一、未临其大，先观其远
1.远望巨大背影（远大简介）
1996～1998年，连续3年在中国中央空调主机行业销售额及市场份额，远大排名第一；在世界直燃机销售额中，远大名列榜首。
仅用几年，远大就高速成长为在技术复杂的机械工业领域里惟一真正超过西方发达国家技术水平的中国企业。拥有自有资产约20亿元，员工2000名，年销售产品1000余套，拥有全球最大的直燃机流水线，全球最大的整机实验台，到目前为止，远大已经发展成为大型高新技术企业。
2.由近小之远大（远大发展历程）
1984年底，张跃不再当美术教员。
他开始搞装潢、做贸易，挣一些小钱，后来还经营过一个餐馆。他通过熟人关系找到曾在某大酒店做过大厨师的人对自己的厨师和服务员进行培训。自己权当客人从旁观察学习，兴致来时甚至会把厨师菜牌、记账单都保留一份，开业后复印出来。也曾有过生意兴隆，顾客如潮的时候，然而一年下来仍然亏损。按照张跃自己的说法，是因为“没有概念”、“完全不搞管理”，如同当时所有的个体户一样，根本看不出会有什么辉煌的未来。
张跃当时折腾的地界是在湖南郴州——一个现在经济也算不上发达的湘南小城。郴州所处的地域气候偏湿偏冷，而且，这个小城的冬天是没有暖气的。张跃有个弟弟叫做张剑，当时还在中国北方读书，而北方的冬天是有暖气—的3.05—
一直在小城阴冷空气里难过的张跃开始觉得，有暖气是多么舒服的一件事啊。他开始浮想联翩起来：不然干脆这样，那就做一种锅炉吧，让家家户户都安上这种锅炉，冬天也可以过的很舒服！一开始他被自己也被这种夸张的想法吓了一跳，但转念一想，弟弟正好是念热工专业的，真要做起来也不是全无可能。稍微跟弟弟商量之后，兄弟俩开始动起手来。但一着手便发觉有所不妥，这种锅炉只能安到家里，太小，那就干脆做大一点吧，但做大一些又怕先前的设计承受不了大型机的压力。经过不断的调整，他们俩合计着却就真想出一种无压力锅炉。这真是很奇怪的事情，这个行业的一些技术规则，即使现在理解起来也要花很长时间，更不要说接续创新了，但兄弟俩的无压锅炉从构想到完成却只花了很短的一段时间。
1988年6月，张跃关闭了维系几年的装修公司，以3万元的资本注册了“远大热工研究所”，与毕业于哈工大热工专业的弟弟张剑正式开始了无压力锅炉的技术研究。当时的中国大地时不时有锅炉爆炸的事件发生，所有锅炉周围的人们，如同对着一口热气腾腾的大锅，许多人的心里忐忑不安。这个热工研究所很快拿出了自己的专利技术，在“第一届全国无压锅炉会议”上一炮打响，并以专利转让收益近百万元。没多久，因为没有人专搞销售，也为了尽快的赚到利润，他们开始向全国的很多锅炉厂卖他们的图纸。在没有计算机、没有专业工具，甚至在没有太多画图经验的情况下，所有的图纸全靠他们自己一手画出。当时正是大热天，没有空调，只有一台电风扇吹着热风，他们就在那样的状态下，每天连续十几个小时地画图，却一点也不觉得累。那都是一些很简单的图纸，但充满了智慧和热情，事实上他们的努力也得到了相当的认可——这些图纸从没被人挑出过什么毛病！
事业和人生似乎开始有些色彩了，但张跃兄弟并没有沿着锅炉下去，因为它没有太高的技术附加值。他们提出了“溴化锂制冷采暖”技术，它既没有了氟立昂的污染，又能省电。在国内和国际市场都有相当不错的前景。兄弟俩开始沿着这条道路前进，将“溴化锂制冷采暖”技术用在了中央空调的产品上。限于当时的条件可以找到的资料太少，他们凭借着在燃烧、热交换方面的专长，用一年多时间进行理论研究和设计，又做了3个月的试制。1992年6月5日，一个炎热的夏日，当第一台由中国人自己设计制造的直接以燃料为能源的大型中央空调主机——溴化锂吸收式冷温水机在一间破旧的厂房里轰隆隆地点火成功时，张跃手抚呕心沥血孕育出的“科技圣婴”，激动的心情难以言表。他给这“科技圣婴”起了一个好听好读的名字：直燃机。今天，这个名字已经成了全国同行业人士的通用称呼。在接下来的商业运作中，张跃将自己原先摸爬滚打得来的商业经验发挥得淋漓尽致。他们挟无压锅炉技术发明的余威，在湖南科委的系统里行走。他们成立公司，获得郴州地区科委的支持，并获得30万元资金。他们生产的第一台中央空调也卖给了湖南省科技厅，作为当地政府支持高新技术企业的“实际行动”。不过，当时张跃兄弟卖出的只是一组图纸，因为他们还没有足够的资金来生产出实际的样品。在收到足以开工的定金后，才做出了远大的第一台直燃机。经过试用改进，远大空调正式昂首入市。兄弟俩将公司也搬迁到了地界宽广的长沙城。在获得初步发展后，即将郴州地区科委当初30万元现金的股本退还。从此，张氏兄弟公司正式开张。
由于直燃机的选项切中极其旺盛的市场需求，远大空调开业伊始就走上了良性循环的轨道。向排队的客户先收30%预付金，生产过程中收50%，交货时全部货款付清，这样的生产销售模式和产品的加速完善、升级换代产生了滚雪球的效应。到1993年底，在短短的一年半时间里，远大直燃机迅速升级到第五代，一连串动作一气呵成，实现了直燃机的高性能和全自动化运行，并一举获得了1994年第22届日内瓦国际发明奖。1995年，远大建成了全球第一条直燃机流水生产线；1996年，远大成功地开发出Ⅵ型直燃机以及直燃机电话联网监控系统，在全球率先实现直燃机信息化；1997年远大顺利通过德国ISO9001质量认证，成为全球直燃机行业首家获此认证的企业；1998年，远大研制出比全球同行业最先进的机型节能10%的Ⅶ型直燃机，取得了美国最权威、最苛刻的UL安全认证，成为全球同行业中惟一的系列直燃机全部通过UL认证的企业，之后他们又开始推广全球首创的用户无人化管理——由厂家操作监控直燃机的售后服务模式……远大日渐壮大起来。
当1997年，贝尔206型直升机轻盈地降落在长沙市郊的远大城里时，这个企业的故事被插上了翅膀；原来盛产思想家和军事家的湖南也出了一流的民营企业家。英国《金融时报》用了一整版的篇幅评论：中国的资本家开始买飞机。
从1992年张跃赶上中国缺电高峰开始，他的溴化锂空调就切中了市场的需求，远大空调一上马就走上了良性循环的轨道。1993年，远大的销售额还只有3000多万元，可是到了1994年，销售额就突破了1个亿，成为全球规模最大、技术水平最高的吸收式空调制造企业，张跃再度凭借着技术领先而一举成为亿万富翁。短短6年时间，张跃构筑起了自己的空调王国。在这个王国里，他积累下近18亿元的净资产，创下连续7年每年缴税过亿元的行业神话。
二、远山看过看近水，大势览却观细局
起 远之远，大之大
1.独占远大神话。
有人说，远大是张跃一个人的远大。
远大的一切都带有张跃浓厚的个人色彩。富丽堂皇、布局考究的远大城基本上就是张跃自己设计的，在这个过程当中，他把自己早年学到的一些美术构图思想发挥得淋漓尽致。在没有了解远大公司管理结构之前，许多人都会误以为这个家喻户晓的公司有着庞大而繁杂的组织体系，但张跃接受英才杂志记者采访时却给出了令人惊奇的答案。
《英才》：你有副手吗？
张跃：没有，高端管理层就我一个人，但是我们的部门权力很大。
《英才》：每项工作你都直接管理，有什么好处？张跃：心中有数，当然从结构上我只管六七个人。
其实，远大公司的高管状况基本是由张跃一个人决定，一个明显的特征就是，张跃没有副手。一位远大的员工说，过去，远大的形象策划、组织架构、销售，都是张跃亲自抓，到后来，核心技术也由张跃全面管。对此，张跃解释说自己实际上的职务是总工程师，这是实际上的角色，跟他是总经理还是总裁没有关系的一个角色，他在技术上要对所有的产品负责，因此，所有的图纸和产品正式使用才需要他批准。“那个时候我就是总工程师。”他说道，并不是我在总揽权力，这一句话是他没说出口的。
但是张跃独处高层的霸气却时不时的流露出来。当他在飞机上接受《中国企业家》记者采访时，这位远大空调有限公司的董事长兼CEO躺在座椅上，平伸着腿，对着机长高声大喊：“冲上去！给我飞到一万二，我们是能够飞高的，为什么不飞？”言语之间霸气十足。
而张跃在另一次接受《中国企业家》采访时，言语之间已经毫无掩饰，而是直接将自己的心态表露无疑。
《中国企业家》：远大搬迁北京之后，有没有考虑过要找一个职业经理人来当你的助手？
张跃：但是有谁比我聪明呢？企业软件和硬件上的建设，有些是属于价值观和哲学范畴里的东西，如果我们企业不这样做，就不会有今天。如果有一天产生了这样的人物，我会研究的窄一些。
《中国企业家》：许多企业家将企业做到一定规模的时候，会把自己“解放”出来作为战略性决策，你会吗？
张跃：各有各的做法，各有各的人生观，什么叫“解放”？我躺在自己的飞机上就叫“解放”！没有很多的挑战就不会比别人积累更多的智慧，也不会创造更多的财富，因为工作过程就是学习的过程。如果你不努力的话，你只能借助“幕僚、军师”来出谋划策，这样绝不会把企业办得很好。
《中国企业家》：这样说，远大的核心竞争力应该是你？
张跃：如果我是人才的话，我的能力决定了公司的一切，如果我是天才的话，我的能力决定了公司未来的一切。
张跃是充分肯定自己能力的，并且显然在管理的方面得心应手，达到足以独支全局的程度，事实上，在下属谈论问题时，他常常是一副不容辩驳的语气。属下们都小心翼翼。他习惯一个人来打理一切，长久以来，远大公司就没有副总的职位，张跃也没有副手。他曾经说过自己不需要二三十个聪明的头脑，事实上他也这样做了。
那么，这看似不可能的一切究竟是怎么做到的呢？
2.大制度下有远景。
去过远大的人大概都会感到一种震撼：“远大城”——正如它的名字——像一个城镇，厂房、办公楼当然是必需的设施，但除此之外，员工公寓、商店、餐厅、酒吧、直升机场甚至一座装修服务接近三星级的宾馆都美轮美奂。另外，附近修有一座几十米高的玻璃结构的金字塔形研究中心，洛可可式的管理学院，以及供远大各型公务机起降的小型喷气机场。极度的整洁和秩序超乎想像：你不会在任何地方发现一个烟头或是纸片，在厂区内任意挑一条路都是一律的一尘不染，甚至有人说，即使用手在这些路面上抹上一下也不会粘上多少尘土。工作日里，白天在室外几乎没有一个人，也没有属于工厂的嘈杂声音，远大的1000多员工就像都消失了一样。当一个人面对这种情景时，除了惊叹，感觉上甚至有点恐怖。要实现和保持这种环境都不是任何一个企业随便就可以做到的。在它的背后，我们可以感到一个庞大而有效的制度体系的存在。
这里有一个故事为我们生动的解说了远大的制度化程度：
1995年，远大城内一台运料汽车在厂区里面漏了油，中餐时分，几百名员工路过那里都看见了一大滩油迹。后来张跃也看到了，马上火冒三丈，下令以这件事情作为公司的典型教材，召开全体管理人员会议来谈这个问题。张跃认为：如果哪一天发现在远大的路面上有一摊油，或者有一摊泥土没有人去打扫，而又恰巧被正在上下班的几百名员工看见了，这将比远大一台机器发生重大质量事故还要严重！因为这会给员工留下一种印象：公司对质量要求不苛刻嘛！那么他在工作中间就可以随便一点，有意无意地可能就会多少犯一点错。试想，1000多个工人当中，七八百个工人都犯一点点错，这对企业的发展乃至生存意味着什么？如果在关键的时刻出这样的问题，整个企业都会被毁掉！所以必须严肃对待，也必须制定严格的制度。
这是张跃的逻辑。他认为：“企业里的事情都是连贯的，哪一件做不好，它都会产生负面影响，无论这件事有多小！”他的理由是，“像远大这样的制造企业，如果松散的话就会出问题，尤其像我们这样质量要求苛刻的产品，工作细腻和严谨应该说是它的生命”。
张跃对制度的强调不无道理，对于远大这样一家集科技密集型和劳动密集型于一身的企业来说，产品质量的把握和承诺始终处于最为重要的地位，而通过实施严格理性化的制度管理，就可以在很大程度上保证企业所生产产品和服务的标准化，对产品的承诺也就有了最佳保障。
文件节选
远大城秩序管理规定
1.作息秩序
——响铃：早上起床7∶00，午休起床13∶45
——城区广播每日7∶00—7∶55开播，广播音量适中，不能出现哑音、时大时小、断续现象。广播设备必须定期维护。
2.交通秩序
——入城车辆需整洁干净，不漏油，货车需停车检查，漏油的由经警负责监督司机在车身下套上雨布。入城后缓慢行驶，不抢道，不急拐弯，不急刹车。
3.环境保护
——室内天花板、墙面无蜘蛛网；办公设备、家具无尘；地毯不移动、不翘角，地面无污痕。室外地面无污迹、无积水、无杂物、墙面清洁、无破损。屋顶整洁，定期清扫。
——基建和维修丝毫不得损坏环境，任何有可能损坏地、墙、草等环境的行为，均需报总经办批准，哪怕是一颗钉子。
4.禁令
——不许大声叫喊，紧急任务到位通知。深夜加班人员回宿舍应轻手轻脚。
——不许23∶30后，娱乐设施音量超过45分贝。3＃公寓楼电视23∶30必须关闭。
——不许不按时就餐（特殊情况须经批准）。
——禁止使用吸水钢笔等易破坏环境的用品（特殊情况须经批准）。
——不许随地吐痰、乱丢东西及有铁屑或杂物而不清理，见者有份。
———禁止在远大城周围一公里范围内消费（含租房）。
2.1 仪表准则
——每日至少刷牙2次，每次刷牙时间不得少于3分钟。每2日至少洗澡1次。西装最多15天，衬衫最多2天换洗一次。
——着深色皮鞋，保持光亮。
——养成良好习惯，避免如抓头、挖鼻子、掏耳朵、玩项链或戒指等不良姿态。在工作区域内，不得伸懒腰、打哈欠、做怪相。
——接待客人应握手或弯腰致意。握手时由女士、长辈、上司先伸手。
2.3 工作准则
——任何工作必须先有规章制度。当遇到无规章制度的工作时，应主动编制或申请编制。
——讲究效率，当天任务不完成不下班。
——处理任何复杂的新问题至少应设计3种方案，并筛选最佳方案。
——严守公司秘密，不该看的绝对不看、不该说的绝对不说、不该问的绝对不问。
“50万字法典”是外界对远大制度体系的形容，这起源于远大内部的50万字的各种文件规定，在这样庞大的文件管理体系下，企业活动里的不变因素基本上都以文件的方式被程序化了。远大有一个独立的制度化统筹委员会，专门负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，以及各类表格的修订。远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。从一件事情的执行前、执行中到执行后，表格上都有很多选项来指导执行，同时在表格的末尾，常常会有些指导性的文章，指导填表人如何填写、交给谁，等等。比如，司机出车的时候需要填写的表格里，包括了时间、任务、行车里程、回总部时间等过程当中涉及的所有环节，另外还有用车人对该司机的评语，作为考核标准。因而在这样详细的“文件追踪”下，不管是谁用车，司机的服务都不会有太大差别。
有了如此详细的文件规定，企业中一切不变因素被降到了最低限度，远大的员工，无论何种层级的，所要做的大部分只需要按照文件和表格做事，这样一来就大大减少了各个环节之间的沟通摩擦，而摩擦少了，自然也就极大减少了相应的调整和管理人员。
但远大制度的特色远不止于此，它是在不断增补和完善中形成的。在创业的最初阶段，和大多数家族企业一样，远大缺乏完善的管理制度，它的制度体系是在将近6年的不断摸索中逐渐建立起来的。在张跃眼中，企业整体的每一个活动都可以是无限细分到每一个员工的每一个动作上的，因此对每一个个体的细节动作进行标准化和程序化就很有必要。而建立这样一种“细节指导”体系的方式就是将整个企业内的交流隔阂打开，每一个员工都有交流工作经验和提出建议的自由，在这个过程当中，最优秀的经验和心得都将成为整个企业的标准，作为一种制度保留下来。张跃把这个经验记载的过程叫做“对管理的完善”，而这个过程“完善”的结果就是，企业的任何操作都有了50万字来自从员工到总裁的各个项目层级的完备经验作参考。而更重要的是，这种过程还在继续，在远大内部，制度的修改和建议的提出是永远不过时的，它随时处在动态的过程当中，来确保这些制度随时随地都有力和最佳。
我们所有的制度都是来自员工之手，由他们编写、他们修订，每天提出对制度的修订意见，再由专门的制作统筹人员从格式到内容协调以后再批准下来，发布出去。
虽有了极端细致并处于动态校验当中的文件，这套“无人管理”方法还不止如此。远大不仅执著于制度的建设，还追求制度的内化。而制度的深度内化就形成了一个企业的文化，进而可能形成一个企业的核心竞争力。
张跃认为：互信建设使人们从内心完全接受这些制度，甚至不用想就会按规定做事。超出我们想像的是，张跃规定：远大城所有东西都不上锁，包括小卖部、酒吧、员工咖啡厅，不上锁也不登记，全部用自助的方式，24小时开放。自己买东西自己刷卡拿走。为此他付出了500万元的代价，但公司自从采取小商品自取购货以来，一个小卖部、四个咖啡厅，比原来收款购物丢失率还要低。甚至新员工的军训也改为自愿。这样做的目的是将外部的规定变成内心的自律，也就消除了他们对抗规定的冲动。
“文件是远大生存发展的第一条件”这句话被放在远大宣传资料的醒目位置，这也真正成了远大的制度体系基础。
评价体系与工资体系。
而没有经理人，或者说没有职业经理人存在的另一个重大原因就是远大职位的浮动性原则。
在发表于《IT经理世界》1999年11期上的文章当中，记者张鹏在“采访手记”的一栏里写道：
发现了一个有意思的现象，在远大，所有的干部都叫“工”。原本“工”是工程师的意思嘛，搞管理的怎么成了工程师了？后来有人告诉我，最早远大的管理干部几乎是清一色的技术人员，所以大家那个时候就养成了一种习惯，叫某某工，后来搞社会科学的进来了，这个习惯也没改了，另外一个原因就是叫职务不大好，因为在远大讲究职务要能上能下，今天叫他某某部长，但是后天考评不合格他降职了你叫他什么呀？不好叫，所以还是统一叫“工”好。
这里提到远大的管理考评制度。在远大，每个季度，每年都有不同层级的考评，考察员工技术、工作成绩和努力程度、协作精神等各个方面。多达几千项，最后打分出来形成一个量化的标准。达到了一定的分数了，有相应的奖励，如工资可能跳一级，但反过来，要是错误达到一定程度了，奖金少拿那是一定的，严重时候降职都有可能，这种分数据称是不公布的，只有部门一级的主管掌握这些材料，以便随时掌握员工动态并能及时、针对的解决问题。
除了职务浮动之外，在远大，薪水是上不封顶、下不保底的，无论是哪个层级的员工，都要论业绩来拿工资。远大一个销售经理说，由于这种制度的存在，即使一个普通的业务员，一年挣几百万元的都有。远大对员工的要求是“四高”的方针——高负荷、高责任、高素质、高待遇。
“老乡”告诉我，他们销售部门的工资是上不封顶，下不保底，你有能力拿多少就拿多少，业务员一年挣一两百万元的都有。不过公司员工很多都是经常加班的，像他这样接受我的采访所占用的时间，一定要在下班后补回来才行。
其实从这“四高”要求的排列上可以看出，前面三“高”应该是最后一“高”的决定因素。事实上，依据能力高下来确定薪酬的方法在远大的员工内部也形成共识，在这种状况下，员工大多都愿意承担相应的甚至超出自己范围的义务和责任（如同上面的谈话当中提到的很多员工经常加班的现象），并在工作中加倍努力以将自己的才能和素质最大程度的展现出来。在这种方针之下，各个层级之间的工资差别缩小甚至产生逆差，各个层级的员工又处于一种统一的竞争环境当中，从而在另一个方面削弱了公司内部级别差的概念。
3.远有门前道，通畅大捷。
除了以上制度的存在为远大的“无人管理”成为可能外，总裁的言路通畅也是重要原因之一。
在百度网的一个论坛里面出现了这样的两篇帖子：
我在学远大
远大的确有许多可取的可贵之处，但有一点我不敢苟同，就是明知中层或领导者有不对之处下属必须无条件服从，不能当面提出不同异议，而是如有损失由决策者赔偿……我个人认为无论从公司还是个人都应把损失减少到最小才是最佳选择。再则有的损失不是靠金钱能弥补的。这也可能使许多有能力的人没有了崭露头角的机会，给一些拍马屁者提供了发挥场所。
我认为敢于挑衅错误与纠正错误也应是远大人的一种品质，这同样有益于推动社会文明的进步——至少人类的存在能感受到正义和真理的力量。不过这只是一个很不成功也很普通的普通人的一点点小小看法罢了，还请各位不必太在意。
作者：211.93.165. ＊
2004－3－2 20∶40
回复此发言
回复：我在学远大
呵呵，看来你对远大的文化了解还是不够多啊。
这种绝对的服从是有条件的。
就是服从者要把所有的命令向最好的方向去努力，
并且在命令下达之前，是可以和领导去共同探讨的。
如果有什么真的一言堂的话，
下属可以向上边的任何一级反映，
我们的总裁的办公室门是一直开着的，
并鼓励所有的员工积极地与总裁以及上级领导们的沟通。
我们只有1600人，在同一个系统内，人们几乎都相互认识
还有，我们今年（2004年———编者）推出了“无功便是过”的规定。
这种压力之下，领导们都是想方设法的让下属的能动性发挥出来，
一言堂的现象是几乎不可能出现的。
希望你有机会再来我们远大城看一看，
我们会热情的欢迎你。
作者：61.187.123. ＊
2004－3－12 17∶59
回复此发言
从远大那位工作人员回复的帖子（也就是第二张帖子）我们可以看出，远大员工对内部言路的通畅程度是比较满意的。人们通常想像一个庞大企业内部处理事物通常是不灵活的，但在远大，至少在这一点上是没有问题的，所有事物皆非既定而是有一定的讨论余地。
张跃在接受《企业管理》杂志采访时曾经谈到这一点：
“远大没有一个高高在上的所谓‘管理层’。包括我本人都亲自参加到各项实际工作中去，每个普通职员、车间工人也可参与到管理活动中来。我们的普通员工还可以直接到总裁办公室来反映情况。由于沟通渠道畅通，全员参加管理，使得企业面对的各种情况能迅速反馈给管理者，管理者对实际情况非常了解，这样企业的官僚主义就没有藏身之处。”
由于言论的畅通，管理者能够及时的获取到信息，并且掌握各方面的情况，而显然已无须经过中间过程的传递和处理了。
值得提出的是，从前面的三点中我们可以看出，远大在进行组织设计的时候同时采用了传统的制度化管理和现代组织设计当中的学习型组织设计方式。一方面，实施制度化管理方式确保了作为制造企业应具有的产品质量核心，而另一方面，在学习型组织的特质当中，所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题识别与解决当中，从而使组织形成了持续适应和变革能力，在这种情况下，信息的共享是公开、及时的，员工相互知会并相互学习，并就有关制度指定方面被授予一定权力，那么整个团队当中就不需要各级管理者来发布命令和实施控制。在远大，利用学习型组织的特点使员工积极参与到制度建设中来，而文件制度化管理又反过来保证员工间信息共享和言路畅通，在将这两个看似冲突的组织特点进行结合的过程当中，远大找到了一个较好的平衡点。
完善制度的存在使得职业经理人的发挥余地已然不大，浮动职位评价的体系和薪水制度又使经理人的地位不甚明显，总裁又有充分的渠道掌握全局，几项规定的综合作用效果就是：经理人的概念在远大的企业文化当中淡化到几乎消失了。
承 大亦需远
远大有了这些效用系统之后，很多事务已经能够得到很好的执行，但这是不是就意味着远大不需要专门的职业经理人了呢？答案大概“并非如此”。
张跃参加1999年上海《财富》论坛之后，又于2000年6月作为惟一的中国企业家，与通用、SONY、DELL等11位跨国集团的CEO一起受到了法国总理希拉克的亲自接见。张跃对此次巴黎之行深有感触。
作为少数几位连续两年参加《财富》论坛的中国企业家之一，张跃的第一个感受就是：巴黎《财富》论坛和上海《财富》论坛有着极大的差别；在巴黎《财富》论坛，与会者当中只有200多位企业首脑，其余大部分是外国人，法国企业家和政府首脑总共只20位；但在上海《财富》论坛，光中国商界人士就有200多位，还有众多的政府官员。在巴黎，记者可以自由出入，与会代表外出参观同普通巴黎百姓一样横过车流滚滚的巴黎街道，世界上最富有的人在巴黎街头自由漫步或购物，而不会受到任何不同常人的对待；与巴黎《财富》论坛轻松、浪漫的格调形成鲜明对比的是，上海戒备森严，代表团受到严密保护，外出参观有警车开道，交警维持秩序，却中断百姓交通。在巴黎，会议在古色古香极富历史意义的凡尔赛宫开始；而上海，是在新建的现代化大厦里召开……
两届《财富》论坛的差别体现了法国文化的开放性、兼容性，而中国文化则相对封闭、排他的特点。张跃对此深有感触，他开始发觉自由、浪漫的魅力。
远大一直以来行使严苛的制度化管理，在选用、试用人才的标准上也有一系列繁复而严格的规定，乃至进入远大之后也要严格遵守远大的50万字“法典”，任何人若不能完全服从远大的文化制度，那么远大是不会接受他的。但是这样一来却限制了一些个性自由、浪漫、极富创造力的人才的进入，而最终任用的人，却都完美中又好像缺乏一些该有的东西。另一方面，随着远大制度文化的声名远播，其对喜欢自由、要求充分个人空间的人才的吸引力也受到了一定的影响。
张跃开始觉得有些寂寞了。
在接受《IT经理世界》采访时候，记者这样问他：“那你觉得远大的员工还有没有什么让你不满意的地方？”张跃回答说：“这个整体里面似乎欠缺某种创造力。当然，我不是跟周边的国内企业比，我是跟我们公司目前发展到这样一个程度所应该达到的员工素质来比。我确实感觉，我们的创造力应该更强烈一些。”
他开始觉得需要创造力了。在远大总部挥师移至北京时，他的这种感觉越来越强烈，与此同时，企业最高层的决策方式也发生了长足的变化。在“迁都”北京后面临迥然不同的人文环境，这种人文环境将导致远大人力资源方面发生实质性变化，这个实质性变化表现为人力资源本身素质的不同、人力资源知识结构的不同、人力资源价值观不同、企业文化氛围的不同，等等。这些不同必然对远大原来的企业文化和管理模式形成前所未有的冲击。面临这种情况，张跃也在多次访谈中提到了对人才的渴望：
“远大中央空调的总部从长沙到北京，主要原因是人才。确实企业要发展，不论是人才，还是企业离国际的距离更近，都有必要移到繁荣的地方、总部、国际营销、服务和研发，至少说战略性项目的研发，不是简单现在必须急于使用的技术，是战略性技术的研发，就必须到一个发达的地方，这个是没有办法的。还是尽可能少把员工，把日常的生产，移到发达的地方去，现在没有移，即便将来在发达的地方做一点投资的话，也是非常少的，也不会多，现在只是营销和研发在北京。我觉得北京跟国外的政治、经济、文化交流是全方位的。当然了也不可否认北京教育各方面还是比上海略微发达一点点。”
“我们一直在渴望好的人才。过去9年时间都走了弯路，一直把公司对新员工引入的定位定在有经验的、成熟的年轻人，这是个错误。大概在过去一年时间，我们才开始转变。现在把这个公司的引入人才的重点，放在应届毕业生上面，我认为这是新的看法，同时也是从西方大公司得到的一些体会，得到的一些经验或者叫一些情报。应届毕业生作为一个企业文化比较浓厚的企业来说，是能够创造特殊价值的。如果说是比较成熟的，如果说是在外面经过摔打，也接受过某些跟你企业文化不相融的东西。在这种情况下，将来对企业的适应性，在企业能够创造的价值，往往不如一张白纸。在社会经验乃至于价值观方面。现在非常强烈的想法，我们找一张白纸，找一个懂得很多学习方法，有很好的心态，很好的学习态度、工作态度，这样的人来做我们的员工。可能这个公司的成本会比较高，短期来看我们会有两三年、三五年的培训成本，甚至于让他犯错的成本，但是长远来说会对企业带来最大价值。事实上，我们回头看了一下我们公司那些很有成就的员工，都是应届来的学生，但是到公司来的时候什么都不懂，很多地方看不顺眼，但是现在很有成就，思想状态非常好，对远大的企业文化的理解是最透彻的，企业对他们的信任度也是最高的。所以我觉得应届毕业生非常好。所以我在这里特别强调这一句话，600万应届毕业生中间，最优秀的学生，我们都欢迎你们来到远大，远大的事业空间非常大，而且远大是一个很注重美的企业。在这里你能得到精神上的享受，物质上也是顶级的。”
张跃曾经十分强调员工素质的同一化，之前接受采访时候就“特殊人才”的原则应用上的回答一律是：如果违背企业原则，就舍弃他。但在这段谈话当中，一向不愿在人才问题上多费口舌的张跃也开始畅谈关于创造性人才任用的感受，他特别提到了对应届生的需求，提到了“犯错误的成本”，虽然他仍然强调员工对公司理念的接受和遵循，但他不再将各种经验、熟练程度以及各种原则强调于首要位置，而开始注重相对自由、创造力强的人才。
另一方面，张跃也逐渐在着手把一些高管事务交给其他人去做。从2000年开始，远大成立了董事会，出现了5个董事，还有2个外请的独立董事。这5个董事分别是公司重要部门的总监。原来都是张跃一个人说了算，现在董事们会参与进来，尽管张跃对股份分配的问题一直讳莫如深，但至少在一定程度上，这种新形式的实行标志着“一个人的管理”开始了向“多个人管理”的进程。
张跃还曾经公开表示会在尽快的时间找到人替代他管理日常工作，到那个时候，他就只做CEO，大家认可还可以做董事长，一年开一次两次会，董事会一年才开两次，那才真正更加的轻松，更加符合他个人的舒适和享受的目标。他现在选人的观点也了有些变化，他说道：“如果这个人能够钻研到某件事情里面，我觉得他是值得重用的。”
真正的人才会成为一个企业远景的开始，对于远大来说，大，亦需远。
张跃感到了对人才的需求，但事实是否能让他顺利遂愿呢？似乎还有些问题。
转 大亦大，远则未必
1.大制度有远伤。
虽然张跃一边已经毫无掩饰地表达对人才的渴望，另一边，一些出色的人却仍被种种因素而被挡在远大那高高的门槛外。
还是来自百度论坛上的帖子，除了已经看过的，预期渲染、充满欣喜的，也有如下这样沮丧、难受的：
回复：我在学远大
真是不知道说什么好……
在远大真的是不会形成一言堂吗？
我听说不少人在里边被磨得没有什么脾气了……
哪里还能说什么创造力？
远大在工作环境上是无可挑剔的……
但是给予员工的工作快感就少得很了……
就是因为这个没有效率的加班制度啊……
作者：61.52.129. ＊
2004－6－8 04∶59
回复此发言
从上面的留言我们可以猜测，远大那极具威力的制度仍在不遗余力的发挥作用，它的强化统一的培训制度竟足以将人“磨的没有脾气”，那么它的员工，即使在最初的时候是如何具有创造力，在一段时间之后，随着被环境和制度同化，这种创造力也在一定程度上面临着降低的危险。应该注意到，远大在发展组织制度上借鉴了设计学习型组织的一些特点，但其实这两者之间有着诸多不同。在学习型组织当中，成员之间进行不同组织层级的共享信息和工作活动协作是通过削弱甚至取消已有的结构及物理边界才能实现，在这种状况当中，员工能够真正的自由协作、解决问题。而远大的信息共享和相互学习则是通过文件来完成的，各种任务的详细交代和最佳应付策略都由文件记载下来，发布到员工中去，在这种状况下，制度的增减改进事实上都大多变成了想出办法的人与管理层之间的交流，而整个员工团体并没有自由的互动。另外，在这个过程当中，由于员工协作方式仍然是传统的部门管理，物理壁垒并未打开；除此之外，在信息分享度的层面上来看，除了具体工作方式和管理制度外，其他信息并未实现共享，在这些因素的作用下，使得具有传统结构的远大并未能达到学习型组织的理想效果，而员工长期置身于对自由交流和思维碰撞有着诸多限制的情景之中，交流和创造的动力就会在一定程度上减轻。
除了对内的一些问题，对外，远大传统的一切也给张跃求贤的想法形成了相当大的障碍。如前所述，远大赖以生存的制度对有着特殊性情的人才来说是不可逾越的障碍，这种生活方式有时会令他们抗拒，举例来说，一个具有敏锐感知力的人个性通常是艺术化的，生活也很有可能是随意的，在物品摆放上有自己的特殊需求和情趣，而远大却要求所有员工的桌面一尘不染，而且最重要的不能有任何与工作无关的物件存在，无须多言我们已经能够感受到了其中的矛盾。这种对员工工作空间的约束虽然能造成一种整齐划一的整体效果，但员工的个人空间却受到了很大的限制，长期下来，员工原本的个性受到抑制，而基于原本个性的一些特殊工作方式和创造力也很可能随之消失，一旦行事方式在很大程度上被环境同化，那么这个人原本作为“特殊人才”的“特殊”之处也就没有了价值。
2.舍远而求大。
虽然经受了花都自由浪漫气息的渲染，自己那美术的出身仿佛使张跃灵魂中的一些因素重新复苏了起来，但真要让他下决心为了新的需要而改变远大的制度化局面，对于习惯洛可可式的框架艺术的张跃来说，显然也太为苛刻了。事实上，制度化带来的好处无时无刻不在强化着自身在远大文化中的重要地位，因而在人才的选拔和任用上，服从、遵循、融入仍然是远大强调的重点。
张跃曾经不止一次的说：除了道德品质不好的以外，对于某些天性调皮，总是过于表现个性不能和远大整体相容的人，他有再高的才能，我们也坚决不要。同时也不断强调远大对员工的三个统一标准：第一是服从，无论是服从制度还是服从领导；第二是敬业，即不管怎样都要求员工把工作干好，员工不能对不起自己的收入和别人委以的重任；第三是执著，不能浮躁，对企业要忠诚。
他的这些说法不无例外的传递着这样一条信息：远大的基本观念不会改变，远大仍要以严格的制度化管理为主。不知道这些论述，会对那些对远大抱有自由向往的人产生什么样的影响？我们并不清楚。但与此对应的一个事实是，远大的员工流动性却在日益加剧。“老的流动性小，年轻的流动性比较大。”张跃这样说的时候也颇感无奈。
3.远论道德，大而化之。
张跃对员工的道德感要求很高，甚至达到有些走极端的程度，在所有道德当中他尤其强调忠诚，为了强调这一点，甚至连员工“跳槽”、离婚等也被上升到了道德的高度来。在这些行为当中，他对“跳槽”尤为不客气：
远大10余年从没有出门去挖一个人，以后也不会这样做。我觉得，如果一个人可以被你挖来，通常可能是用金钱把他吸引过来的，有些人不是为了金钱，至少他是为了一种名，总之是为了利益而来的。如果说是为了利益而动心，去背离以往的承诺，那么这种人的品行就是有问题的，所以就算他再出色也不是一个我们所需要的人。现在我们这里看上去好像很出色的人是比较少，但是作为整体他们还是很优秀的。其实挖掘他们的潜力比从外面“挖”人更有效一些。
张跃为什么如此强调“人品、道德”？这大概跟远大的企业类型有很大关系，刚开始的时候，由于构成企业基础的生产人员数量巨大，同时受教育的程度也不是很高，为了保证产品的质量，远大在自己的小社会中通过各种各样的制度树立“正气”，是提升生产人员的素质必不可少的手段。当企业上上下下思想统一，全心投入工作的时候，远大也确实得到了很强的系统效应，甚至应该说，强调企业制度对人的塑造，是远大从“小工厂”到“大企业”的转变过程中，跨越“门槛”的第一步。
远大的一位部门主管说：“远大就是不能容忍变心的人。我们情愿走的慢一点，或者哪个人笨一点，能力差一点，但是他对公司忠心，只要可以踏踏实实的做，人的能力是可以提高的嘛。能力再好，你不能服从我们的管理，对公司的方向没有认同感，那么就走，随时可以走。”
不过值得考虑的是，那种对“跳槽”行为的“上纲上线”是否真有必要。在坚持这种态度的时候，企业做法会给自身形成一道“硬壳”，在保护自己管理人员稳定性的同时，也很大程度上切断了更高水平管理者的加入，如同上面提到的远大那位主管的想法，于个人也许可以称为“有志气”，但对于一个企业，可以说这未尝不是一种心理障碍。从外部引进创造力和先进思想，肯定是要比企业内部自我“挖潜”在时间和机会成本上更低一些。若是人为地加上这样一条阻碍，现在虽然不觉得对企业有什么影响，但放在长期发展的环境下考虑，这在将来一定是个隐患。
合 举大步远行
远大的成功是毋庸置疑的，那些震撼的头衔和光鲜的数字仍然历历在目，远大的荣耀正如夜幕下的远大城，在深漆的背景中独自放着光亮；然而在只有自己光亮的夜空中，一丝迷茫却不经意地从躲藏的背后流露了出来：去向又在何方？但愿远大能够找到更优秀的动力，能够找到使自己继续通向那个遥远目标的大道。但愿远大，一路走好。
参考资料：
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2.《巴黎“财富”——远大来到欧洲——记远大执行总裁张跃2000巴黎“财富”论坛之行》，2000年第3期，《制冷与空调》。
3.《泛美术———管理新思维》，2001年第17期，《财会月刊》。
4.《读张跃，体会“远大文化”》，2001年第1期，《新西部》。
5.《持久：企业成熟的标志——访远大空调有限公司执行总裁张跃》，2001年第11期，《企业管理》。
6.《远大空调总裁张跃论民营企业的“成”与“败”》，2001年第7期，《中国中小企业》。
7.《假如我是天才……》，2002年第10期，《中国企业家》。
8.《张跃：我们还能飞高》，2002年第10期，《中国企业家》。
9.《远大空调的道德观——访远大空调总裁张跃》，2004年第Z1期，《时代经贸》。
10.《十载奇迹 一朝演绎“远大”理想之歌——远大空调有限公司创业10年纪念活动纪实》，1998年第7期，《城市质量监督》。
11.《远铃整体浴室》，1998年第2期，《室内设计与装修》。
12.《张剑访谈：如何创造独立的企业行为——中国长沙远大空调公司总经理张剑访谈录》，1998年第7期，《中国工商》。
13.《远大空调有限公司经营战略简析》，2000年第S3期，《湖南大学学报》。（社会科学版）。
14.《远大公司技术创新策略研究》，2000年第4期，《连云港职业技术学院学报》。
15.《极限》，1999年第21期，《IT经理世界》。
16.《新经济时代的人才大拼刺》，2002年第1期，《改革与理论》。
17.《远大公司关系营销战略实施系统建设实证研究》，2003年第5期，《湖南商学院学报》。
18.《张跃拒绝透明》，2003年1月8日，《英才》。
19.《远大：制度的力量》，1999年第21期，《IT经理世界》。