调查和测验不同，目的主要是了解某种特征或态度或行为倾向的普遍性或程度（强度）或影响性。由于它一般不强调针对个体作用相互的比较，不侧重对个体在群体中所处的位置进行判别，它通常并不需要很高的精度。而且，调查所针对的行为或态度或心理特性往往是经常改变的，从这个意义上讲，调查的内容并不一定是对象的素质。不过，正因为调查往往针对那些易变的内容，它往往成为组织行为监控的重要手段。本章针对个体、团体、领导三个层次分别介绍组织中最常见的调查工具。
第一节 个体行为评估
一、工作感觉评定
1.调查的目的与功能
1）目的。测查员工对现任工作的满意度，为组织了解员工的工作态度，预测其工作效率和稳定性提供信息。
2）功能。工作满足感是“员工对于他们工作的一般性意见”。工作满足感可影响员工的工作绩效，比如影响生产力，旷工、离职行为的发生。通过调查员工的工作感觉，可以了解员工对工作的满意状态，从一个侧面反映了组织内部的管理和分工的合理和有效程度，为管理效能诊断和组织发展、变革提供重要信息。
2.本调查的特点
人类行为的方式并非完全直接地反映其所处的环境的真实情形，而是反映当事人对此种外在环境所知觉到的情形。换句话说，员工对于环境的知觉，才是其行为的真正直接基础。因此，个体知觉是决定工作满意度的极其重要的因素。
由于以上原因，直接询问员工感受的问卷调查法是最为有效的测量工具。企业管理层有必要花时间去了解每个员工对于工作的知觉情形，然后尽可能设法消除员工的知觉偏差，实现对员工工作满意度和离职、旷工现象的有效改善。
3.适用对象
本调查广泛适用于各行业、各层次人员，特别适于对需要进行管理诊断、团队建设，以及处于组织变革、发展阶段的特定单位和部门的全体人员进行集体测查。
4.调查问卷的构成
问卷由18个题目构成（更复杂一些的问卷可能有40～50个问题构成），每个题目都是关于对现任工作看法的描述，包括行为上、认知上和感情上三方面。
5.施测过程
调查约需5分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查人员入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.调查结果的使用建议
通过工作感觉调查可了解员工整体的和个体的工作满意水平，如果希望进一步影响和改善员工工作满意度，可依据调查结果，结合本单位或部门的实际情况，从以下决定工作满意度的因素中分析筛选出关键的要点。
决定工作满意度的因素分布在以下各个层面上：
1）个体层面：能力、性格、学习、价值观。
2）工作相关层面：对心智有挑战性的工作内涵、公平的待遇、支持性的工作环境、支持性的同事。
3）团体层面：团体的任务需要其成员们用到各种高层次的技能，团体的任务由一组完整而有意义的工作组成，执行团体任务时，各项工作的成果对组织内外的人们有着显著的影响，团体的任务可以提供其成员们工作自主权，执行团体任务中的各项工作时定期产生各种可靠的资讯回馈，组织内部或团体内沟通的不确定性越低，员工的满意感就会越高。环状与交错型沟通网路最为民主，往往有最高的工作满意感。选择使用正确的沟通网路、澄清术语、使用反馈，可以提高沟通的效果。
4）组织层面：组织结构，人力资源政策与实务，绩效考核与激励的反映，组织文化，工作压力。
二、价值取向评估
1.调查的目的与功能
1）目的。测查员工在社会、理论、唯美和经济-政治四种价值取向的相对强度。可由此鉴别职业生活志向，评定工作动机。
2）功能。价值取向对个人的兴趣、态度、观念、行为具有极大的支配性，更有恒久性和概括性。一定水平的价值取向和兴趣强度是实施动机激励、培养人员素质、加强组织机体内部势能的基础条件之一。通过价值观评定，一方面企业管理者可了解自己的价值取向，并把自己的价值取向正确而合理地用到企业的日常管理活动中去；另一方面，可揭示员工价值取向构成模式，为培养员工多元化兴趣（包括理论探讨、经营管理、审美活动、社会交往），建设和发展企业文化提供依据。
2.本调查的特点
价值观是一种基本信念，它带有判断的色彩，代表了一个人对于什么是好、什么是对，以及什么会令人喜爱的意见。基于价值观影响个体态度和行为的以上逻辑思路，调查采用问卷形式，让受试者评定对代表不同价值追求的多种活动的好恶情况，依据应试者的好恶程度来确定价值观的强度排序，从而可揭示个人的价值观体系。
3.适用对象
本调查广泛适用于各行业、各层次人员，特别适于对需要进行管理诊断、团队建设，以及处于组织变革、发展阶段的特定单位和部门的全体人员进行集体测查。
4.调查问卷的构成
评定四种价值取向：理论取向、经济-政治取向、唯美取向、社会取向。每个维度有20个条目，共有80个条目。应试者判断每个条目的陈述是否符合自己的实际情况。
5.调查的施测过程
调查约需20分钟，具体过程如下：
1）依据预定的参试人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
6.维度定义
不同价值取向的人有不同的追求：
1）理论取向。重视事情的真理，爱好科学实际，一般不拘于人情，重理轻利、重理轻欲；往往有很强的能力，超群的智慧和真才实学；追求逻辑和理性，强调经由批判而理性的方法发掘真理。
2）经济-政治取向。注重功利，追求实用性，讲究经济效益，强调权力的取得与影响力，认为人生的物质享受比精神享受更重要。其对财富的热心追求，一是为了自尊，二是为了生活上的享受，一心向往幸福、舒适的生活。
3）唯美取向。追求艺术美感，强调形式与和谐性，做事总想尽善尽美；比较讲究事物的和谐美、人际的和谐美和自然的和谐美；追求丰富多彩的生活，追求美的世界。
4）社会取向。重视人际关系，讲究博爱、平等和公平；追求真正的友谊、忠诚的爱心、希望和平，强调人群中的爱。自己能够诚诚恳恳、乐于助人，体谅他人。喜欢民主和睦的集体。
7.调查结果的使用建议
价值观强烈地影响个体的态度，因此了解人的价值体系，对了解其态度大有帮助，可以看出每个人对于自由、快乐、自尊心、诚实、服从、公平等价值追求目标的相对重要性，反应了个体的差异。
参照以上信息，在人员选拔和安置等人事决策中可提高决策的品质，提高个体需求与工作或组织环境的匹配性，为实现良好的工作绩效创造条件。
全体员工的价值观测查结果也很有价值，它可揭示团队或组织中员工的价值追求层次，为有针对性地丰富和建设企业文化，提高员工对组织的认同和忠诚度，实现更好的团队绩效提供依据。
第二节 领导行为评估
一、沟通方式评定
1.调查的目的与功能
1）目的。测查管理者是否了解正确的上下沟通的知识、概念和技能。
2）功能。沟通方式评定可反映管理层对正确的人际沟通的基本概念和技能的掌握程度，考察是否能够正确处理组织中的人际关系。沟通技巧不同于人际圆滑或世故。良好的组织沟通技能是现代管理者的必备素质之一，它将影响组织运作的效率和部门协调、团队士气等。对于机构庞大、作业区分散、部门运作环节紧密的企业，应注重管理层在组织沟通方式方面的评定，从而能够有的放矢地进行规范化训练和培养。
2.调查的特点
在团队或组织管理当中沟通无处不在，有效的沟通是团队绩效得以实现的基础。而沟通的类型形形色色，其中涉及许多技巧和知识是确保沟通得以有效、准确传递资讯所必须具有的，本调查选取代表涵盖面最大的向上、向下和横向沟通三个层面的一些具体情景，这些情景或者比较尴尬，难于应付，或者存在着潜在的利益冲突，都有一定的难度，以此考察被调查者是否有正确处理的意见，从而反映其掌握的沟通技能、概念的程度和综合应用有效沟通原则的水平。
3.适用对象
适用于管理人员，特别是中层管理者。
4.调查的构成
本调查包括12个问题，每个问题提供一些情境问题，备选答案有A、B、C三个，是针对题干所述问题的三种处理方式，要求应试者从中选出他认为最合适的处理方式。
5.施测过程
调查约需15分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位被调查者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.调查结果的使用建议
通过测查中层管理人员的沟通方式，可了解该层次人员的沟通技能水平，在一定程度上可预测团队绩效，同时为监控和提高中层管理绩效提供线索，为设计合理的培训和发展计划提供建议。
沟通在团体或组织中有四项主要功能，参照比较特定组织在实现这四项功能上的表现，可作为进一步考察组织管理者的沟通效能水平的一个思路。这四项功能是：
1）控制。以沟通来控制成员的行为。组织有职权等级和正式的指令流程，是员工所必须遵循的，作为管理人员应按规定合理使用职权，对员工予以监督和指导。另外，非正式的沟通也会控制行为，比如为了维护团体成员自己的利益，在团体内部会自发地形成有利于每一位成员个体利益的团体规范，通过团体内部的讯息沟通使成员的行为被团体掌握。管理者无法介入这种沟通。
2）激励。沟通也是激励员工的手段，通过向员工澄清什么事情是他们该做的，以及他们做得有多好，并且进一步告诉他们如何改善工作绩效。从目标设定理论和强化理论的要求来看，这是必要的激励手段，只有通过沟通来实现。
3）情感表达。对各层次员工而言，他们的工作团体往往是他们跟别人建立社交互动关系的主要来源。在团队中，成员们互相沟通，与别人分享彼此的挫折感与满足感。因此沟通成为“表达感情”与满足社交需要的工具。管理者应善于运用这种沟通功能，创造和维护良好的员工之间、上下级之间感情沟通的气氛。
4）资讯流通。当个人或团体需要作决策时，或者组织中各团体或团体中各成员间通过运作来完成任务时，通过沟通才能得到必要的信息，以分析、选择和执行各种方案。管理者需注意监督沟通中信息的保真程度，克服沟通障碍。
二、冲突应付方式评定
1.调查的目的与功能
1）目的。测查应试者在各种冲突情境中解决问题的方法，从而反映出其应付冲突的方式和风格。
2）功能。冲突处理方式可区分为两个向度：合作性和肯定性，经不同的组合构成五种类型：竞争、统合、退避、顺应、妥协。每个人都有自己潜在惯用的冲突处理方法。通过该调查，应试者可以确定自己的冲突处理风格，从而有效地指导和修正自己的行为。
2.本调查的特点
调查采用自评式问卷形式，选取代表三大类冲突处理风格，即非抗争型（退避与顺应）、解决问题型（统合与妥协）和抗争型（竞争）的典型行为方式和态度建构而成，有很大的概括性。
3.适用对象
适用于管理人员，特别是中层管理者。
4.调查的构成
本调查包括30个题目，每个题目是一个陈述句，要求应试者评定句中所述情况与自己的符合程度，在题目后“1～7”中圈出相应的分数。分数意义如下：“1”总是如此，“7”从不如此；其他分数表示中间的程度，分数越小越符合你；分数越大越不符合你。
5.施测过程
调查约需5～8分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位被调查者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.维度定义
1）合作性：指某一方试图满足对方需求的程度。
2）肯定性：指某方试图满足自己需求的程度。
3）竞争（肯定的与不合作的）：当一个人只顾追求自己的目标和获取利益，而不顾虑冲突对方的影响时，此行为为竞争或支配。
4）统合（肯定的与合作的）：当冲突的双方都希望满足对方的需求时，便会合作而寻求两者皆有利的结果。在统合的情况下，双方都着眼于问题的解决，澄清彼此的异同，而不是顺应对方的观点。参与者会考虑所有的解决方案，彼此观念的异同点也会越来越清楚。解决方案对双方都有利。
5）退避（不肯定的与不合作的）：指一个人承认冲突的存在，却采取退缩或压抑的方式。漠不关心的态度或希望逃避外显的争论都会导致退缩行为。与他人保持距离、划清界限，固守领域，也算是退缩行为，如果无法采取退缩行为，就会压抑自己和他人的不同之处。当团体成员要与他人互动时，由于工作上的相互依赖，采取压抑要比退缩造成的影响小。
6）顺应（不肯定的与合作的）：当一个人希望满足对方时，可能会将对方的利益摆在自己的利益之上。为了维持彼此的关系，某一方愿意自我牺牲。
7）妥协（中等肯定与中等合作）：当冲突双方必须放弃某些东西，则会因为分享利益而导致妥协的结果。在妥协时没有明显的赢家和输家，因为对冲突的利益结果予以了定量分配，或是不分配利益，一方给予另一方替代物。妥协的特征是双方都必须付出某些代价，同时也有一定获益。
7.调查结果的使用建议
通过本调查可了解每个人解决冲突时的惯用处理风格，采用的处理方式不同也表明个体在团体或组织中适宜扮演的角色不同。比如：
●竞争或控制型的个体，常利用职权支配他人，为了赢得胜利，会加强自己的权力基础，不适合掌握集权；
●采取统合方式的个体强调坦诚、信任、真诚以及自然的关系，是有建设意义的双赢解决方法，适于担任处理人事关系的领导。
作为管理者应了解各种冲突处理方式的特点，适合于处理何种情景的冲突，这方面的知识如缺乏，应注意学习和补充。
三、工作习惯评定
1.调查的目的与功能
1）目的。测查管理者的官僚倾向，是否能接受或偏好严格的制度和规范化模式。一般来说，偏好过强或过低均不适宜。
2）功能。工作习惯评定可评估个人对工作稳定性的需要，了解对制度化工作模式的态度和对企业制度的接受或习惯程度。官僚倾向反映在管理者的行为和领导风格中，表现为行为的规范性、制度的严谨性、处事的灵活性的程度。缺乏制度意识和过于官僚化都是不可取得的。对于正在不断发展、规模不断扩大的企业尤其应监督官僚倾向的动态变化，保持企业活性和效率不因制度化、规范化、习惯化而丧失。
2.本调查的特点
本评定以科层结构的概念为基础，围绕科层结构的以下特征来构建，概括了大多数机械式组织结构模式的特征，也反映了高度复杂化和正式化的典型特征：
●分工细密。每个人的工作都设计成简单、例行性程度高而且定义清楚的任务，一人负责一摊，不能互相替代。
●职权层级清楚严谨。结构由多层的职位阶层构成，低职位受到次高职位的监督控制，资讯网络流向有限（大多数往下沟通），很少由低层次人员参与决策。
●高度正式化。为确保工作品质的整齐性，及管制员工的在职行为，制定了许多规定与处理流程，供员工依循。
●不讲人情。交易或各种事情的处理均一板一眼，不讲人情，以避免个人好恶及性格的影响。
●凭资格与贡献论聘用与升迁。甄选及升迁的决定，均应依照个人的技术资格、能力及在职绩效。
3.适用对象
适用于管理人员，也可对同一单位或部门的全体人员适用。
4.调查的构成
本调查包括20个题目，每个题目是一个陈述句，要求应试者针对句中所述情况与自己的符合程度，在题目后相应的横线上画圈。
5.施测过程
调查约需10分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.调查结果的使用建议
通过本调查的结果可了解员工对组织结构复杂化和正式化程度的接受、适应程度，一方面可反映员工的潜在创意力和企业活性，另一方面也可作为企业了解其组织结构状态与组织发展现状、组织目标吻合程度的一个手段。
组织结构替员工澄清诸如“我该做什么？”、“我该如何去做我的工作？”、“我的上司是谁？”等问题，组织结构上的特征在很大程度上决定了员工工作模式灵活性和自主程度。同时员工对工作模式的偏好是有个别差异的，有的喜欢做固定工作，按既有的程序模式工作，缺乏变通意识，而有的人则喜欢拥有工作自主权和尽情发挥创意。通过对某部门或单位的全体员工使用本调查，可获得员工工作方式取向的具体信息，为调整组织结构和人员调配提供建议。
组织结构的形成和发展有两种模式，一是权变模式，指组织结构随情景因素：企业经营策略、组织规模、技术例行性程度、外界环境的不确定性的变化而变化；另一种是非权变模式，指组织的掌权者为了谋私利，会选择一种能维持或提高他对组织的控制的结构设计。这种组织的内部的权力结构很少会起变化，组织结构相当稳定。对于特定企业，如果能确定其组织结构产生于何种模式，对分析和预测员工绩效和组织发展有很大帮助。
四、变革意识评估
1.调查的目的与功能
1）目的。测查管理者对事物变化的敏感性、接纳性，对待事物的灵活性和创新意识。
2）功能。考察变通性，尤其是打破现状而求变化的变革意识。变革意识是组织能否长期生存的根基，需要做经常、持久的工作来加以强化。
2.本调查的特点
通过考察被调查者对事物看法的广度和所持态度的固执程度来了解其变通性。
3.适用对象
适用于企业员工、管理人员，特别是中层以上管理者。
4.调查的构成
本调查包括20个题目，每个题目是一个陈述句，要求被调查者针对句中所述情况与自己的符合程度，在题目后“1～6”中圈出相应的分数。分数意义如下：1非常同意；2比较同意；3稍许同意；4不太同意；5很不同意；6极不同意。
5.施测过程
调查约需10分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁、无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位被调查者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.调查结果的使用建议
变革意识是企业管理者获得创造性能力的前提，有变革意识，才能敏感于别人未注意到的情况和细节，能不断地发现人们的需要和每个人的潜在能力，能从平凡的事例中透视出缺陷和问题，巧妙地利用这些发现推进组织管理的技巧和艺术。员工特别是管理人员的变革意识的强弱，可在一定程度上预测企业的组织气氛和发展创新的活力。
培养适宜开发变革意识和创造性的组织氛围，应在以下五个方面创造充分条件：
1）保持良好的开放式沟通。创造组织机构中开放式的意见沟通气氛，使部门与部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的意见公开，信息资料公开，组织成员之间，或上下级之间自由地交换意见和讨论意见，是开发变革意识的重要条件。
2）创造良好的团结合作气氛。组织机构中人员的行动、思想、意见、知识的相互支援和合作是创造性组织氛围的特征之一。
3）从事开发创造活动的人员与操作人员适度分离。把有能力的创造性人才与其他区分开来，使他们从烦琐的日常事务中解脱出来，使他们能够专心致志地从事创造性思维和活动。
4）容许创造性研究人员有一定的弹性时间。创造性活动往往寻求在自由、不随意之中产生突破，刻板的常规和过于严格的约束不利于创造性活动。
5）切忌过早下结论和批评。任何创新意识，总有一个逐步发展完善的过程，它的有效性只有通过实验和实践才能逐步加以证实。任何改变现状的思想都可能过早地遭到拒绝、批评、讥讽，作为领导者必须具备远见，努力缓冲来自各个方面的压力，维护员工的创新精神。
第三节 团体行为评估
一、团队健康度测试
1.调查的目的与功能
1）目的。用于帮助人们了解自己团体的现状。
2）功能。一个团队默契而优秀的配合，是它创造卓越成效的关键。本测试从共同领导、团体工作技能、团队气氛、团队凝聚力、成员贡献水平等五个方面来描述团队现状，从而指导人们更有效地进行团队建设和团队学习。
2.本调查的特点
调查以配合默契的优秀团队在上述五个方面的表现为标准，受测团队的状态越接近这一标准，可以说越健康，预测团队绩效会越好。
3.适用对象
受诊断团队的所有成员。
4.调查的构成
测试通过以下五方面来评价团队健康度：成员共同领导的程度、团队工作技能、团队氛围、凝聚力、团队成员的贡献水平。
测试由25个题目构成，每个维度下有5个题目，每个题目是一个陈述句，被调查者用1～4分评定各个陈述符合其所在团队的程度。
1～4各分数意义如下：1不适合；2偶尔适合；3基本适合；4完全适合。
5.施测过程
调查约需10分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位被调查者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.维度定义
1）成员共同领导的程度：指一个团体的每一个成员都可以并有义务分享一份领导责任，一个团队是大家共同来领导的。如果一个团队是独裁的，那它的健康程度就低。
2）团队工作技能：指成员在一起工作相处的技巧。
3）团队氛围：指团队成员共处的情绪和谐度和信任感。
4）凝聚力：指团队成员对目标的一致性。
5）团队成员的贡献水平：指团队成员为实践自己的责任所付出的努力和成就程度。
管理者在建设团队方面，应当考虑从这样五方面入手。
7.调查结果使用建议
每一个维度的最高分为20分，得分越高越好。如果一个团队在这样五方面都很出色，那它就会是一个优秀的团队，也必定是一个高绩效的团队。比较所在团队不同方面的得分，就可以粗略地了解自己团队的长短。
如果让所在团队的每一个成员都完成这一评定，就可得到：
1）团队成员对团体的总体的（平均化）的评价；
2）可比较总体评价和每一个团队成员的评价，了解每一个人与其他人的看法的差距。
二、团体绩效评定
1.调查的目的与功能
1）目的。评估团体在完成任务的团队成员互动过程中协调、配合的气氛，团体内部的凝聚力、团体工作技巧以及成员-领导互动模式的有效性。
2）功能。通过揭示团队成员互动运作机制的有效程度，评估团队绩效，据此结果可有的放矢地进行团队建设，有效提高成员士气，形成和保持良好的团队绩效水平。
2.本调查的特点
调查以普遍的高绩效团体在互动运作和配合中出现的典型行为表现、活动状态和气氛特征为标准，通过自评问卷的形式了解具体某个团队的运作状况与标准的接近程度，以此来评估该团体的绩效水平。
3.适用对象
受诊断团队的全体成员。
4.调查的构成
评定由20条关于团体工作运作的描述构成。要求被调查者依据自己所在团队的实际情况对每一题目做“基本否定”或“基本肯定”的判断。
5.施测过程
调查约需10分钟，具体过程如下：
1）依据预定的被调查人数选择好适宜的调查地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。
2）准备好调查所用的如下材料：调查问卷、铅笔、橡皮，保证每位被调查者有以上完整的调查材料及用品。
3）安排被调查者入场，并宣布调查注意事项和指导语。
4）检查被调查者完成了所有题目后，回收调查材料，调查结束。
6.调查结果使用建议
本调查是团体绩效的检核工具，通过调查可获得有关团体绩效水平的信息。如希望进一步讨论影响团体绩效的因素，可参考以下思路：
1）团体所面临的外部条件会影响团体的绩效，如组织策略、职权结构、甄选程序、薪酬制度等，这些因素决定了外在条件对该团体的支持程度。
2）团体潜在的绩效水准绝大部分决定于成员的素质。通过评价成员所具备的与工作相关的能力可大致预测该团体部分绩效，但团队大小、执行任务的类型、团队领导者的作风、团体内部的冲突等因素，都会影响团体绩效。
3）高度不确定性任务需要处理更多的资讯，越依赖团队的配合，如果团体沟通不良、领导不佳、内部冲突迭起，会影响团队绩效。
4）团体凝聚力在不同团体规范的作用下对团体绩效的影响不同。越是团结的团体，其成员越重视团体的目标。如果团体的规范要求成员追求工作的品质和目标，并强调与团体外其他人员之间的合作关系时，高凝聚力的团体会有高绩效。但团体的规范鼓励成员混水摸鱼、得过且过，那么凝聚力越大，绩效反而会越低落。