一个组织有其不同的层次结构，包括个体层次、团体层次和整个的组织层次。针对不同层次的人事测量方案可能有所差别。针对个体层次的测量是把所有人看做同等的、独立的个体，分析的对象和侧重点在具体的、单个的人。针对团体的测量是要考察一个团队，如一个部门，考察这个团队的能力结构、士气、凝聚力等。而针对组织层次的测量是把所有的人当做一个整体来考察，是要了解组织的整体状态、特性，为宏观策略提供依据。除了组织的层次之外，人事测量的对象还可以是不同的职务和岗位。本章将针对不同的层次来讨论如何组织人事测量方案。
第一节 用于不同层次的人事测量
一、用于个体层次的测量
面向个体的测验组合设计是以个体为中心，为满足个人的自我认识和决策需要而提供的全面的系统的评估。一般用在为个人提供测评服务，或者为企业或组织的少数几个人的小范围测评。
1.个体性测评服务
对个人来说，对自己有一个客观正确的了解，才能扬长避短，正确地设计自己的职业生涯，实现自我的最大价值。古诗云，“天生我才必有用”，只有了解“我”的优势和劣势所在，并且知道与大多数人相比好多少或差多少，才能确定“用”在哪儿，如何“用”。个人测评的内容一般包括能力、个性特征和个性倾向类测验。
1）能力结构诊断。个人能力上的优势往往是对个人发展最有影响力的因素，在测验选择上首先考虑对个体的能力结构加以诊断。基本能力的评估可使用各种能力倾向测验，综合能力或特殊能力的考评，依据其职业背景和兴趣，可考虑选择沟通能力测验、逻辑推理测验、公文筐测验和小组讨论（情境模拟测验）。上述测验可分别对其人际沟通能力，逻辑思维和创造能力，行政管理、经营管理、组织领导能力等作出评定，对照常模给出水平定位。
对于有志在职业经理人角色上发展的个人，面向高绩效的管理潜能开发系列测验是可参考的评估和开发工具。
2）个性特征描述。个性特征和风格是个人最鲜明、最稳固的方面；个人性格与职业匹配与否，可能影响职业上的成就和发展。通过个性测验可帮助个人全面把握个性上的突出特点、风格，从而可有意识地培养和加强职业修养，正确认识个人的影响作用，调整自己在组织团队中的定位，实现个人性格与职业、与团队的良好磨合。
卡特尔16种人格因素测验和DISC测验是比较常用的测验。这两个测验各有特点，前者从16个维度上对个人的个性作系统的描述，犹如画像，后者将个人的性格特征放在组织情境中分析其优、劣势，并对个人的行为倾向做预测，犹如画龙点睛之笔，有概括和指导意义。此外，如果是从事管理工作，可采用管理者个性测验，它从12个被认为与管理绩效有关的方面对个体进行个性描述，信息比较丰富。
3）个性倾向定位。与个性一样，个人的兴趣取向、动机需求模式、价值观取向等，也影响着个人的态度、职业满意度、职业专注程度，最终影响个人潜力的发挥。由于这三方面都是有行动指向性的，它们与职业需求是否匹配，在很大程度上预测了职业适应程度。对于面临升学、就业、改行等选择的个人，最好做职业适应性的分析。这方面的测验有职业兴趣测验、生活特性问卷、需求模式调查、价值取向测验。
为了解自我而参加测评的个人，对测验主动接受程度高，兴致高，不容易反感，而且态度合作，作答真实、可靠，能够付出较多私人的时间，在操作上难度不大。但由于测评内容多，在测验的时间安排上，可以分几个阶段，分批完成测验，以免应试者产生疲劳，影响正常水平的发挥。
2.企业的少数个人评估
对于企业来说，由于甄选、晋升、考核等具体情况的需要，对特定的一些人员需要做全面测评，也可以是就某一方面的特殊评估，如评估管理潜能。如果是全面测评，设计的思路与个人测评相似；如果是特殊评估，则要首先分析企业需求，即希望通过测评程序要解决的问题所在，依据问题内容性质决定测评的内容和具体的测量工具。
按组织指令参加测评的人员，由于个体间有相互竞争的压力，如在甄选、晋升、考核等背景下，应试人员可能有高社会赞许倾向，表现出假饰行为，在测验设计、实施和结果分析中要注意监控和鉴别这种倾向。具体方法有：
●选用低表面效度的测验，比如能力测验、行为模拟。
●选用有可相互参照检验的维量的测验，比如职业兴趣测验和价值观取向测验配合使用，个性测验和动机需求测验配合使用。
●在测验指导语中加入必要的解释，消除应试者的顾虑，强调真实做答的必要性。
●人事测量实施者应以客观的第三方角色出现，要求应试者的重要关系人回避。
●在结果分析中，检查应试者的卷面做答和相关维量上的得分情况，分析应试者对同一表述或问题的反映的一致性和合理性。
●如有测谎分数，注意参照。
此外，时间安排上要紧凑、快捷，以一次完成为好，这样可以尽可能减少组织中被试间各种偶发事件因素可能造成的差异，以及防止被试心理负担过重，防止被试流失。
二、用于团体层次的测量
1.团体层次测量的目的
用于团体层次的人事测量往往是为了解决特定问题而实施，比如企业为了分析培训需求，制定培训计划而需要了解某些部门或特定层次人员的总体水平。
面向团体的人事测量，目的在于帮助企业解决在人力资源管理或改革当中遇到的一些难题，问题所在便是测评的内容所在。在设计上，强调对企业需求的分析，选择使用对企业管理和决策有价值的测验，可以是一项，也可以是多项，但各项测验的结果对企业的问题解决都应有帮助。比如在上述例子中，企业的问题是不知道如何为管理层量体裁衣，制定适当的培训计划，这就需要了解管理层的现有管理技能、领导水平和创新意识，至于个性、价值取向等方面虽然与管理绩效有重大关系，但这些方面是难以通过培训的手段加以影响和改善的比较稳固的个人特性，所以在测验中只选用管理能力的情境模拟测验和领导行为评估。
2.团体测量的方法
测验实施中采用集体测验的形式，在相同的时间、场地内，所有人员同时测验。为保证测验的顺利进行，企业的决策层和人事部门的有关人员需要统一协调人员的组织、安排工作。在实施上应注意准备足够的测验题和用具，安排适宜的场地，注意讲解测验指导和注意事项，确保每一位应试者了解测验的答题方法，并且避免相互影响。如果是多项测验，每项测验都必须统一开始和统一结束。
由于测验的对象都是企业的在职员工，在测验的同时，还必须完成日常的工作，因此选用测验的项目不宜多，最好在半天之内完成，或分阶段（几个半天）完成。
有一类测量是专门用于团队的，它们一般都十分短小、简洁，而且由于是针对团队而不是一个人，作答的掩饰低，反应真实、可靠。这些工具包括：
●团队健康度测验；
●团队绩效评估；
●团体凝聚力测量。
三、用于组织层次的测量
1.组合原则
组织层次的人事测量可适用的测评对象范围更大，往往是企业的所有人员，包括从高级管理决策层到一般职工的各个层次的人员。参加测评的人数众多、水平参差不齐，需要场地空间大，这些因素决定了应用于组织层次的测验必须是较为简洁短小、操作方便的测验。
面向组织层次的测评往往有一定的研究目的，测验适用目的应与研究目的一致。需要做多个测验的，可分成几次完成，但测验都必须相对短小简洁。如果需要设计编制新的调查问卷，也应满足这一要求。
2.组织层次的测量
常见的组织层次的测量，是一些适用于全组织范围的大型调查，这些问卷形式的调查无所谓难度，文字简明、量表评分明确，易于回答，而所获得的企业整体员工的数据却很有研究价值。常见的调查工具有：
●工作满意度调查；
●工作价值观调查；
●激励因素调查。
1）工作满意度调查。工作满意度调查是一些企业特别西方工业发达国家企业经常实施的测量。这个调查旨在了解各层面员工对工作各方面的满意度，涉及内容包括对工作本身的看法，对工作待遇的看法，对上司的看法，对同事的感受等。之所以这个调查在西方工业国家企业十分流行，是因为受到人本主义管理心理学的影响，采取“以人为本”的管理哲学理念，强调企业具有获得“最大利润”和“使员工最大程度满意”双重目标。因此，检测员工工作满意度就成了例行工作。一般企业每年会进行一次检测，也有的两年检测一次。
2）工作价值观调查。工作价值观调查是对员工的价值取向进行考察，具体内容涉及理论取向、唯美取向、社交取向、宗教取向、政治取向、经济取向等方面。不同价值取向的人，对事物的判断方法和标准不同，追求不同，其行为准则、行为动力的诉诸方向不同。企业组织考察工作价值取向，主要用意在于为企业文化建设获取第一手材料。不了解员工的价值取向，所制定的企业文化和员工的价值观格格不入，这个文化就无从建立。
另一方面，工作价值取向调查也为企业文化的策略提供参考。一个要建立一元化文化的企业，和一个要建立多元文化的企业，其策略不同。究竟如何行事，有必要通过实际考察来决策。这时往往会应用工作价值取向调查。
3）激励因素调查。组织时刻都在考虑如何更好地激励员工，以便提升绩效。为此组织就必须了解究竟什么因素可能会激励员工。一般来说，这个问题被转化为考察员工对什么感兴趣、需要什么、什么使他们满意和不满意。一个好的激励调查方案应能够涵盖所有这些可能影响员工工作积极性的因素。由本书作者所设计的一项激励调查，包括了70多个要素，以满足组织的精细调查与设计的要求。通过运用这一调查，可以分析出组织中有哪些类激励因素群，可以了解各种不同激励要素的重要程度，可以知道组织各方面的现状与员工理想状态之间的差距，可以根据各因素的轻重、主次、缓急，设计最有效的激励方案。
激励调查也是西方工业国家最常用的一项工具，这同样是因为“以人为本”的管理理念的缘故。不了解员工，不关心员工，就无法赢得员工，激励就不可能，提升绩效也就会落空。
在有些情况下，特别是当组织需要大规模文化建设、加大管理力度、全面重组或再创业时，往往会把以上几种工具同时使用，也就是结合满意度调查、价值观调查和激励调查，对组织的各方面状况进行全面监控，以便对有关策略提供系统化的依据。
第二节 用于不同职务层次的人事测量
就如我们在前面曾经讨论过的，组织中不同职务层次的岗位对任职者的要求是不同的，因此在对他们进行考察时，所考察的内容和所使用的测量工具自然也就不同。在本节里我们将详细地说明针对不同职务层次的人事测量方法。
一、用于一般员工的人事测量
1.一般员工的胜任能力——基本学识技能考评
一般员工是企业基层的生产、业务和服务工作人员，他们是企业正常运作的基础，是企业效益的具体实现者。一般员工的素质和水平直接关系到企业的生产效率和进度、产出的数量和质量，其重要性是显然的。
一般员工所从事的工作有自主性低、工作责任和工作内容单一、任务量大、简单重复性高的特点。针对他们的测量，一般是从岗位需求出发，考察他们是否具有完成岗位任务的基本知识和技能。一般来说，没有必要对他们做复杂能力素质的综合考察，因为这些内容和他们的日常工作要求没有什么关系，而且，这些复杂的能力考察的绝大多数内容是他们绝大多数人都很难企及的，由此造成的挫折感可能是灾难性的，也是根本不必要的。
对一般员工的基本实际操作能力和工作经验的调查和考察，一方面可通过简历筛选，了解其受教育和培训的经历，获得的技能证书，工作经验等实际情况作出判断，或者进行现场操作技能考试进行筛选；另一方面可通过实习期观察、例行考核等监控手段加以了解。此后，无论是甄选录用、安置、考核，还是培训提高，对一般员工的考虑都立足于工作任务所要求的基本技能。
2.一般员工的心态——人事测量
一般员工是企业人员的主体，是发掘企业人力潜力和发展企业文化建设的主力，当企业致力于组织的发展和变革、着手企业文化的建设时，必然不能脱离一般员工的需求和心态。企业从自身内部寻求效益增长的起点，应当从对一般员工的激励开始。
根据以上分析，人事测量针对于一般员工的测评侧重点不仅在于能力，也在于员工的心态，比如工作满意度、员工的需求和动机。通过对这些方面的调查，可以为组织管理、激励员工、加强企业文化建设提供有价值的建议。
二、用于中层管理人员的人事测量
1.企业执行层——中层管理者
任何一个有组织的企业都是要以高效率和有效的方法来达到其特定的目的。每个企业都在内部建立一个正式组织。最高主管经理利用这一组织，按照某种方式来分配各自应该完成的工作，设立部门来完成专门化的工作。每个部门的主管人员构成了企业组织的中层管理阶层，他们承担着按规定的时间、费用和质量等条件，生产某种商品或提供某种服务的任务，并经常规定有考核的目标；这些任务与其他同级主管人员的任务有机结合在一起，目的是为了实现整个企业的目标。所有这些主管人员为了恰当地完成自己的任务，除了依靠他所支配的资源外，还要对他管辖范围内的业务工作再次分工，并为其下级人员确定任务。从更广的意义上说，主管人员有责任在政策、法律、社会道德规范和企业的规章制度等的约束内完成其任务。
事实上，一个企业的兴旺在很大程度上取决于其中层主管人员的质量。这种说法并不夸张。比如，以“协调”这一管理的主要内容来说，主管人员肩负着协调的职能，他们的中心任务是消除在方法上、时间上、力量上或利益上存在的分歧，使企业经营的目标与个人的目标协调起来。
如前所说，主管人员的品质、风格和朝气至少在长期内对各类企业取得的成就是有相当影响的。而对任何一个企业来说，要拥有一些有才能的人，必须进行有效的选拔、考评、培养和激励等工作。那么人事测量如何利用心理测评，实现对中层管理人员的有效评估呢？
2.面向中层管理人员的测验组合
中层管理人员所肩负的责任是多元化的，既强调职务技能和经验，又必须有才能实现管理职能。总而言之，中层管理人员所需要的品质是多种多样的，有身体的（健康、精力充沛、风度），智力的（理解与学习能力、判断力、思维活跃、适应能力），精神的（干劲、坚定、乐于负责、首创精神、忠诚、机智、庄重），技术的（职务所特有的知识和技能）和经验的（由工作本身产生的）。所有这些品质可分别归为能力、个性特征、动力适应性（个性倾向性）、知识经验四大模块，因此，针对他们的人事测量工具组合也是围绕这四大类内容展开的。
1）能力方面：
●采用管理人员数量分析能力测验和管理人员逻辑推理测验，通过评估应试者对商务图表资料的快速分析能力、对数量关系的敏锐判断和估算能力、对语言逻辑的分析能力，可了解其思维灵活性和严密性、理解能力和判断能力，预测其分析处理复杂信息的应变能力、业务适应和发展的潜力。
●采用无领导小组讨论这一情境模拟测验技术，对应试者在小组讨论中的表现加以考察，用于综合评价其组织协调能力、领导意识、成熟度、风度、口才、思维敏锐度；还可以考察能力以外的要素，如团队合作、人际感染力、情绪控制力等，可对管理能力、行为进行有效评价和对未来绩效进行有效预测。
●采用领导行为评估中的沟通方式评定、冲突应付方式评定等工具，可以了解管理者的上下沟通能力和策略。
2）个性方面：
●采用管理人员人格测验，从与管理绩效紧密相关的12个维量出发，评估应试者的个性特征、思维风格和行为特点，可预测其管理绩效。其中“面子倾向”是因中国人特有的文化性格特征而设计的维量，对于全面刻画应试者的性格特征有很大的参考价值。
●采用16PF人格测验，在了解其性格概貌的基础上，可进一步评估其情绪稳定性、情绪控制能力和心理健康水平。作为一名管理人员，保持良好的情绪心理状态无论对管理绩效还是其本人都是大有益处的。此外还可以了解其创造性品质、适应力和事务管理能力。
●采用DISC测验可提供针对应试者本人如何扬长避短，提高管理绩效的良好的建议。这种建议从个人的个性特征出发，在组织背景中分析归纳个人的优点和影响力所在。
3）兴趣、动机适应性方面。职业兴趣测验和价值取向评定都可反映个性倾向方面的一些特性，这些特性具有直接的行为指向性，因此具有动力倾向。个人动机模式调查可鲜明地描述个人的行为目的取向，如冒险意识、乐群倾向、权力欲望等等。这些信息可帮助组织合理地进行人员选拔和安置，有效地制定激励措施，引导主管人员正确地发挥其管理职能。对管理者本人，则可以帮助他正确地认识自己的需求，适当地调整自己的心态，以实现最佳绩效。
4）知识经验方面。一方面，可考虑采用知识和技能考试的形式，从职务所需要的知识或技能出发，考察掌握知识的水平。另一方面可通过管理人员的履历了解其受教育程度、专业技术职称水平、是否获得技能等级证书、资格证书等，以及他在以往工作经历中曾担任什么职位，有何工作业绩。这些内容大致反映了被考察者的专业水准和具备的资历。
三、用于高层管理人员的测验组合设计
1.企业决策层——高层管理者
高层管理人员是企业的最高决策层，担任着经营决策、策划、指导与领导的职能。
任何企业从它成立之日起就处于复杂多变的经营环境中。中国的企业界更是面临着未来严峻的竞争和挑战。中国的管理决策者刚开始在初生的经济模式下学步时，就必须以其基本的本能，应付极其复杂的经营环境以及处于不成熟的市场经济体制下的种种难题。面对复杂多变的环境，管理者关键素质之一是以不变应万变的能力，这种能力是在管理界共通的能力，是从事经营管理最基本的素质。所谓最根本的素质或能力，一般是可以迁移的；具备了这些素质，不管从事哪种行业，不管环境怎么变化，总可以得心应手地从容应付，获得成功。关于这些素质，尽管没有成熟的结论，但可以参考以下几方面：
●一般智力水平；
●工商管理能力；
●创造性思维能力；
●较高的成就动机；
●灵活机敏但有原则；
●坚韧的毅力；
●敏感性与沟通能力；
●开放和变革意识。
高层管理人员举足轻重的作用不仅表现在经营决策和工作管理方面，他们同时也对人员的精神面貌、价值追求有影响。某种意义上说，领导就是明智地运用激励方法加上能够唤起别人热情的行为。他们对公司的目标、政策、新方案以及预期的变革有直接的计划、决定和解释权，他们被认为是企业的灵魂和旗帜。所以管理者应对群体意识和社会责任感有充分了解，应注重自身的形象塑造，以自身为楷模实践企业的文化追求。
2.面向高层管理人员的测验设计原则
面向高层管理者的测验和考评立足点必然是可迁移的基本管理素质，参照上述分析，对高层管理者可考虑选择使用以下测验：
●情境模拟测验：
公文筐测验；
无领导小组讨论。
●动机调查；
●个性评估：
管理人员人格测验；
DISC个性测验。
●领导行为评估系列测验；
●管理潜能开发系列测验。
第三节 用于不同岗位系列的人事测量
所有的企业都遵从某些特定的结构。这部分是由于组织内部运作分工的不同。一般来说，企业组织的基本运作单位包括生产（创造可使用的东西或增加商品和服务效用）、营销（寻找和吸引愿意按价格购买商品和接受服务的顾客或建立分销渠道）、财务（收支、保管和运筹企业资金），以及行政人事（安排人力资源并完成各部门之间以及内外部的必要协调）等。组织中的各个部门作为管理职能及其分解而成的管理业务的承担者，对企业实现整体目标所做出的贡献是不同的，这意味着部门业务的活动性质、难度、作用、技能和价值等存在着差异，从而对各个岗位上的要求有不同的侧重。在这一节里，我们对各个岗位主管的相应要求给予概括性的说明。
一、各岗位系列所要求的基本素质
1.生产岗位系列基本素质要求
●能力：时间管理（有时间概念，讲效率，严格保证生产进度）、有效的控制力、系统全面的计划能力；
●个性：认真、负责、准确；
●知识经验和技能：专业水平高，熟悉生产流程和相关设施，具备安全生产知识。
2.营销岗位系列基本素质要求
●能力：良好的沟通、协商、应变能力和人际能力，适应力强，富有创造性，情绪控制能力；
●个性：乐群、热情、耐心、坚韧执着，能承受挫折感，健谈；
●知识经验和技能：最好有客户关系，熟悉分销渠道，具备营销常识。
3.财务岗位系列基本素质要求
●能力：判断力、决策力，金融预测能力；
●个性：细心、严谨、准确，为人谨慎、有序、负责、原则性强；
●知识经验和技能：有专业资格认证、经验越丰富越好。
4.行政人事岗位系列基本素质要求
●能力：人际沟通能力、适应能力，全面细致的分析能力；
●个性：随和、热情、友善、令人信赖，细致耐心；
●知识经验和技能：熟悉有关劳动法规，具有相关工作经验。
5.技术岗位系列基本素质要求
●能力：独创性，发现和解决问题的能力，思维严密善于学习；
●个性：自信、创造性、追求自我实现，专注于技术进步，最好具有研究价值取向；
●知识经验和技能：技术等级认证，相应技术领域工作经验，研究开发的理论技术成果。
二、各岗位系列测量工具组合
列出了各岗位系列主管人员的主要考察要素和供选用的测量工具，供参考。至于各岗位系列的普通员工，可参照下表，减去和管理工作有关的内容，或替换某些内容，如把管理个性测验换成适用于普通人的16PF人格测验。