价值，引起消费者的迷惑甚至不满，最终淡化、稀释了品牌的个性。
可以说，符合同一品牌核心价值是品牌延伸众多因素中最重要的一条，许多品牌延伸成功与失败的案例都可以从是否遵循这一规律中找到答案。
3M公司旗下共有67000多种产品，最常见的就是我们办公桌上的即时贴。虽然3M的产品看上去很杂乱，但是这并没有影响3M的品牌形象，因为，3M品牌的核心价值“创新”贯穿于所有产品中。3M每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世。消费者看到任何一款3M产品，都会马上联想到“这又是3M的新产品”。
“二战”之前，美国的高档豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是罗斯福总统的坐骑，体现着尊贵和身份。然而，20世纪30年代中期，派卡德公司经受不住诱惑，推出中等价位车型——“快马”（Clipper），“快马”尽管销得不错，但背离了派卡德“尊贵”的品牌核心价值，派卡德的王者之气不复存在，从此走向衰落。
保时捷（Porsche）是德国的一个顶级跑车品牌，享誉世界。在消费者心中，保时捷就代表着6汽缸、引擎后置的911系列跑车，这种清晰的定位曾经使保时捷深受消费者追捧。2000年，通用从每一辆售出的汽车中可获利853美元，而保时捷却可以获利7350美元。然而，为了进一步扩大市场份额，保时捷也进行品牌延伸，20世纪70～80年代，保时捷尝试进军小车市场，先后与大众汽车、奥迪汽车联合推出了引擎中置的914及引擎前置的924，结果这两款车型都未被消费者接受而夭折。1978年，保时捷又推出引擎前置、V8动力的928车型，最后也挥泪退出。其实，保时捷引擎后置的911系列跑车已深人人心，对于保时捷的爱好者来说，其他类型的汽车都不是真正的保时捷。
原则二：新老产品属性具有相关性品牌延伸的新产品应与原有产品属性具有相关性，较高的产品关联度会导致消费者因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌。
海尔从冰箱延伸到空调、洗衣机时，这些家电产品的关联度较高，所以取得成功，但后来又延伸到手机领域，产品跨度太大，相关性较弱，且手机市场内摩托罗拉、诺基亚等强手林立，所以失败也是在所难免。海尔曾进军药业，“国酒”茅台延伸到啤酒、葡萄酒，娃哈哈延伸出关帝白酒、童装，传统家电企业奥克斯集团进军汽车业，三九胃泰延伸出三九啤酒，都因为延伸前后的产品相关性较弱而以失败告终。
这样的品牌延伸不但没能借助原品牌的影响力，而且还会稀释原品牌的价值。
原则三：延伸产品具有良好的市场前景消费者对品牌的记忆，通常在一个品类中不会超过7个。这就说明，一个品牌延伸一个新产品如果不能进入市场的前几名，则很可能面临被淘汰的结局。
品牌延伸应尽量避开那些已经被强势品牌牢牢占据的细分市场，而选择那些竞争对手相对弱小的市场或新兴市场，在一个强势品牌林立的市场里，强势品牌会依靠自身多年积累的优势，把任何一个想进入该市场的后来者扼杀于摇篮之中。所以，企业进行品牌延伸，一定要争做池塘里的大鱼，如果延伸产品的市场竞争不激烈，不存在现有的大鱼，就可以大胆地进行品牌延伸，反之，则要谨慎行事。
1995年，娃哈哈品牌延伸推出纯净水，进入成人饮料市场。娃哈哈原本是一个童趣、可爱的儿童品牌，而娃哈哈纯净水则展示了其青春、时尚的成人品牌形象，娃哈哈品牌的这次“变脸”行动使其面临很大的挑战。然而，娃哈哈纯净水获得了很大成功，1997年娃哈哈纯净水销售额超过5亿元。娃哈哈纯净水之所以能够获得成功，很重要的一个原因就是，中国市场远不够成熟，在娃哈哈、乐百氏之前，中国纯净水市场一直未出现全国性领导品牌，这就给品牌延伸带来很大的成功机会。
同样，美的进军煤气灶、排油烟机、热水器等市场，在缺少广告投入的情况下却获得了成功，主要原因就是在燃具、灶具市场上缺少真正强势的品牌，美的以自己的品牌优势而力克群敌。
相反，中国许多家电品牌延伸到手机市场的结果却不那么幸运。在手机市场上，诺基亚、摩托罗拉、三星等品牌巨头傲然屹立，尽管海尔、TCL、联想等本土手机品牌使出了价格、渠道等“杀手锏”，但最终还是全线溃败，2007年4月消费调研中心zDC对中国手机市场进行的关注度调查显示，消费者对海尔、TCL、夏新和康佳的手机关注度均低于1.1%，还不及位列第一的诺基亚（45.8%）的1/40.
宁波奥克斯进军汽车市场也以失败而告终。奥克斯原本是一家以生产空调为主的家电企业，2003年禁不住国内汽车市场的诱惑，奥克斯盲目进行品牌延伸。2003年7月，奥克斯与沈阳农机集团达成协议，出资4000万元收购双马汽车95%的股权，从而获得了皮卡和SUV等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将进军汽车行业，计划在4年之内投入80亿元，最终达到年产45万辆的生产规模。然而，我国的汽车市场竞争激烈，品牌如云，2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后便匆匆退市，不但前期投入的4000万元打了水漂儿，而且还因为产品质量和售后服务等问题严重损害了奥克斯原来空调专家的品牌形象，成为品牌延伸的一大败笔。
另外，品牌延伸要考虑市场竞争格局，市场竞争格局要考虑两个市场，即主导产品市场（用Mo表示，即0riginal market）和延伸产品市场（用Me表示，即extensionmarket），企业应根据两个市场竞争的激烈程度采取不同的延伸策略。
原则四：品牌延伸要有战略眼光品牌延伸成败的判断存在双重标准，即战略标准和战术标准。有时候从战术角度看是失败的品牌延伸，从战略全局角度看则可能是成功的品牌延伸，反之亦然。品牌延伸应该有战略眼光，站在全局的角度看问题。衡量品牌延伸是否正确，应以延伸后品牌的整体效益是否提升为标准，如果一个品牌延伸后，其原先产品销量略有下降，但品牌的整体收益提高了，那么这样的品牌延伸就值得肯定。
例如，力士进行品牌延伸，产品从香皂扩展到洗发水、沐浴露等，尽管力士的洗发水单项产品收益无法与宝洁的飘柔相提并论，但力士品牌延伸后，整体收益大大提高，力士品牌旗下的所有产品为联合利华创造的收益率并不一定比飘柔为宝洁所创造的收益率低，因此，力士的品牌延伸是值得肯定的。
原则五：母品牌具有影响力品牌延伸就像发射无线电波一样，只有具备足够的辐射能量，才能由内向外把电波发射出去。
利用母品牌的力量是品牌延伸的必要前提，母品牌影响力越大，则品牌的延伸力越强。一个自身尚未成熟的品牌，则意味着它在消费者心目中还没有形成强烈的品牌效应，如果贸然向其他领域延伸，就会令消费者感到困惑，不但难以获得成功，反而会拖累母品牌。
海尔是在生产了7年的电冰箱之后才开始向其他产品领域延伸的，这时海尔品牌已具有了很高的知名度、美誉度和忠诚度，这也奠定了海尔品牌延伸成功的基础。
原则六：品牌延伸应该适度品牌延伸固然是企业发展的“加速器”，但是品牌延伸不能一味追求延伸的数量和速度。事实上，任何品牌的内涵都不是无穷无尽的，品牌延伸并非可以无限拉长的橡皮筋，也不是在场上赛跑，速度越快越好。品牌延伸也要适度，只有合理的延伸数量和速度，才能保证品牌延伸的安全，也才能保证企业的健康持续发展。如果品牌延伸的产品过多、速度过快，消费者往往会怀疑企业是否有能力一下子做好这么多产品。一个品牌应该竭力培养自己的核心产品，如果能够把有限的几个产品做强、做大，就胜过几十个没有影响力的产品。
春兰本为空调第一品牌，然而春兰品牌从空调延伸到了电视、冰箱、电脑等许多领域，甚至汽车行业，延伸得太多太快，最终几乎无一成功。