第一节 用于招聘的测验组合设计
一、招聘操作概述
现代组织中，人事管理工作的首要任务是建立一个开放、有效而健全的人力资源管理系统。而对于一个寻求发展的组织，其先决条件之一是启动组织的人力资源系统，为组织的发展不失时机地获取所需要的各类人才。
对一个组织来说，以最小的投入去提高生产力的途径，也许是建立或改进组织的人员甄选与录用。一个有效的人员甄选与录用系统程序，能使组织：
●不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证。
●减少人员流动，因为所甄选录用的人才都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。
●减少人员初始培训与能力开发的开支。
●管理活动更多地放在使好的员工变得更好，而不是将太多管理时 间放在使一些不够称职的员工变得好一些。
一个有效的甄选录用程序必须符合以下特征：
1）甄选录用程序是标准化的，每位通过同一岗位甄选系统的应聘者都经历同样数量和类型的选拔程序。
2）甄选录用系统以有效的顺序排列各种程序。花费较多的程序要作为系统的最后程序，只用于那些最可能被录用的求职人员。
3）甄选录用系统能提供明确的、客观可靠的决策点。关于求职者通过这些决策点所具备的资格以及他们能否在评价系统中继续走下去，管理者有着共同的标准。
4）甄选录用系统能保证充分容纳确定求职者是否胜任工作所必需的信息。一个好的甄选录用系统能保证不遗漏需补充人员的职位的工作内容。它还保证从每个求职者那里收集到所有有关方面的足够信息。
5）甄选录用系统可防止在了解求职者背景情况时出现预料之外的重复。在一个有效的甄选录用系统中，每位参加甄选工作的管理者都了解自己收集信息的职责。这就防止了两个对求职者分别进行不同内容测评的考官，因不知道具体职责而在各自进行的检测中重复同样内容，或遗漏其他重要内容的情况发生。
6）甄选录用系统能更突出求职者背景情况中的最重要的方面。设计一个有效的甄选录用系统能按照需要多次包容重要方面的情况。因为特别重要的内容可能要受到两三次检查。
人员招聘选拔的真正目的在于择优淘劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。在人员甄选程序中以各种测量工具进行人才素质测评，是获取应聘者素质与行为能力信息的重要手段。由于心理测验所具有的特征（参看第一章），使它不同于其他的人员甄选方法，它是经过科学研究精心设计的产物，是科学可靠的测量工具。科学的测评体系的建立是人员甄选录用系统有效运行的可靠保证，并且是确保甄选录用程序的标准化、客观化，提高决策准确性的关键步骤。
二、应用于招聘的人事测量
1.心理测验在人员甄选录用中的应用
心理测验在人员甄选录用中的应用主要可在以下几个方面：
1）对应聘人员能力特征的诊断及发展潜能的预测。能力倾向的预测作用主要表现在三方面：
●什么样的职业适合于某个人（职业选择和指导）；
●为了胜任职位或岗位工作，什么样的人最适合（人员录用的选择配置）；
●为了使个人适应某个岗位，对工作本身的哪些方面进行改善为好（适合职位的开发和职位的再设计）。
2）对应聘者个性品质及职业兴趣进行测定。个性品质主要包括人的态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等方面的特征。在人员筛选录用中，对应聘者个性品质的测验也是一项重要的工作内容。
检测应聘者的职业兴趣，对人员的甄选录用也有一定价值。如果一个人表现出与某种职业中那些工作的人有相同的兴趣，那么此人在这个工作中很可能得到满足，从而工作的主动性、积极性也高。
3）情境模拟法的行为检测。这是在控制的情境模拟状态下，在行为模拟过程中，考察求职者表现出的与组织目标方面相关的行为。例如，如果要了解销售行为，求职者就可能得到一份推销某种产品的“作业”。他们会得到有关该产品和顾客的信息。该求职者的行为受到扮演顾客的组织代表或第三方人员的直接观察。然后针对有关的评价维度来评价该练习中的行为。它尤其适于评价具有某种潜能，但没有机会表明与特定工作相关的求职者的行为和能力。
2.用于人员选拔的测验组合原则
对人员选拔有两种策略：一是择优策略，指尽可能全面地了解所有应聘人员的情况，从能力、性格、动机、兴趣等各个角度和层次上做广泛测查，依据职位要求综合性地评估个人的优势水平、与职位要求的匹配程度，从中选择综合优势最好的人员。另一个是劣汰策略，指依据职位的要求定出从业人员所必须具备的能力的基线水平，通过能力测验筛除掉能力达不到基本要求的人员。那些通过劣汰测验的人员，并非都能胜任职位的要求，往往需要配合后续的面试、复试等程序。
采用择优策略，在测验设计上往往要求全面、详细，能力测验、个性测验和职业适应性测验都要使用，并且对应不同的职位要考察的内容侧重点不同，从而各测验维量的权重关系不同，这些差异在测验设计和评估标准上都应反映出来。择优策略往往用于选拔职位要求高、肩负责任大的人员，比如管理人员。择优测验的代价一般比较高，作业精细，一般在人员选拔程序中比较靠后，用于那些最可能被录用的求职人员，达到真正的择优目的。
采用劣汰策略，在测验设计上要求准确、适度，往往以能力测验（包括能力倾向测验和职业能力测验）或专业知识和职业技能考试为主。在设计中，对于考察的能力和筛选标准应有明确设定。考察内容和标准的确定应当准确且适度，即以从事该岗位工作所需要的基本要求出发，测验的能力是岗位要求的关键能力，筛选的标准以实际工作的要求来定。劣汰策略多用于对一般工作人员的选拔，或是用于对大批量应聘者的初步筛选，处于人员甄选录用程序的前段。如前所述，通过劣汰测验的人员并非都能胜任职位的要求，依据具体情况常需要做后续的面试、复试等工作。
3.甄选录用决策时人事测量数据的使用建议
1）通过专门的人事测评小组或评价员会议，对测评数据资料进行综合分析。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面的情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后做出最后的录用决策。
2）一旦对所有的评价维度都做出了综合评价，每个评价员都要复查这种“维度形象”，并对该求职者的总的情况做一评价小结。不同组织采取的评价结构可以各有不同：
●直接用这种总结评价表述录用或不录用的决定；
●可以采用类似于用以评价某一维度行为的5分制方法来进行总结评价；
●设计不同的评分标准，在为某一职位比较几名候选人时，采取某种多步评分是极有益的。
第二节 用于培训和开发的测验组合设计
一、培训与开发操作概述
1.培训与开发的内涵
培训与开发是人力资源管理的基本核心。人力资源必须要靠不断的培训、开发，才能在发展中适应外部环境变化，并为新的发展创造条件。现代组织的管理注重人力资源的合理利用和培养，使培训和开发成为人力资源管理所必须的手段和方法。代表着一种现代管理哲学观的用人原则是：开发潜能，终身培养，适度使用。这就是说，当一位员工进入组织以后，组织不再仅仅是工作的场所，更重要的是，组织为人的能力和潜能的培养与发挥提供了多种可以选择的机会。组织通过培训与开发的手段，掌握用人原则，推动组织的发展。同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路，使人力资源升值。因此，培训与开发还带来了组织和个人的共同发展。
任何组织的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和安置等项工作，都离不开培训与开发。一般意义上的培训指各组织为适应业务及培育人才的需要，采用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。
培训与开发的内涵在于通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
概括起来，实施人力资源的培训与开发可以达到三个最主要的目的：
1）当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。特别是当一个组织面临着生产率停滞和下降时，通过培训与开发，提高员工的工作能力，可以有效地改变局面。此外，为了适应新的工作技术要求，改变传统过时的工作方式，培训与开发同样可以发挥相应的机能。
2）培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。现代化工业生产，技术更新迅速发展，只有那些具备很强的适应和应变能力的组织，才会保持其长久的生命力，而培训与开发正是在人力资源上做出的保证。重视对人员的培训与开发，就是为了使人员的素质保持在一个较高的水平上，从而满足企业或组织发展对人力资源的需求。
3）培训与开发同样可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属意识。培训可以使员工认识到他们自身的能力价值和组织对他们的承认和重视。当他们具有了很强的对组织的认同和归属意识之后，员工的能力和潜能才能够真正得到发挥，进而表现出工作绩效的提高。
培训和开发是企业的义务和责任，接受教育培训是员工的权利。这种责任和权利的同一基础是工作或做好工作，对企业来说，就是如何使员工具有做好工作的条件、资格、能力和机会；对每一个员工来说，就是如何在这些条件具备的情况下，保持或提高客观工作所需要的工作能力、工作态度和工作成绩。
2.培训与开发的需求分析
要了解如何针对培训与开发设计人事测量，就要了解如何对培训与开发做需要分析。通常，这种分析包括三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析和人员的需求分析。
1）组织的需求分析。组织需求分析开始于组织目标设置，长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。一般而言，长期的目标对培训要求高，而且持久。
组织的需求分析包括三方面：
●组织的人力资源需求分析决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人力资源的角度要求组织的人员能力水平必须满足组织运行与发展的需要。
●组织的效率分析，其中包括组织的生产效率、人力支出、产品的质 量和数量、浪费状况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。但凡不能达到效率标准要求的，就要考虑使用培训的手段加以解决。同时这些标准也是培训效果的评价指标。
●组织文化的分析。这里，组织文化是组织的管理哲学及价值体系、行为规范等方面的反映。通过培训可以将组织的完整的价值体系输入到每一个员工头脑中，从观念上指导他们的工作行为。
2）工作任务的需求分析。这类分析将明确地说明每一项工作的任务要求、能力要求和其他对人员的素质要求。对工作任务的需求分析，使每个人都能够认识到接受一项工作的最低要求是什么。只有满足了一项工作的最低要求，人员才能上岗，否则就必须接受培训。工作分析的结果应该准确、规范，并由此来确定相应的培训标准。
3）人员需求分析。人员需求分析包括两个方面：一是人员的能力、素质和技能分析。应该说这是与工作分析密切相关的工作。工作分析明确了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的角度进行同样的分析是用以考察评价工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织未来发展的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。但这一切都要求对人员的能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。
人员需求分析的第二个方面则是针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。
二、应用于培训开发的人事测量
1.作为培训与开发需求分析的必要工具
培训与开发的需求分析是整个培训与开发程序的起点和基础，准确地把握培训需求，是最后实现培训的高质量、高效率的前提。在需求分析阶段，采用测验评估全面了解在职人员的能力水平、动机需求结构、工作态度和满意度以及团队效率、领导水平等情况，是保证需求分析的科学、客观的关键，也是人员需求分析过程的主体内容。同时，采用测量方法也为结合组织的发展战略和运行而做的组织人力资源分析提供了必要的参考，为组织文化的分析提供了现实的对照数据。
2.为培训的内容设计提供依据
在培训方案设计中，要明确培训内容，确定培训目标。内容和目标都必须是具体的、可操作的。通过测验可评定各层次人员现有的能力水平和素质状况，并且这些信息是量化的，有可比性。将所掌握的员工水平现状与组织所要求达到的标准相比较，就可找到差距，这种差距就是培训的内容和目标所在。围绕员工能力或素质等方面的差距，可设计有针对性的培训课程，并且根据差距的大小设定培训的强度，同时，这些信息也是评价培训效果的标准之一。
3.用于培训实施中的目标管理
依据培训实施原则的要求，在培训实施过程中采用目标管理可大大提高培训的效果。而目标管理的难点在于如何合理、适度地设置明确和具有一定难度的培训目标。通过科学的人事测量，在准确了解员工实际能力水平和素质构成的基础上，合理适度地制定有一定难度的培训目标就有据可依了。
4.用于培训效果的评价
在培训结束后，利用人事测量工具对受训人员再一次做能力、技能、心理状态及其他各有关方面素质的评估，其结果可作为数据资料来验证培训的效果。培训前后两次测量结果的比较研究，可作为培训效果评价的量化依据。
第三节 用于晋升的测验组合设计
一、晋升操作概述
1.晋升的意义
所谓晋升，是指职员转入职责或职权更大的，地位、威信和声誉更高的，所需的知识、技能和经验更多，相应工资待遇更好的职务工作。晋升是职务工作的一种转换，不是职务或岗位的调动。
由于社会机构化、员工社会化程度越来越高，就业或工作已经不是单纯的谋生手段。对每个员工来说，已经不再仅为得到一份工资而感到满足，他们希望通过企业或组织，获得跻身社会的机会，或得到社会的承认，至少能获得自己周围亲戚朋友的尊敬和尊重。他们为能在较好的职位上工作而感到骄傲，甚至工作上的称心如意，得心应手，也能给他们的家庭带来欢乐；当然也为自己不能取得较好的职位不安。总之，员工希望晋升。
对组织来说，打开晋升通路，满足员工的上进心，是一种激励的杠杆。员工如果失去地位上升的可能，失去晋升的机会，就会放弃努力，甚至离开为此工作多年的组织。因此，组织制定合理的晋升制度，对保持自身的吸引力，加强人员稳定性是大有益处的。同时对组织来说，可应用晋升的杠杆，来直接调节员工为特定的战略、目标和方针服务。
2.晋升的标准
晋升，从填补职位空缺的角度上说，与人员甄选是一致的，都是选拔合格人才去担任空缺或可能空缺的职位，只是晋升对象（职位候选人）是本企业成员，而公开的人员招聘中，选拔对象的来源没有任何限制。因此原则上说，晋升的标准与人员甄选录用的标准是一致的，但由于晋升制度同时是企业的激励手段之一，为了激励士气，表彰先进，可能会做权衡考虑，并辅助以指导、培训、教育等措施。
从严格的职位需求上说，晋升的标准应直接规定为：候选人是否能够承担晋升所达到的职位的职务工作标准，以及是否满足完成职务所需要的能力要求。决定晋升的机会给谁，需要从客观实际中去把握每个候选人的条件。背离现实工作的晋升制度，很难维持其竞争性和公正性，更谈不上选拔质量。目前在许多国有企业中，“领导评议”普遍作为决定晋升的考核手段，并且这种评议的决定性是很大的。这样，对每一位希望晋升者来说，他所要做的努力是给领导和同事们留下好印象。目前，有不少企业缺乏按职务职能标准建立的晋升制度，以及维持晋升制度运行的考评体系。
3.晋升考评体系以及人事测量的运用
在判断晋升候选人的资格中，普遍存在三个困难：
●从基层到中层和上层的管理职务和责任大小有差别。
●对候选人过去管理经验的了解有差别；基层主管人员的候选人一般没有管理经验，较高职位的候选人也许有管理经验，但他的履历即使是适宜的，也往往是不可比较或不充分的。
●在由谁来选拔的问题上也存在着差别，这可能要涉及从直接领导人（顶头上司）到各级管理层次的复杂关系。
要解决这些困难，最好的方法是建立标准化的、有预测力的考评体系，将候选人的考评结果从高到低排序，以科学定量分析来作为晋升的主要依据。
人事测量工具具有客观性，有诊断和预测两大功能，利用测评技术建立晋升考评体系是可行的。应用程序如下：
●按岗位进行深入的工作分析，比较原有职位要求与晋升职位要求的差别，包括所需的知识、技能和经验的规定性，依据这些差别确定具体的考察内容，设定量化的晋升标准。
●针对考查内容选取与之相关、敏感、可靠的预测因子（如个性、能力、兴趣等），将能够测量出个体在这些因子上的水平的测量工具作为考评手段，并构成组合设计。
●实施考评。有条件的话，不仅要求候选人接受考评，而且对现已在他们未来的职位所属管理层的人员也参与测试。这属于基础性的工作，通过测试不仅可以对候选人排序，而且能够了解候选人与其目标层人员的差异程度，这将提供后续指导和训练的线索。
测验作为晋升考评体系中标准化程度最高的部分，其评估结果具有很大的参考价值。并且晋升职位的重要性越显著，管理层级越高，人事测量数据的价值越大，越需要依靠测验来决策。但由于晋升的意义不仅仅在于人员到位，还往往伴随着一系列推断、评估和权衡，追求晋升上的绝对公平是不现实的。现实的是，晋升上的普遍认可，即公道和信誉。因此，晋升考评体系也需要按日常工作的要求，进行以事实为依据的考核。按考核的结果予以晋升，能够被普遍接受并认可。工作是客观的，做好工作是可比的，工作要求是明确的，对工作的日常考核是公开的，所有这一切使晋升工作可以维持公道和信誉。
二、应用于晋升的人事测量
1.基层主管人员的晋升选拔
要想有效地选拔人才，就要了解：
●需要什么样的品质；
●每项品质的重要程度；
●如何考察候选人的这些品质。
从全面了解管理人员所履行的职能及其环境看，有些品质对于取得事业成就是很重要的。一般认为，基层主管人员在了解他们做什么之后，他们的成就直接取决于他们想进行管理的迫切程度，取决于他们的管理操控能力、分析问题和上下左右之间的沟通能力，还取决于他们的正直程度。他们还需要一定的管理能力，但这可以在主管工作的实践中获得或提高。这些重要品质简述如下：
1）管理意识。成功地履行管理职能的最普遍的要求，也许就是管理的欲望和意识。一个主管人员良好的工作成效，和他所具有的通过下属的协同努力而达到目标的强烈愿望之间，有着密切联系。有许多人进入管理部门工作，是因为受薪水、地位、津贴等报酬条件的吸引，而没有理解这种管理工作有其受挫折和应负责的方面。负责考评的有关人员必须摸清候选人之所以想从事主管工作的、掩盖于表面愿望下的真正理由，并要寻找那些能够同时合作、实现目标并从中获得基本满足的人（高成就动机，追求自我实现），这些人往往具有效能很高的管理人员所必不可少的干劲和决心。
2）智力。候选人智力水平的评价可能是一个简单的问题。通过个人档案可了解其学历水平、受教育和培训的程度，也可以根据他完成工作的成绩来评价其智力水平。智力在平均水平以上是绝对必要的。不过，智力作为一般能力不同于一般成就，往往有这样的情况，学历并不能很好地反映一个人的智力。这时，智力测验就能提供有效的帮助。
3）分析能力。通过观察候选人在承担一些超出其日常工作范围以外的特别任务，例如草拟新建议，起草改变销售策略或程序的报告等，是有用的检测手段。候选人的建议和撰写报告所运用的程序、具体的内容，可反映他分析问题、解决问题的能力。
4）信息沟通能力。可从候选人的书面报告、信件、口头讨论的表现等方面，来判断他们的表达思维的能力。从这些观察中可了解候选人在用词选择、思维组织、措辞、句子构造、表达层次，以及表达清晰度和说服力等方面的能力。
5）正直。社会制度和行为伦理规范要求管理人员是道德高尚的、值得信赖的。他们行使职权，对涉及企业的大量活动负责。但往往不能对他们进行密切的监督。这就需要他们本身是正直可靠的。主管人员的正直意味着很多内容，超出了金钱、物质以及工作时间的利用等方面的概念。它要求向上级全面报告情况，要始终一贯地反映真实情况，并且还有以符合社会道德标准而生活和工作的坚强品质。虽然评价一个人是否正直不是一件容易的事，但在工作中密切地了解他们，还是可以为对他作出正确评价提供机会的。他们对时间的利用和支出的情况，他们如何处理与同事和其他企业同行的关系，他们对待任务和工作的诚实态度，以及他们对待生活的态度等等，所有这些都给上级提供了很多线索和机会来评价他们。此外，其他一些方面，例如：合作精神、领导能力、想象力以及外貌等，也都是值得考察的内容。
基于以上分析，可归纳出需要考察的四大类品质。
2.中、高层主管人员的晋升选拔
选拔中层和高层主管人员所遵循的原则，不同于选拔基层的主管人员。提升到这一层的所有候选人，都只具有低于他们拟提升职位的管理经验；而对一位主管人员未来业绩的最常用的预测，往往是他或她过去作为一个主管人所取得的工作成就。但对主管人员成就的评价易受人为影响。因为候选人总是为某一位上司工作，上司的意见对候选人和企业都有举足轻重的作用。另外，候选人的家世出身、个人因素等也会影响人们的印象。所有这些因素在选拔中是难于避免的。重要的是要认真全面地评价候选人的资格，并同职务的总要求加以对照。如果把明确的职务要求：责任、职权范围、上级关系、技术要求、所需领导作风，同候选人资格、经验、领导技艺和管理能力、价值观念、干劲、个性加以对照，并补充履历数据，那么就会相对更客观、更保险一些。
在选拔中层和高层主管人员时，即使采取了非常谨慎的态度，也只有当被提升的候选人在其新岗位上真正地干了一段时间以后，才能证明他是选对了还是错了。这种复杂性和风险性决定了对于高层主管人员的选拔很难期望高效度。从测量工具的应用角度来看，参照测验结果是必要的，但其决定作用和其他评价结果一样无法得到绝对的肯定。
概括来说，在针对中高层管理者的测量工具选择中，至少应考虑采用管理人员人格测验、情境模拟测验（公文筐测验或无领导小组讨论，最好两者同时使用）这两类测验，因为管理级别越高，对主管人员的技能要求会减少，而在个性品质、管理意识、人际能力这些以人为中心的素质方面的要求越高，也更广泛。通过这些基本的摸底测验，可预测应试者在管理开发方面的潜能，为准确、有效地提拔和培养企业骨干奠定可靠的基础。
此外，还可以考虑采用面向高绩效的管理开发系列测验。这些测验从管理实务的各个方面如沟通、监控、冲突管理、时间管理、变革、指导、考核等出发，从正确的领导知识，到管理风格，到高效的团队建设等各个层次上，全面描述应试者的管理行为、观念、风格和技巧。一方面可考评应试者具备的管理技能水平和管理效绩；另一方面可促进他们自身在管理水平上的自我完善和提高。
第四节 用于考核的测验组合设计
一、考核操作概述
人事考核的概念从内涵上说是对人或事的评价，有两层含义：
●对人及其工作现状进行评价；
●对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，人事考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察，记录、分析和评价，有三层含义：
●从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；
●作为企业管理系统的组成部分，利用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；
●对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为根据的评价。
1.人事考核的内容
1）成绩考核与业绩考核。成绩或业绩考核（performance appraisal），就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。
对于一个企业经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献。这就需要对每个员工的成绩、业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小、价值的大小。
对每一个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的成绩和业绩被考核所评价，以便自己的贡献得到企业领导的承认。人们渴望在贡献面前得到公平的待遇。
2）能力考核。与能力测验不同，能力考核（capacity appraisal）是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过程中显示出来的能力，诸如某员工在工作中的判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等。依据他们在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，确定他的能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱等等，作出评定。
能力不同，所担当的工作重要性、复杂性和困难程度不同，贡献不同。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高。所有这些单纯依靠考绩是做不到的。考绩充其量能回答他在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。
能力与实绩有明显的差异，实绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考核的难点。但是，能力考核可以通过考核一系列中介因素去衡量，去把握能力的存在，并且说明能力在不同人之间的差异。
能力的形成基础由四部分构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术和技巧；三是工作经验；四是体能。虽然能力不是上述四个部分本身，但确实是通过输出这些材料而形成和发展的。因此，能力考核可以转化为通过针对这四部分内容的考察来作出评价。
当然，在不同岗位、层次上，所要求的能力的具体内容不同，考核的内容也就很不一样。比如，同样是知识的掌握能力，普通员工与研究人员，行政人员与营销人员，要求的内容就很不一样，必须有针对性地设计考察内容。
3）态度考核。在某种程度和条件下，工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”。但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩，这是因为从能力到成绩的转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适、指令是否正确、工作场地是否良好等等；还有企业外部条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。
工作态度考核要剔除个人以外的因素和条件。工作的条件好，使你做出好成绩，但这不是你的能力所致，也不是因为你的工作态度好。因此，必须剔除这些运气上的外在因素，否则是不公平的，也是有害于组织的；相反，如果由于工作条件恶劣而坏了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。
2.潜力测评与能力开发
1）什么是潜力。为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力）。潜力是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言的，是指“在工作中没有发挥出来的能力”。
至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在他所担当的职务工作中发挥出来：
●机会不均等，即没有公平的竞争，没有获得发挥能力的机会；
●与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相称，所谓大才小用，小才大用，都会抑制一个人在自己职务上发挥才能；
●领导命令或指示有误；
●能力开发计划不周，具体说，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面知识，妨碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系，合作共事之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。
一个员工在自己的职位上是很少能完全发挥其拥有的能力的，总是存在一定的潜力；通过对潜力的了解、测评和把握，为有潜力的员工提供锻炼的条件，使潜力转化为现实的能力，是有实际意义的。将潜力测评和开发纳入人事考核系统作业中，有助于使人力资源日益发挥其作用。
2）潜力的测量。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通过现有职务媒介发挥出来的能力评价问题；潜力测评针对的问题是：如何评价员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力；需要回答的是他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。
这就需要找到一些帮助。借助心理测验技术就是一种有效的手段。就人事考核的手段而言，有三方面的综合评价方法：
一是根据工作中表现出来的能力进行推断，即根据上述“能力考核”的结果进行推断，至少可以参照能力考核的结果。
二是工作年限，具体说就是在该职务中连续工作的时间长短，这是一个综合反映一个人经验多少的指标。应该指出的是，这一指标是越来越过时了，因为在新技术革命的时代，“经验性能力”往往不是掌握在老年人手上，换言之，在新时代，经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身经历，这是因为现代技术条件下的职业工种要求变了，教育和培训的手段变了，使一个人可以超越时间和空间获得与职业工种相称的经验性能力。然而不能因此而认为经验与连续工作无关；相反，可以绝对地说，在现有科技水平下，没有一种职业工种，没有一个人可以在进入实际工作之前，能够学会并干好这件工作。工作年限中包含着综合性经验，可能超出我们现在所具有的认知水平；一位具有很长职业生涯的行家老手的直觉，可能超出我们现在所拥有的分析预测手段和方法。
三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明、官方的资格认定证明以及文凭等等。这些都是判断一个人知识和技能水平的依据。但其可靠性越来越受到怀疑，高学历低能力的现象越来越普遍，加上眼高手低，大事干不来，小事又不干的倾向在高学历阶层的蔓延，使文凭、学历和考试结果，只能成为一种“参考”。
能力考核包含了潜力测评，在其内涵上得到了扩展，即从日常能力评价系统，扩展到了能力开发系统。
3.人事考核与人事测量的比较
人事考核与目前国内流行的人事测量比如人员素质评价、领导行为与效能测定，以及其他心理、行为测评方法是不同的。不同在于：
●人事考核是企业内的管理活动；而人事测量主要是借助心理测量工具的测评工作，往往是一种咨询诊断工作。
●人事考核是一种常规性制度，为企业经营战略服务，为企业人事管理服务；人员心理测评等活动通常是帮助企业招聘、选拔、录用、评价和开发人才，可根据某个企业或组织的临时性要求从外部帮助企业。
●人事考核是对日常工作中的人进行评价，根据事实和职务工作要求，考核人对组织的实际贡献，强调人的特殊性人事测量则依据“客观量表”、“统计分析”，对人本身的属性进行评价，分出优劣。
●人事考核在对人的评价过程中包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能；而人员心理测评并不具有这些功能，测评活动本身要求“中立”，测评过程从开始到结束，不对被测评对象的行为发生实质性的影响。
当然，上述区分只是相对的，它们也是有一定关联的。人事考核与人员心理测评同是作为评价人的方法，二者是不矛盾、不相互排斥的。在进行人事考核的企业中，完全可以适时展开人员素质评价以及领导行为与效能测定。而且，人事考核同样作为对人的考察，其方法也大量借鉴了心理测量的技术和原理。另一方面，人员心理测评等活动具有“中立”和“咨询”特性，可以弥补人事考核的制度性强制所带来的缺陷，使对人的评价更趋于客观公正。
二、应用于考核的人事测量
1.人事测量在考核中的应用
1）使用心理测评，丰富考核科目。人事考核内容非常丰富，但关注的核心是事实和现状，同时它具有制度性强制的特点，往往过分强调对人的外显行为和表现的观察，而忽视了对人的内在心理机制的了解。研究表明，人的许多心理特性与其工作绩效有着千丝万缕的联系，比如人的动机、兴趣取向对其行为有指向性，如果这种内在心理构成与工作任务相匹配，就会大大调动其工作热情。如果能够通过心理测评了解企业员工的内在需求，有策略地加以利用，无疑会大大提高员工的工作绩效。这样的结果与考核的目的是不谋而合的。因此，在考核科目中适时地增加关于人员个性、兴趣、动机、需求等方面的心理测评，对考核本身是内容上的丰富、系统上的完善。
2）能力测验作为潜能考核的重要手段。心理测量工具中，能力测验的预测力和诊断力最为可靠，因此可在人事考核中发挥作用。前面有关“潜力测评和能力开发”部分的陈述中已经提到：能力测验是人员潜力测评的有效手段。
在测量工具的选择上常常要参考能力考核结果。根据员工在工作中表现的能力状况，可以推断和把握其潜在的发展方向。通过这样的分析定向，可以确定对其哪方面的能力潜质进行预测，从而选择内容符合的能力测验。
2.用于考核的心理测验设计原则
如果目的在于对可塑和可发展的潜质进行鉴别，主要考虑使用能力测验。例如：
●多项能力测验：预测能力结构，依据优劣势分析进行合理的工作安排；
●管理数量分析能力测验：预测管理潜力，成功管理者必须具有一定的数量关系的敏感性和分析力，如果这方面能力不合格，难于发展。
●管理逻辑推理能力测验：预测管理潜力和创造潜力，管理者的思维能力是其成功的关键因素，如果思维逻辑性、灵活性不强，难于实现有效管理。
●公文筐测验：适用于高层管理者，预测工商管理素质，评估综合管理技能，鉴别是否有全面、系统的经验和独挡一面的魄力。
●小组讨论：适用于中、高层管理者，预测工商管理素质，评估领导意识和素质，以及表达能力和协调引导能力，预测管理效能和管理风格。
●面向高绩效的管理潜能开发测验：适用于中、高层管理者，考察管理者的知识、技能水平和管理风格定位，可强化管理者的自我概念，帮助管理者自我完善。
第五节 用于激励的测验组合设计
一、激励操作概述
员工激励是组织中人力资源管理的重要组成部分，当我们确立了“以人为中心”的现代企业管理观之后，其中的核心就是如何利用有效的激励措施，以及建立科学、合理、规范的激励制度，来激发人的工作积极性和提高人在工作中的满意度，进而保证较高的工作绩效。
传统的激励观点是把人放在被激励的地位，认为只要存在外在的刺激推动力，人们就会在这些推动力的作用下去努力地工作。事实上，人们的工作动力决非如此简单，它是外在刺激和内在需要相结合的产物。激励的实质就在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作、达到组织目标的目的。
二、应用于激励设计的人事测量
1.人事测量在激励制度中的应用
要达到有效的激励目的，必须有合理、科学的激励政策，激励制度才能产生效用。激励措施犹如子弹，只有调好了激励政策这个“准心”与人的内在动机这个“靶心”的一致性，才能百发百中。在制定激励政策之前，需要找准“靶子”——人内在的、敏感的心理状态和特性，这就需要利用人事测量技术来完成。心理测验是了解人内在心理状态和构成的重要工具，目前为止也是最有效的技术。
通过心理测验了解员工内心的需求趋势、动机水平构成，才能有针对性地建立组织的激励制度。
激励制度的效用总是通过满足员工的内在需要而实现的。比如，员工奖励制度迎合人的追求成就或公众赞许的心态，能够激励员工奋发向上；人人都希望自己得到肯定和接受，改善提议制度鼓励员工为改善经营管理而提出改善工作的观念和方法，激发积极性和创造性，并使员工因受到关注和重视而获得满足；员工参与制度因提高了组织决策的透明度和允许员工能发挥更大的影响力，而大大提高了员工的满足感，获得归属乃至自尊的满足。
2.用于激励的测验组合原则
针对激励的测量工具组合设计立足于员工的动机、需求、兴趣、价值取向等几方面。常用的工具包括：
●动机测验；
●价值取向测验；
●需求模式调查；
●工作满意度调查；
●激励因素调查。
其中，动机测验和价值取向测验作为比较精确的工具，适合针对个体，具体了解某个员工的心理特性，制定相应的激励方案。后三类调查工具比较善于反映整个组织的现状，特别是激励因素调查详细分析了70多项可能影响员工工作行为的要素，因此能得出具体的结论，为激励策略和方案的制定提供重要的操作性的依据。