如果一个普通员工没有第一次把事情做好，那么只是一个任务没有很好地完成；如果一个部门领导这样做的话，那么就会浪费掉公司大量的时间和精力。更为可怕的是，这种错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着他忙，进而给公司造成巨大的经济损失或形象损失。 因此，作为公司的领导干部，当我们发现自己或下属总在反复地做同一个任务的时候，就要想想自己的问题在哪儿。
詹姆斯是一名比较有名气的企业顾问。
有一天，一个企业家来做咨询，他对詹姆斯抱怨地说道：“我的工厂总是不能按期完成生产计划，总是延期发货，客户们为此怨声载道。为了赶工期，我不得不又招了100名工人加班加点地赶工，但是生产进展永远都赶不上增加的订单。”
詹姆斯去他的工厂考察了一番：那是一家非常现代化的大工厂，生产设备非常先进；有7条装配线可以把不同的部件组装在一起；在每条装配线的尽头都设置了检查站，一旦哪个环节出现问题，质检人员就会记录在一张单子上。而几乎每台机器都会在某个环节出现不同程度的问题，出现问题的产品被送到返工站，那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工的工作。返工之后，产品就可以出厂发给客户了。
詹姆斯在考察的整个过程中没有说一句话。午餐的时候，企业家终于忍不住问詹姆斯：“有什么办法可以减少返工的次数？”他还列举了一些不能不返工的条件：1．机器在生产过程中是不可能不出现错误和问题的。
2．所有的工人都很努力，大家都没有偷懒工作，为了工作，他们甚至可以工作到夜里12点，这已经是工作的极限了。
3．我们的技术已经是最先进的了。
詹姆斯笑道：“我给你的方法非常简单，就是取消返工区。不妨试一下。”
“把返工区取消？哦，不，先生，您不是在跟我开玩笑啊？这样的话，返工的产品在哪里重新修复加工？要知道返工的产品占了全部产品的30％！”
詹姆斯说：“我当然不是在开玩笑，你只要做一件事就可以解决所有的问题，而且以后永远都不会出现返工。我希望你能尝试一下，当你尝试了，肯定会吃惊的。”
“这是不可能的！”企业家叫道。
詹姆斯先生没有说话，只是拿出纸笔，写下了这样的建议：1．立刻把返工站关闭，让那里的工作人员回到各自的生产线当中去，做指导员和培训员。
2．在生产线尽头摆上3张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张。
3．将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题。
4．将机器送回生产线修理。
5．建立“零缺陷”的工作执行标准。
这位企业家虽然不相信如此简单就能解决他的问题，但还是按照詹姆斯的建议进行了改进。结果，他们发现了许多问题。比如，订购零件时，只看价格高低；没有对生产线的工人进行很好的培训；有的人接受了这样一种观念，就是一切都需要返工。
几星期之后，这位企业家吃惊地发现，生产进度发生了质的飞跃，无论订单如何增加，他们总是能够按时甚至提前完成。不仅如此，他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着生产无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，且他们还学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解决掉。不仅如此，一般情况，工人们每天只要工作8小时就能完成任务。
最让企业家兴奋和自豪的是，由于员工们生产速度快，提供的产品质量稳定、性能可靠，很快便占据了本行业最大的市场份额。日本企业原本已进入了这一市场，但由于看到该公司的领先水平，最终选择了退出。这家企业也成了所属行业中第一家打败日本企业的美国企业。
取消返工区，其实就是告诉大家：第一次就要做对。这样看来，“第一次做对”是如此的重要。公司的领导必须要给下属灌输这样的观念：要想高效率地完成工作，就必须第一次就做好。
◎有时速度比完美更重要◎
现代企业已经进入了全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等很难再取得优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新的方式。一个真正具有大局意识的人就应该高效率地完成工作。
在短跑比赛中，没有一个人会去关注一个选手的跑步姿势是不是漂亮，人们关注的只是他的速度。只有速度足够快，才能得到别人的掌声。企业的普通员工也是一样，领导干部更应如此，没有速度就谈不上高效。
很多人都追求完美，却忘记了速度，认为只要质量第一，就没有必要担心产品卖不出去。如果是20年前这样想的话，那么肯定没有错，因为以前竞争不是很强，只要产品质量过得去，早晚会有人要。如今只重视质量却不行了，现在已经进入了超竞争的年代，任何一种新产品出来后，只要得到市场的欢迎，那么第二天肯定就会有一大批类似的产品出来。
企业要想让自己的产品一直受欢迎，那么就必须要比别人更迅速地生产产品，这就需要企业的每一位职员快速地完成任务，因为我们的快速执行可能会为公司占据先机，取得市场优势。如果一味地讲求工作的完美，把每一个细节都做到最好，那么，我们可能要花一倍甚至是几倍的时间。这样不仅会增加公司的成本，而且会贻误商机，使公司在市场的竞争中处于被动地位。
因此，作为公司的领导干部，在执行上级任务或分派给员工任务的时候，不要打着“完美”的旗号，把它当成我们不能快速完成任务的借口。一定要按照“速度第一，完美第二”的原则思考问题。
1998年发生亚洲金融危机，惠普集团的年增长率由两年前的30％一下子跌落到3％，公司宣布，两千多名中高级经理暂时减薪5％。
华尔街分析师对惠普提出了质疑：为什么在相同的环境下，戴尔、IBM等公司却没有受到如此的打击？惠普的竞争力为什么会如此低下？其实，主要原因在于惠普在经营中过度地追求品质，延缓了推出的速度，在市场里失去了先机，让其他公司占据了主动。
卡莉成为惠普总裁后，她认为惠普有一流的人才、一流的技术，而业绩不好的原因就是没有跟上市场的速度。于是，她给惠普提出了新的要求：先开枪，后瞄准！快速地推出产品，然后慢慢地改进。惠普在卡莉的带领下，很快就扭转了局面。
你是生产电脑的，我也是生产电脑的，既然两家的产品能长久地受到人们的欢迎，那么产品质量肯定差距不是很大。这个时候，谁能迎合市场需求，更快生产出新的产品，谁就能占据市场。只要赢得了市场，那么即使产品有些无关紧要的问题，也可以在以后的实践中不断地修改和完善。
很多企业在本地占有的市场份额算是数一数二的，但是十几年过去了，依然还只是这样的规模。而有的企业虽然在本地占有的市场份额只能排得上是第三、第四，但是它们发展的速度很快，把市场推广到了世界各地，结果年利润赚几个亿，而那些在本地的老大却只能赚区区几百万。