以案说理 X制造商：“他”能盗窃成功，是内控缺失帮了他
作为大型的电子产品制造商，X电子制造有限公司具有多个生产车间和数十条生产线，研发生产、量产、返工、修理等业务全部是由车间进行，并且针对不同的生产模式建立了相关的控制流程。相对于正常产量的套料发放，返工的流程由于责任归属不同和物料消耗的不确定性则流程较长，需要根据返工原因由责任部门提出申请、主管领导与生产领导批准后技术部门提出返工方案方可进行。在物料领用过程中，超出返工方案损耗的物料种类以及数量由车间生产线物料员提出需求申请，技术、采购与物控进行会签后方可进行领料，生产完工后贵重坏料退回，生产任务关闭时需根据BOM检查物料的消耗情况是否在合理范围之内。
某个阶段内由于返工任务较多，某生产线物料组长在领用返工物料时，采取了涂改单据数量和伪造某审核部门签名的做法，分别三次虚领了贵重的IC达几千支。由于车间与IC仓库在不同地方，在物料领用过程中趁保安不注意而转移（体积较小），最后转卖获利几十万。
在月度盘点和生产任务单清理过程中，由于财务人员注意到此部分异常损耗，被询问的责任人担心盗窃事件暴露而潜逃。最终被公安机关抓获判刑十年，盗窃原因则为赌博欠账。
此盗窃案的发生可以说在表面齐全的制度控制下，在看上去不可能存在风险的环节都发生了风险，如同俗语所说的“拴狗的链子在最脆弱的地方断裂”。对于返工物料的领用，公司有着严密的规定，返工消耗需要由技术部门进行制定。如果损耗重要物料，需要技术部门预先确定工艺，采购部门确定后续订单数量，物控确定后续物料的调配。对于返工的完工入库，损坏的贵重物料需要退回，从收发料上看符合BOM的损耗量。对于物料的仓库到车间领用，需要车间与仓库共同确认数量，由保安全程护送。每月底财务进行抽盘核对账务和实物。
从公司的ORACLE核算流程看，由于返工是非标准的生产模式，系统内不会对发料种类和数量进行控制，所以就依靠手工流程去检查其合理性与准确性。那么问题出在什么地方呢？
1.虽然企业有先进的核算系统和全面的审批流程，但由于业务发生的不确定性，导致每个环节都无法准确核定业务发生的合理性，只是被动的审核，没有起到有效监控的作用，致使看上去很完善的流程失效。
2.由于基层业务人员最清楚操作过程中的损耗，对于其提出来的需求没有有效的监控环节，更没有什么激励考核制度，所以很大程度上基层业务人员决定了公司生产的成本。再从流程看只是停留在不同部门之间，侧重点在假设既定事实上，与业务偏离。
3.因为流程的最终闭环需要对所有损耗进行清理，但有可能业务人员的拖延导致清理时间的延长，此案例也是在发生一个月后清理时发现疑问的，在事前与事中控制失效的情况下由事后分析予以解决。
由以上分析可见，为了降低内部运营的人为风险，提高运营效率和质量，企业应当构建起全面动态的内部控制机制，将业务流辅以同步流转的信息流，避免信息流偏离业务流。
“案例简评”
从内部控制的原理上看，核心在于不相容职务的互相监控，形式是建立内部控制结构以制度进行内部牵制。建立全面动态的内部控制机制需要从以下几个方面入手：
一是提高流程相关人员的风险意识与业务熟练程度。风险由于具有突发性和偶发性，在很多业务中，风险来自于控制人员的麻痹大意，此次案例多个经手人如果对于数据涂改等多问几句为什么，也许就不会有后面事情的发生。
二是将控制中心下移以业务为核心。业务的发生从来都是自上而下的执行过程与自下而上的反馈过程，前者是常见且受关注的流程，而后者则容易被忽视反馈信息的真实性和准确性。动态的控制也就是根据不同的业务采取不同的控制模式，是建立在流程并不限于流程的，在每一个控制点进行延伸或追溯，利用充分的信息来评判业务的合理性，如上述业务中采购、技术和物控三个部门如果得到充分信息都不会判断错误。
三是增强基层人员的控制重要作用。管理就是一个计划、控制与反馈调整后继续计划与控制的过程，其中最基层的执行人员往往对业务的情况有最直接的发言权，但是这对业务的真实认知往往没有畅通的反馈途径，久而久之就容易丧失动力。
四是构建多部门多角度的内控体系。企业的业务总是涉及方方面面，为了防止短木板现象，内部控制也是需要由多部门以多角度参与，各部门在业务不同的阶段发挥自身的优势作用，以此来构筑一个全方位的监控体系。
在四川大地震中，许多学校师生伤亡惨重，而安县桑枣中学2300名师生毫发无伤，安全撤离，创造了奇迹。究其原因，是因为该中学校长从2005年起，力主全校每学期都要组织一次紧急疏散演习，并且对其不放心的校舍逐年都在不惜重金地采取加固措施，使得平时的风险意识和防护措施增强，尽管当时校长本人不在学校，大家也都能各司其职，形成了有序撤离，避免了师生伤亡。功德大焉，可垂青史。
我在这里重提这位校长，既是要向他学习，更多的是提醒我们集团的领导，能不能在经营中也注重风险，尤其是顺势之下想着可能的潜伏性风险。如果集团各部门——每一个基层单位，每一个员工，都能有这种危机意识并能主动防范，我们的集团在危机面前，就会减少很多的损失。
14.1 集团发展中的现实风险
强势的经济拉动使得很多中国企业在不知不觉中已经成为巨人，但核心竞争力不显著、管理能力相对滞后于业务的发展，成为中国企业的典型特征。随着规模的扩大，风险如影相随。这些中国企业多数处在高速成长和扩张阶段。在高风险的笼罩之下，许多中国企业就像一个四面透风的大厦，一遇到暴风骤雨就可能发生倾覆的危险。
14.1.1 现实风险衍生区域
风险无处不在，管控风险从何做起呢？企业风险影响力从权力金字塔自上而下递减，处于高位发生风险的损失程度较大，处于低位发生风险的损失相对较小，风险影响力较大的因素具有较高的风险势能，也是需要特别加以关注的因素。在企业中风险势能较大的要素依次是：公司治理、公司战略、组织管控、业务运营。鉴于此，在2004年COSO-ERM框架中特别对董事会和管理层在建立全面风险管理体系中的责任，提出了一系列详尽而明确的要求，值得我们结合国内集团情况予以关注：
从第一层面分析，在公司治理层面，中国集团企业发展的主要风险具体表现在：公司治理结构不完善、监督和约束机制不健全；董事会、监事会、经理的角色高度重叠，监管虚化，决策风险大；人治色彩浓厚，制度的影响力有限。
从第二层面分析，在公司战略层面，风险的主要表现为：战略时尚化，投机性强，战略风险高；过度多元化，核心竞争优势不显著；业务关联度低，集团战略协同效应不显著；战略运营两张皮，缺乏精细化的战略执行。
从第三层面分析，在组织管控方面，首先表现为：组织管控模式选择失当，不能有效地支持战略；不能动态适应环境和业务的变化；其次是集团的总部功能定位不清，体现在中国集团企业的总部和下属机构处在不停的博弈状态，管理和沟通成本很高；第三方面，中国企业表现在管理的过度和风险监控的不足，管和控不能做到有机的平衡。要么管理过度，要么缺乏控制；第四方面，管控体系不完善，管控的手段比较落后，比较多地采用人去管理，或者是通过一些手工管理。后面我们将与各位分享如何建立集团管控体系。
从第四层面分析，在业务运营方面，表现为：业务模式不能动态应对环境变化；运营管理粗放，专业化、精细化程度低；业务预测和风险控制能力薄弱；信息技术的利用程度相对较低。
14.1.2 财务风险基本表现
对风险需要时时处处关注，客观面对。尤其是集团管控核心系统，不能总是习惯于对危机遮遮掩掩、甚至是极力美化，如果当多数人终于知道企业处境的时候，已是身不由己地被纠结进无法逃脱的厄运。财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以控制或无法预料的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。在集团范围内，如果单个企业发生财务危机，就有可能引起连锁反应，造成整个集团的重大损失。因此，为充分发挥集团获取规模效益、增强抵抗风险能力的作用，作为集团核心企业的母公司，必须建立一套行之有效的财务风险预警体系，加强对集团各子公司的财务风险进行有效控制和监管就显得非常必要。
财务风险管理是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。
集团由于复杂的产权关系和多元的财务主体特征，常常会使财务风险管理在集团管理中处于十分重要的地位，是集团控制体系的核心管理，是集团维护整体利益的重要保障，故应予以充分重视。
14.1.3 财务风险管理程序
大家知道，企业面临的内外部经营环境是不断变化的，财务风险管理也必须随着条件的变化而进行调整。财务风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程，主要包括建立风险管理目标、风险分析、风险预警、风险决策、风险处理等几个基本步骤。
第一步，建立风险管理目标。财务风险管理是一种有目的的管理活动。它的总目标是选择最经济和最有效的方法使风险成本最小。
第二步，风险分析。风险分析一般包括风险识别、风险估计、风险评价三个步骤。还要注意，并非财务风险事项的所有方面都可量化，那么，定性分析就显示出无法替代的优越性。当然，任何一种方法都不可能是无所不能，无所不适的。在财务风险管理实践中，定性分析和定量分析结合使用往往能达到更为理想的效果。
第三步，风险预警。风险预警是指风险分析的结果已达到风险警戒线（临界值）而发出的风险警报，提醒投资者、债权人、经营者以及其他利益相关者提前做好防范措施。
第四步，风险决策。风险管理决策是根据风险评价的结果，为实现风险管理目标，通过风险管理技术的优化组合，选择投资少、安全系数大的方案。
第五步，风险处理。风险处理是指风险管理计划的实施和风险管理效果的评价，并对风险管理技术性及经济性进行分析、检查、修正与评估，并对风险可能造成的损失或已造成的损失采取相应的对策，减轻损失对企业的冲击，增强企业抵御未来风险的能力。风险管理效果可以用效益比值来判定：效益比值=采取某项风险管理技术风险损失减少值/风险成本。当效益比值越大，说明该项风险管理技术越有可取性，反之，效益比值越小，说明该项风险管理技术越不可取。在实践中，我们不仅要考虑它的经济性，还要顾及该项技术与整体管理目标的一致性、具体实施的可行性。由于风险的可变性和风险分析水平的阶段性特点，风险管理技术需要不断提高和完善。
14.1.4 财务风险管理策略
集团企业进行财务风险管理可以采用的策略归纳起来有五种：
1.风险回避策略
风险回避是考虑到风险事故存在和发生的可能性较大时，主动放弃或改变某项可能引起风险损失的方法。就风险管理的一般意义而言，回避风险是一种最彻底处置风险的方法，通过回避风险可以在风险事故发生之前，完全彻底地消除某种风险可能造成的损失，而不仅仅是减少损失的影响程度。然而，回避风险终究是一种消极控制风险的方法。采取风险回避的方法，最好在某一项经济活动尚未进行之前。为此，要放弃或改变正在进行的经济活动，要付出巨大的代价，所以它具有一定的局限性。回避风险是人们感知风险存在，并且对损失的严重性完全有把握的基础上才具有实际意义。对某一具体的风险单位来说，有些风险是无法避免的。例如，全球性经济危机、地震、瘟疫等。避免某种风险，又可能产生另一种新的风险。
一般来说，只有在特殊情况下，才采用风险回避策略。如某风险带来的损失概率和损失幅度相当高，或者在控制风险时，使用其他的方法控制风险所需成本相当大，甚至超过了其产生的效益值。
2.风险接受策略
风险接受也称风险自留（Risk Retention）。它是一种由企业自己承担风险事故所致损失的一种财务风险管理技术。其实质是将企业自身承担的风险以及生产经营过程中不可避免的财务风险承受下来，并采用必要的措施加以控制，以减少风险程度或减少不利事项的发生。企业可在风险分析的基础上确定特定财务风险的关键变量并加以控制，减少风险程度或减少不利事项的发生，使财务活动朝有利于企业的方向发展。
风险接受是处理剩余或残余风险的一种技术即残余技术（Residua lMethod）。当其他风险管理技术均无法实施，或者即便能实施，但成本很高且效果不佳时只能选择风险自留，与其他风险管理技术是一种互补的关系。在一定条件下，它是一种积极、有效、合理的风险管理技术，如我国财务会计中为防范应收账款不能收回风险（即信用风险）提取坏账准备金，即是企业主动接受风险的一种方式。
风险接受适用前提是：企业财务能力足以承担风险损失的极限值；采取其他风险管理技术的费用大于自我承担风险所付出的代价；风险管理缺乏处理风险的知识和经验，疏忽处理或没有意识到风险的存在，无意识地承担风险。
从财务管理角度看，风险接受策略的财务处理方式为：一是将损失计入经营成本，用营业预算来融通风险资本。这种资金融通形式适用于处理中小程度的损失额，属于企业不可避免的经营开支。二是建立专项风险基金，专门用于风险接受的损失补偿，逐年积累，形成抗风险的有力后盾。
3.风险防范策略
风险防范是在损失发生前消除或减少可能引起损失的各项因素，避免损失的产生。它是风险管理中最积极、最主动的风险处置方法。风险策略的实施，应从以下几个方面入手：
（1）制定适当的防范措施。防范措施得当，可以减少损失发生的概率。如签订借款合同时，增加合同中的保护性条款。明确双方各自的权利和义务、避免责任不清楚所引发的纠纷、减少借贷双方信息不对称所引发的各种问题；
（2）风险分离。风险分离是将企业面临损失的风险单位分离，而不是将它们集中于可能遭受同样损失的同一地点，从而达到缩小损失幅度的目的，我们通常讲的“不要把全部鸡蛋放在一个篮子里”就是这个道理；
（3）分析事故成因。对于同行企业所发生的风险损失进行分析研究探寻事故成因，进而采取有针对性的措施，从根本上减少或消除风险损失；
（4）应急计划。企业的经营者为应付潜在的严重损失环境而制定的应急计划，包括抢救活动及企业在发生损失后如何继续进行业务活动的计划；
（5）教育与培训。教育与培训目的是使财务管理人员了解风险，树立风险意识，主动防范风险，培养在风险事故实际发生时如何处置风险的能力。
4.风险转嫁策略
风险转嫁策略是指企业将风险损失通过一定方式有意识地转移给予其有利益关系的另一方承担，自己不承担。风险转嫁的方式有以下几种：
（1）财产转嫁策略。这是将存在风险的财产转嫁给他人或其他群体的风险转嫁。如企业采取承包或雇佣形式，将存在风险的财产转让给具有特殊技能的人员经营。这样做的好处是可以用有经营管理特长或经验丰富的人员经营，可以完全避开风险。即使有风险，也可以通过合同得到合理处理，避开责任及造成声誉上的损失。
（2）财务成果转嫁。这是将存在风险及其损失的财务成果进行转嫁的方式。但这种转嫁方式可能在转嫁的同时付出一定费用支出作代价。具体包括两种形式：
A。保险转嫁。这是风险转嫁的最主要形式。用保险转嫁风险是保险人购买保险单，与之确定保险关系的形式。将其固有的或可能造成的损失用小额的保险费用固定下来，避免风险损失。因此，企业财产险、职工人身安全险、车船险等，可以通过投保方式转嫁给保险公司。为此，企业要研究保险公司经营的险种及特性，选择适合企业自身最大利益的保险策略。
B。非保险转嫁。这是指各种方式产生的赔偿责任以及因其导致的财务损失通过签订契约或合同条款从合同一方转嫁给另一方。主要是通过合同条款的拟订、变更、修正以及承诺等实现的，包括租赁合同、建筑工程合同、保证合同等。例如，在法日进出口贸易中，法国进口商要求货款以欧元支付，这一要求已在合同中确定下来，这样日元对欧元的汇率风险就被转移到日方了。该方法在实践中采用较多，其特点是通过契约关系或免责约定来转移风险。由于转移合同种类多，转移责任可大可小，受让人千差万别，给管理人员灵活运用这一方法提供了变通的空间。它既不必支付保险费，也不必支付控制费用。只要正确运用各种法律知识、合同条款、谈判技巧等手段签好合同即可。其局限性是通过契约或合同只能转移部分风险。但当被转移方无法承担所转移的损失时，转移方就得补偿已转移的损失。
5.衍生性工具（Derivative Instruments）避险策略
与传统原生性产品相比，衍生性工具已经越来越深入和渗透到经济生活中。英文中的DerivatiVe是派生物、衍生物的意思。衍生性金融工具是指自身价值依附于某种原生资产（undedying assets）价值的金融工具，一般是指与期货（Fu-tures）、期权（Options）、掉期（swap）相联系的合约，其主要目的不是用于资金借贷，而是用于转移资产价值波动所引起的价格风险，即用于保值或投机。衍生性商品工具一般多用于防范商品价格风险，而衍生性金融工具可广泛应用于防范利率风险、汇率风险、货币购买力风险、信用风险等。这些衍生性工具为投资者提供了保值投机和套利的机会。利用衍生性工具管理财产风险，其目的是套期保值。例如，在股票市场上，如果要对各种股票价格都进行套期保值的话，既需要大笔费用，又极为麻烦，这时，投资者可以利用股票指数期货对其持有的股票组成（Portfolio）进行套期保值。如果投资者预测股市趋势下跌，则期货合约的盈利可以抵消持有股票现货的损失。假设股价不跌反而上升，则其现货方面的盈利反会被期货合约的损失冲抵。
14.1.5 财务风险管理措施
集团建立、完善风险管理体系，应该从三大方面入手：
1.建立健全财务风险管理与控制的预防体系
（1）经济和技术措施。主要包括：建立健全各项管理制度，加强财务、审计、纪检的监督检查，加强企业“两项资金”的管理和控制等；
（2）与外部保持良好的沟通。主要包括：建立早期预警体系，协调好政府关系；
（3）改进企业内部工作。重点是建立资金管理的授权、执行、监督等分工，筹资的可行性分析，企业资金的使用，债务清偿计划和实施；
（4）集团内部的心理防范机制的培育。
2.建立健全财务风险识别与预警系统
建立集团财务风险的识别与预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。
（1）财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利的风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主要方法有：现场观察法和财务报表法。
现场观察法。即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。
财务报表法。即通过分析资产负债表、损益表和现金流量表等报表的会计资料，确定集团在各种情况的潜在损失和原因，对主要指标的实际值和标准值进行对比分析，以确定风险的存在和风险程度。
（2）财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
3.建立财务风险的决策管理系统
（1）财务风险管理。财务风险管理策略包括回避、分离、分散、转移、自留、共济、弹性理财和财务监督九种。集团根据风险控制的实际情况，对其进行整合运用。
（2）财务风险管理组织。为实现集团对财务风险防范控制，应建立集团财务风险防范控制管理机构。
（3）集团财务风险防范控制委员会。财务风险防范控制委员会作为财务风险防范控制体系中的核心机构，对重大的、高风险的项目投资、经营活动进行审核决策。主要采用专题会议议事制度。组成人员：董事局成员、总裁、总会计师、财务部长、法律顾问等。
财务风险防范控制办公室（设在财务部）。主要职能包括：政策评价职能；规划集团财务风险防范控制体系，制定和完善集团财务风险管理政策；研究国家有关政策、法律法规的取向，对集团经营方针、法律风险进行评价，提交调整经营策略的建议；推动和督导集团全员业务授权的工作；董事局主席和总裁交办的战略性、政策性的可行性分析工作。具体承担两项：一是对项目、业务风险的评估职能，包括：对新项目进行风险评估审核；对集团重大投资决策进行财务风险评估审核，并进行全过程财务风险跟踪；对集团股票、债券的发行工作进行风险评估审核；对集团对外融资、对外担保等业务进行财务风险评估审核；对重大项目的运作方案进行财务风险评估。二是市场监控职能：制定并实施风险预警量化标准；对集团股票等投资进行非现场实时监控，捕捉业务中的违规违纪行为；对集团高风险业务进行实时监控；对各项目操作过程中的合规性、操作人员的诚信和责任心以及可能发生的违纪行为进行实时监控；对集团采用的电脑技术手段进行风险性审议和评估。
总稽核办公室（设在审计处）。根据集团的规章制度，对集团资产的安全性和收益性，业务的合规、合法性，内部控制的完整性及遵循情况进行检查。通过对业务经营活动的事后监督检查，达到集团内部人皆循章的目的。主要职能包括：稽核审计集团的内部控制制度及各项管理制度的健全性和合理性，促进内控制度的提高，确保内控制度得以连续有效地贯彻实施；稽核审计集团各部门业务活动是否遵循规章制度和法律、法令、法规，有无违规行为；稽核审计集团各部门执行计划和政策的绩效，有无资产的浪费，有无舞弊行为，对经营成果进行比较和分析等。稽核审计范围包括：稽核内部控制制度是否有效且完备；稽核各项资产是否实际存在，除账（表、卡）所列外，有否其他资产；稽核各项负债是否实际存在，除账（表、卡）所列外，有否其他负债；是否严格遵照集团会计制度执行；稽核各项收支及成本并与当期预算比较，如有超支或短收，应查明原因；稽核账（表、卡）上所列数字，是否均有合法依据；稽核经营绩效、成本比较、预算执行和财务状况等，并进行评价考核。
律师咨询办公室（设在法律顾问处）。旨在保护集团的合法权益，防范金融法律风险，为集团业务提供法律服务和支持。主要职能包括：集团发展战略方面的法律研究；参与集团有关业务的决策；新上项目的法律支持；合同文件审核及印章登记许可管理；法人授权书鉴证；诉讼纠纷管理和诉讼仲裁代理；集团业务法律法规政策咨询；规范项目、经营法律知识培训。
14.1.6 主要风险规避方法
集团财务风险通常可以通过有意回避、实施控制、分散转移等方式加以规避。在财务活动的各个阶段，可以运用不同的方法。
1.集团筹资风险规避的方法
一是筹资活动的财务决策权必须高度集中于集团，由集团在财务预测的基础上，研究集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式；二是集团应严格管控子公司为第三方融资而向金融机构提供保证、抵押或质押等对外担保行为，建立审批、控制和监督制度；三是凡经集团批准的担保事项，必须采用有效措施跟踪被担保方借款的使用情况和还款能力，督促被担保方按期还贷，解除担保责任，保证集团整体财务的安全性。
2.集团投资风险规避的方法
投资管理所追求的目标是将各种资金有效组合起来，获取最大的投资收益。集团的投资也分为长期投资和短期投资，包括投资方向的确定，投资方案的拟订，评价指标的选择和计算，方案的比较和选择，方案的实施和投资效果的评价、考核等。集团总部可根据子公司规模大小和管理水平的高低，分别赋予不同金额的投资决策权；为了控制投资风险，对于投资金额巨大，对集团发展有重大影响的项目，由总部直接进行全方位投资管理。对于子公司职权范围的投资，集团应建立对各子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，以规范子公司的投资行为，重视对投资项目的风险管理，防止投资风险的发生。
3.资金回收风险规避的方法
资金回收风险是指资金不能及时周转或资金流出后不能及时收回的风险。要规避资金回收风险必须做好资金来源、资金占用、资金分配和资金回收的测算和平衡，以保证资金的安全性、效益性和流动性。集团须制定应收账款、存货的监控管理办法，以规范子公司对应收账款、存货的管理。力求规避资金回收中的财务风险。具体来说，一是利用“五C”系统对客户进行科学评估，制定合理的资信等级和信用政策。二是定期编制账龄分析表，加强对应收账款回收情况进行监督，对可能发生的坏账损失，事先必须做好各种准备。采取必要的措施。三是针对不同的客户、不同的阶段采取不同的收账政策。四是存货的流转风险控制主要是控制存货的及时销售变现的风险。五是对存货的管理风险控制，主要是通过制定合理的安全储备、控制订货批量和进货时间来规避风险的发生。
14.2 集团危机预警的信号测试
记得从事拯救亏损企业与咨询业务的Team Work Technologies公司的CEO比尔·哈斯（Bill Hass）说：“举个例子来说，如果你把现金全部用完了，那就太晚了。早在现金危机发生之前，有很多信号在提醒你注意，其中包括：你的客户群所在的行业出现了危机；竞争对手的业绩不断领先于你；财务报表出现愈演愈烈的负面倾向，如销售额不断下跌，盈利能力和销售利润率也在走下坡路；负债过高、不能履行债务契约、现金流状况不佳。”本文本着简明、实用、通俗的出发点，通过借鉴学术界的既有研究经验，并分析媒体陆续披露的危机事件，分析认为：集团应该基于集团内部控制、全面风险管理和提升预警能力的指导思想，通过收集和分析所能掌握的财务信息及相关信息，就其“单项财务指标”、“综合财务指标”和“非财务信息”等三个视角来主动把握危机背景下的财务预警体系。当然，这些分析预警思路中，“单项财务指标”主要侧重于集团内部预检自身运营的风险与危机，而“综合财务指标”和“非财务信息”则主要适应于集团针对相关公司（如子公司、关联公司）所进行的风险分析与危机预警，不过，有时却需要内外结合进行危机的预警分析。
14.2.1 单项财务指标的危机信号
管理会计能够立体融合集团管理与控制的意志，也是集团实施危机预警的重要信息来源，扎根于集团层面的日常经营活动中，包括集团本级和旗下子公司的相关财务指标，都可以提供分析性信号。主要包括以下7个方面：
信号1：对外扩张瞬间膨胀。如果一家集团同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足多个不同领域，可能使企业因负担过重，支付能力下降而破产；即使新建项目扩张或对原有厂房大规模扩修，也都是投资扩张表现，一旦未进行严密的预算与管理，很可能会发生周转资金不足的现象。前一阵披露的中国玩具出口重要企业——合俊玩具，就是在传统产业利润空间变窄的情况下，盲目投资新领域，以3.09亿港元总代价收购福建省大安银矿勘探权，后因无法拿到开采许可证而损失惨重，跨行业的资本运作反而令其逐步陷入资金链崩溃的泥沼，而金融危机也成为“压倒骆驼的最后一根稻草”，合俊集团如土崩瓦解，瞬间崩溃。
信号2：贷款筹资突然困难。在没有银行贷款政策、额度等外存因素发生重大变化的情况下，如果短期内银行收回到期贷款、甚至设法收回未到期贷款，而公司并没有取得原有银行在归还后再贷出，或者公司也不能从其他银行新取得贷款，甚至以前与集团性业务合作的某一家银行或几家银行联合采取“封杀”手段，如只还进不贷出，都表明银行已经预感公司资金流动不“活”而抢先动手。有时候，当公司经营渐渐陷入困境时，银行会要求对既有贷款重新提供担保措施，如换成更有实力的担保人或设置富有变现力的财产抵押或权利质押。总之，这类措施，都将使集团筹资环境困难，融资成本加大，甚至于资金流断裂。
信号3：商品销售的突然下跌。通常，销售下降会引起关注，但是，多数人往往将销量下降表层化地看作是单纯的销售问题，会用调整价格、产品品种或加强推销来解释，而不考虑深层的财务问题。事实上，销售下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降（如恶性竞争、客户串通作弊等），只不过可能并不会立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊销时，管理者就应该预料到其现金流量将会面临更大的困境。在信用交易情况下，销售下降在前，现金流量下降滞后。这可能就是一个危险信号。
信号4：非常的存货积压。每月存货金额占销售成本比例的变动可反映出非计划存货积压在早期阶段上存在的问题。因为，在生产正常进行的情况下，公司存货在短期内突然增加，势必意味着销售没有如期发生，这是市场突变的信号。通常，有心的管理者会掌握一个存货与销售比率的标准，如果某一个的比率明显高于此标准，就可能潜伏着财务问题，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。
信号5：货款回收大面积停滞。正常情况下，销售回款总是存在一定规律的，公司与客户双方都认可了后延数月的结算期限。而当公司库存现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。当然，还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理者应重视销售货款的回收期限，从中可以找出主要问题，以免使问题变得更为严重。
信号6：交易记录的快速恶化。交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。有时候，拖延付款几乎成为交易活动中的“家常便饭”，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时，管理者应分析：客户借以拖延或拒付货款的理由是否正常，是否强词夺理拖延偿付，有没有令人信服的理由？如果客户承认财务状况困难并请求延期付款，公司首先应检查与监督过去及当今的各项信息特征，考虑是否有其他伴随征兆，如发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系。因为，违约后未作出偿付承诺，在客户违约后负责人不对偿付作出书面承诺是一个危险信号，当然，即使作出承诺，但后来却并未履行，也是财务恶化的信号；此外，当客户与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债款，并且数额巨大，公司也应采取果断措施。
信号7：定时性开支没有如期支付。通常，公司总是有若干费用性支出甚至于资本性支出需要在每个会计期间的某一天或某一日前发生的，比如，各种政府税金的缴纳，公司办公职场房租、物业管理费的结算，企业生产用电费、水费等的支付，职工工资的发放和“五险一金”的缴纳等等。如果公司对这类正常情况下都按时在某一日之前或某一日准时支付的费用性支出或资本性支出，没有照常进行现金的付出，那么，自然表明公司资金遭遇了困难。尤其是职工工资的延期发放，表明公司管理层已经以特殊方式向内部员工表露出公司现金流发生了困难，以至于影响到普通职工的切身利益。
14.2.2 综合财务指标的危机信号
从财务专业角度看，大多数集团在出现危机之前，其“病兆”在其财务报表中会有所反映。通过财务报表分析，我们能及时发现企业财务和经营活动中的危机前兆，即使那些感觉目前运转正常的企业，通过量化分析，也可以更精确地评价企业的财务弱点。
对于公司财务状况的早期发现，可参考使用以下8个指标进行判断，通过连续三个会计期间（依照实际需要，可以按照年度、半年度、季度甚至月份为基础进行分析，主要视情况恶化程度确定），分析相应指标的变化速度来判断是否恶化，性质是否足以影响生存。当然，不同行业、不同特性的公司，数据是不同的，下面所提出的财务指标数据可作为一般判断时的参考。
上述综合财务指标分析，需要从资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表摘取相关数据准确计算，当对单一指标依据判断标准出现“红灯”时，可认定已经进入“关注时期类”；如果同时有三个以上指标依据判断标准出现“红灯”时，可以认定已进入“危机前奏类”；如果同时有六个以上指标依据判断标准出现“红灯”时，可以认定已进入“陷入危机类”。当然，这样的分析判断指标，可能因为集团临时调控能力、社会资源关系、集团外部背景不同而出现不同的危机结局。
14.2.3 非财务视角下的危机信号
总结一些企业危机发生的实践过程，可以看出，当出现以下外在特征时，也是可能发生财务危机的前期提示信号，有些则是危机已经发生的标志事件：
1.财务预测在较长时间不准确
财务预测偶尔发生误差，是十分正常的事情，但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距，这说明企业即将发生财务危机。一个集团在其经营过程中，需要不断提高财务预测水平，因为财务预测是集团对未来经营活动的综合性把握，财务预测并不可能与实际执行情况完全吻合，但是，如果长期存在着巨大的差异，甚至实际结局与事前预测丝毫没有任何关联性和基础性，预测完全是信马由缰，执行完全是随波逐流的，没有事前的科学预测、事中的适度控制，必然意味着集团不能控制局面，遭遇风险在所难免。
2.过度依赖外部债权人贷款
在持续缺乏相应财务资源的条件下，公司过度依赖银行贷款，一旦出现银行借款的风吹草动，公司就可能会满盘皆输。现已陷入困境的浙江江龙曾是印染产能全国第二、印花产能全国第一的行业龙头企业，老板不顾自身实力与基础，盲目扩张，盲目实现“多元化”战略决策，导致在外销产品突然遭遇订单锐减、国内银根紧缩，资金链断裂而瞬间倒闭。
3.过度依赖某家关联公司
比如母公司对某一个子公司或某一行业类子公司的过度依赖，如果该子公司或该行业出现危机，母公司就会遭受全局性的打击；从子公司来讲，严重的内部化也是潜在的问题、过分依靠母公司也是问题，一旦母公司根据战略需要或整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有原有的利用价值，会立即停止对子公司的支持。而子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，子公司很可能就会倒闭。
4.核心人物或重要岗位的突变异动
例如，董事长、总经理、CFO或多名董事的突然或连续变更离去；公司老板突然变卖自己的“座驾”或其他关联度极高的资产；公司老板突然对员工采取异常“关照”或“恩赐”行为，而没有正当缘由；老板连续数天手机突然关闭而没有正当理由；客户集中到公司总部争辩或纠缠。其他信号还包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。
14.3 集团危机应对策略的分析
作为一个具有可以能动地管理与控制集团发展方向的集团，强化内部控制、细化风险管理，其直接目标就是要增强集团对危机的应对能力。那么，针对风云变幻成为常态的市场环境，集团在日常经营中如何提前能动地预防危机的发生？当危机发生后如何应对危机？是摆在我们面前的一个现实挑战。本文对集团的危机应对策略分成三个层面来分析：一是融入集团日常管理与控制活动的危机预防策略，二是着眼于集团常规性管理与控制活动的危机应对策略，三是针对不同管控模式的危机应对措施。
14.3.1 日常经营活动中的预防性应对策略
1.建立危机意识
思路决定出路。集团的危机意识，主要表现为：平日居安思危，了解“生于忧患，死于安乐”的意义；必然将内部控制与风险管理完全融合到集团决策、经营、执行等活动的“全过程”，实现从最高领导到一线员工的“全员行动”，各种业务、财务活动的“全面管控”，始终确立并严格执行集团“内部控制——风险管理——危机应对”的管理框架。
2.预防重于处理
集团需要事先做好财务规划，编制预算及营运计划；定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在，包括资金调度结果、资金成本结构、支付利息计划、营运利润；主动淘汰不良客户，减少呆账之发生；建立严密的内控内稽制度；设立利润中心及责任中心；凡事精打细算、斤斤计较；不景气时不要从事重大投资；民营集团还要注意不向地下钱庄举借高利贷。
3.建立动态财务危机预警系统
财务危机预警系统作为一种成本低廉的诊断工具，可以预知财务危机的征兆。当可能危害企业财务状况的关键因素出现时，财务危机预警系统能预先发出警告，以提醒经营者早做准备或采取对策以减少财务损失，控制财务危机进一步扩大。根据若干财务比率进行综合，以判断危机程度的原理，是具有普遍意义的。但预警制度的建立，需要长期、完整的资料，不断的修正、执行，长久实施，方能见到成效，切不可半途而废。
4.抓好有效控制点
集团需要理性分析相关现象，逐渐形成内部控制与风险管理的规律，由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点；投资项目中的投资流量、投资回报、投资回收期控制点；产品开发中的技术经济匹配、功能成本、产品寿命周期控制点；商品营销中的销售网络控制点、销售合同履约控制点、赊销应收账款控制点、存货结构控制点；物流过程中的物资配送、供产销协调控制点；以及企业效益、所有者利益、股东权益、股利派发、利润分配等方面的利益关系控制点。总之，企业财务风险的失控会引发财务危机，财务危机的加剧最终会导致经营危机。因此应当对上述各项控制点进行预警分析，施加有效预控。
14.3.2 常规集团管理中的倾向性应对策略
1.强力推进资金集中管理
在企业集团资金集中管理思路上，需要梳理思路，整合上下资源：一是遵循企业集团特有的资金管理规律，科学利用规模经营效应；二是集团资金集中管理的目标就是进一步提升资金管理的效率，只有实现了资金的均衡、有效流动，才能保证企业集团经营目标的顺利实现；三是通过集中管理来降低代理成本，发挥内源融资的优势，从源头控制多头开户，解决多头开户及资金的余缺并存现象，实现风险预警、分散和对冲，实现信息集成，使资金信息无缝连接，为集团战略发展提供及时有效的信息支持，从而达到集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。在企业集团资金集中管控模式上，需要优化选择，统一相关利益。应该进一步采取如下措施：一是继续强力推进全面集中管理，如结算中心、内部银行、网络银行等；二是继续推进“现金池”管理策略；三是用活财务公司金融平台效应；四是强化资金日常管理策略。
2.继续推进全面预算
集团应以全面预算管理为工具，为目标任务的实现提供过程控制。在当前的经济形势下，企业要加强管理上水平、增收节支保增长，就必须强化预算管理工作，以全面预算管理为工具，以“增收节支”为手段，按预算努力完成经营收入，同时严格控制费用增长。一是要合理核定、审批各预算单位和部门年费用预算控制数；二是要加大预算执行的硬约束力。一切成本费用的支出都要严格按预算执行，财务部门要严格执行先预算后开支，无预算不开支，超预算停开支的原则；三是要对预算进行动态全过程的控制。集团母公司要对各预算单位费用控制情况进行实时跟踪分析，于每月会计报表报送时给予披露，同时对费用控制较差的单位进行通报批评；四是要通力合作控制成本。成本费用控制是一项系统工程，不仅是财务部门的事，还需要企业各业务部门的通力合作，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程的参与成本费用控制。
3.强化多层责任锁定债权回收风险
对集团上下各级公司持有的应收账款管理，尤其是非常规性应收账款管理，必须实行动态跟踪，加快催收；要进一步提高存货管理水平，认真对现有的存货进行清理，向加强管理要资金要效益；加强种类业务或工程结算力度，积极回收工程款；强化资金预算管理、加大资金合理调配；完善生产、施工现场成本的过程控制、降低费用支出提高效益；提高财务人员综合素质，以适应管理要求等措施。
4.加强投资管理，有效控制投资风险
要坚持量力而行和谨慎投资的原则，妥善处理好加快发展与防控风险的关系，把防控风险放在第一位，确保企业的安全发展。要全面清理非主业投资，根据发展战略的需要和效益情况确定进退取舍；要突出重点、把握节奏，确保集团主导产业与核心业务的持续发展。
14.3.3 集团差异管控下的针对性应对策略
根据集团对子公司的管控模式不同，集团在危机应对策略上，也需要区别对待，分类处理。通常在分析集团应对方法、措施时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析的，现就不同管控模式下的特殊应对策略阐述如下：
1.集权管控型模式下的集团应对措施
采用集权管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。作为运营管控型集团企业，应对措施可以利用互联网进行凭证的集中控制，子公司在交易完成后，通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理。及时发现经营中的问题，并对此迅速做出反应。在集团上下的决策过程中，需建立和优化有效的中长期稳健的财务结构体系，抑制财务风险发生。积极采取在风险状况上的财务决策计划、控制等方法，对财务风险进行预防和控制；对已经发生的财务风险进行适当处理，把风险降到最低限度。同时，对在经营治理活动中的潜在风险进行实时监控，利用监管制度减少治理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，将企业执行力有效提高。
2.分权管控型模式下的集团应对措施
分权管控型，主要以财务指标对子公司进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为。总体而言，此类集团总部只是作为投资决策中心，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。集团所关注的只是子公司的盈利情况和自身投资回报、资金的收益等财务性目标。一些谨慎投资的集团，会提早通过宏观观察与微观分析来控制旗下发展节奏。作为财务管控型集团企业，应对措施可以从以下三个方面来考虑：
一是重视集团企业现金流，强化对子公司的银行账户管理。在金融危机的情况下，针对子公司私自在银行开户截留现金的问题，要进行严格监控，并对所属控股子公司的银行账户实行集中统一管理。
二是强化对子公司的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。对子公司的贷款，实行事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团基于现金流预测的基础上，研究分析集团企业资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，为提高资金使用效率，应实现集团内部资金的有偿使用。
三是根据集团自身特点，制定相应的财务分析模板，例如可以采用杜邦财务分析体系，了解子公司的成本构成变化，以便集团了解子公司财务变化状况，及时采取措施，以便实时监控。对此，可以选择具备中央备份的财务软件，对子公司的财务处理进行备份。
3.统分结合型管控模式下的集团应对措施
统分结合型管控模式，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展和产业培育。主要管控手段包括财务控制、战略规划及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。在这类集团中，许多都围绕某一产业链展开业务，实施资源、市场和国际化三大战略；广泛参与相关业务，包括产业链上游、中游到下游，还延申到衍生产品及其他化工产品的生产和销售。在金融危机下，此类集团应优化投资结构，确保重点工程项目，强化内部管理，降低成本费用，并积极争取有利的国家政策。作为战略管控型集团企业，应对措施可以从以下三个方面进行考虑。
一是应强化对子公司的投资管理，确保重点工程项目。集团应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督等制度，规范投资行为，服从集团企业整体战略。
二是利用外在环境的变化，对集团进行战略性调整。集团投资规模和投资方向在很大程度上影响到旗下公司的发展方向。非常时期下，大规模投资首先要考虑投资的安全，其次是能否为长远发展做好准备。
三是加强集团对子公司资金的集中管理，进行适当分权。即子公司只能有权制定相对较低金额以下的投资项目，超过规定限额的投资项目要由集团企业整体规划。