从第一章到第九章，我们系统了解了人事测量的各个过程和相关的原理、方法。但读者可能还是会觉得和实际应用有很大的距离，所有的原理、方法都还停留在概念层面上，难以整合融解到现实工作中去。我们所能提供的帮助和建议是，一方面，我们在后面的工具篇、实务篇两个部分中，为读者详细介绍了各种在人事测量中常用的工具，以及如何对它们进行组合，以满足读者的实际应用的目的。另一方面，大量的实践是非常必要的。人事测量是一门实用的学问，有关的感悟、经验是需要通过大量的积累来获得的。
不过，我们还是非常理解读者的心情，所以，在介绍了抽象的理论之后，在大家开始接触具体的工具之前，我们用本章的篇幅，帮助读者把思路整理一下，把各种现实工作中需要的人事测量、有关的要素浏览一下，并通过一些实例来说明人事测量的运作，以使读者了解理论是如何在实践中起作用的。
第一节 现实工作中的人事测量
一、人事测量的原因
组织为什么要进行人事测量？如果把人当做一种资源，一种资本，一种需要并且能够增值的资本，那么你就会理解为什么要运用人事测量，因为你必须要知道什么样的资源能够在什么样的条件下被使用而升值。也就是说，如果人力资源作为一种资本也可以运作，你就需要对它有所了解。所以许多发达工业国家的大企业，都会在不同程度上以一定的方式采用各种类型的人事测量工具，对人力资源进行评价。下面给出的是使用人事测量的最简单的逻辑原因：
●企业经营目标是由人来实现的；
●为了实现一定的企业经营目标，需要一定的人力资源；
●什么样的人力资源能胜任企业目标，需要进行评估。
然而，一般人们并不很擅长人事评价。而且，很多时候我们对人的看法是有失偏颇的。这就和组织在许多情况下对人、对人力资源作出尽可能准确的评价的需要不相称。因此，科学的人事测量意义重大。
具体来说，人事测量有许多实际用途。一般人可能会认为人事测量更多地用于招聘，但实际上，正像我们前面曾提到的，它有更广泛的用途。
二、人力资源的概念
1.什么是人力资源
我们反复强调人事测量是现代人力资源管理的必要工具，那么究竟什么是人力资源？这里有必要给出一个直观的、操作化的定义。人力资源（human resources）是指人所具备的能按一定要求（质、量、速度、耐用性）完成一定工作的各种躯体的和心理的素质或准备，包括个体的能力、技能、个性、动机模式、兴趣偏好、价值取向、交际风格及知识等，以及由个体的人构成工作团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力。
从定义可以发现，人事测量实际上就是要针对人力资源的各个内容进行分别的评价，并对它们的组合效用进行综合评估。分别的评价就是单独测量能力、个性、动机等水平或特性，而综合评价就是对不同方面的素质组合在一起形成的整体特性进行评价。也就是说，人事测量包括对各个工具的独立的使用，和对各种工具采集到的各方面资料的整合分析。尤其是这后一方面的工作，要比前一方面更复杂。单独素质的测量可以采用现成工具直接实施。综合评价（integrated assessment）是以岗位对人事的各方面要求为依据，也就是说，是以人-事匹配为原则，进行全面系统的评价。
2.人-事匹配
社会中有许多工作岗位，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备所有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好地胜任这项工作，获得最大绩效。这种人和岗位的对应关系就是人-事匹配（people_job matching）关系。
由于存在人-事匹配关系，就要求在人事招聘和安置中，“按图索骥”，为特定工作寻找合适的人，这也就是我们常说的“按岗找人”，使人与岗位匹配，做到恰当的人做恰当的事。
三、测评流程
了解了有关原则和依据，我们就可以按规定流程实施人事测量。
1.诊断岗位需要，制订人-事对应表
关键的第1步是获得像那样的岗位要求说明，建立人-事对应表。这种工作通常早已由人事部门完成，即通过职务分析，诊断出每一个工作岗位对各种可能的素质的要求，包括对质和量的说明。
如果没有现成的职务分析，那么，作为一个实用的策略，是采用关键事件法进行调研，简单估计出岗位的素质要求。关键事件法（critical event method）是指通过要求任职者回忆过去工作中的一些重大事件，评价正确应付、处理该事件的行为、方法即由此对当事人素质的要求，从而建立岗位素质要求说明的方法。实施关键事件法，一般有这样几个步骤：
1）回忆关键事件。请该岗位的有成就的任职者回忆在该岗位上任职的过去一年里发生了哪些最关键的重要的事件，主要是哪些最考验人、最能体现任职者素质的事件，将这些事件写下来。例如，出了一个厂房火情的关键实例。我们来看这个事件对工厂经理的要求是什么。
2）界定关键行为和方法。针对这些事件，请任职者写出应采取哪些必要的措施，应当表现哪些恰当的行为。把这些行为列出一个表。至少给出了10种有效的必要行为。
3）说明采取关键行为和方法所要求的素质。说明要恰当的采取各种关键行为和措施，当事人应具备哪些基本的素质，同样把它们列出一个表。“关键素质”的“内容”一栏给出了5种基本的素质，其中前两种属于知识类；第三、四种属于个性中的情绪特质；第五种“组织、指挥”是属于能力类，主要是指领导能力。
4）对各种素质内容分配权重。以20分为总分，对5种素质的重要性分别评分，越认为某种素质重要，评分就越高，但5种素质的评分之和必须是20分。如果你同时回忆了多个事件，那么，要先把从各个事件列出的关键素质合并，列成一个统一的素质表，然后再做权重评分。
实际上，用关键事件法建立了某岗位的某项工作的人-事对应表。如果把所有该岗位的工作都总结起来，就可归纳该岗位的全面的人-事对应表，从而完成人事测量内容的诊断。
关键事件法是一种比较简捷的建立人-事对应表的方法。在现实中，我们不太可能穷尽一个人在某岗位中要做的所有具体工作和事件。而且，在具体调查中，当事人也不太可能很快回忆出所有要做的事情或工作。关键事件法帮助当事人只是关注那些最重要的事件。我们的逻辑假定是：如果能调查出那些重要的事件，了解重要事件情境下任职者应当具有的素质，那么就可以判定整个岗位所需要的“关键”素质。因为一个人如果能应付该岗位的重大事件，平常事件自然也就应该是可以应付的。或者，即使一些平常事件还可能会要求一些额外的素质，但基本是非关键性的。
2.寻找评估相应人力资源的方法、工具
有了人-事对应表，就有了人事测量的依据。也就是，要评价相应岗位的应聘人或在任者是否合格，就有了评价的具体的内容。现在就要选择适当的工具针对表中的各项内容进行测量。可以从专门的研究机构或顾问咨询机构获得相应的工具。前者一般是研究性单位，后者则是商业性单位。一般后者的工具也是从研究机构获得的。少数商业性机构也有自己的开发部门，专门研制测量工具。
通常来说，真正有经验的专业机构都能提供几十种以上的工具，以适应复杂的多样化的岗位素质要求。这些工具构成一个工具库，使用者可以根据自己的需要自由挑选，就像一个工具“超市”，用户可以按需索取。比如，全球最大的测验公司之一、英国的SHL公司有约近百种测量工具，可提供从普通钳工到高层经理人才的测评。北京大学心理学系的人力资源评价中心有30多种人事测量工具，是目前国内最大的工具库，也可满足相当广泛的实际需求。
特别需要注意的是，人事测量绝不是用少数三四种工具“以不变应万变的方式”对付所有岗位的测量要求。这是不科学的。它说明不同岗位所要求的素质内容是相当多样化的，它们的组合就更丰富。要想真正做到人-事匹配，就必须有的放矢地根据岗位需要选择测量工具，使工具适应岗位，而不是让岗位去迁就工具。
3.实施测评
现在就进入到实施测评阶段。首先是通过使用具体的测量工具获得人力资源的评定数据。在这一阶段，正如前面所说，为了保证测量数据的可靠性、正确性，必须注意实施过程中的一些因素，我们再次概括如下：
●现场环境设置：温度、湿度、整洁度、照明、噪音、工作相关性等；
●主试态度：温和、支持性、倾向性；
●过程控制：标准化。
可以看出，实施过程有三大要素：现场的物理环境、主试主观态度构成的心理环境、过程的标准化所构成的技术环境。每一个要素都可能影响最后的测量结果，因而都十分关键，不可疏忽。
接下来，就要对测量数据进行分析，并综合各种测量的结果，给出综合的评价和解释。
4.评定测评效果
测量结束后，一般都要检查测量的效果，主要是通过跟踪被测量者的工作绩效，对证测量的结论。通常可以在测量分数和绩效之间求相关，来判断测量的预测效度，并可据此对测量工具进行校正。
第二节 人才测评的工具和方法
一、各类测评内容和相应的工具
给出了一个基本框架，告诉我们可能会有哪些要测量的内容。实际上，除了表中的以外，还有职业兴趣、价值取向、工作压力、工作满意度等常见的测量内容，而且还有专门针对团队和整个组织的测量。可以测量的内容相当广泛、丰富。下面我们逐一简单加以介绍。
1.知识
知识（knowledge）是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，这里主要指与岗位工作相对应的知识。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一，因此也可以看成是岗位的最基本的素质要求。为此，许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测验，考察知识掌握情况。
从事医药销售的人员应当掌握基本的医药知识。北大维信公司是新加坡维信集团与北京大学合资的一个高科技生物制药企业，以研制、经营降血脂的药物起家，它要求自己的所有员工都要掌握与企业产品有关的最基本的医药、保健常识。这一措施无疑对企业内部建立共同语言、加强沟通与认同、缩短与客户的距离，起了重要作用。
2.技能
技能（skill）是以动作活动的方式固定下来的经验系统。这里是指岗位工作所要求的具体的操作活动，如汽车驾驶、车床操作、打字、电脑操作等。
生产线上的工作一般都要求良好的动作操作技能，眼、手、脚、躯体之间的相互协调等，否则，不仅不能保证工作质量和速度，还有可能导致工伤事故。又比如，打字是一项很不简单的技术，打字不仅要求快，还要求准确，所以要求手眼之间、手指之间的高度协调和高速运动。由于往往要听打，还需要把动作和听觉信息迅速地整合起来。所以，一般在招聘秘书时，都要考察打字技能，最好的办法就是现场考打字，包括听打和看打，检查打字速度和出错率。
3.智力因素
智力是指一般能力，又可以分解许多方面，如：
1）感知力：对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性的把握等。从事某些生产或特殊经营行业的操作人员，如炼钢工人、彩色印刷工人，往往要求对颜色十分敏感。
2）注意（attention）力：心理能量的指向性集中，具有稳定性、敏感性、持久性等特性。某些特殊的工作对注意力的要求很高，如驾驶、产品质量检测、仪表监测、打字校对等。
3）记忆（memory）力：迅速获取并巩固大量信息的能力。一般来说，行政、人事、市场分析、警察等工作要求有较好的记忆力。
4）言语能力：理解、加工、处理和表达语言信息的能力。诸如行政、文秘、管理、律师、社工、公关、行销等工作，对言语能力有很高的要求。
5）思维能力：指进行抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。这是人们进行创造性活动以及决策的重要基础。创作、策划、市场分析、经营管理等都要求有相当程度的思维能力。
有关智力的测验有不少都相当成熟，因为这毕竟是最早开始研究的测量工具。目前比较流行的有威氏智力测验、DAT测验、MACO测验。威氏智力测验是由美国心理学家威克斯勒开发的，测量言语理解、一般常识、算术概念、概念类比、注意广度（短时记忆容量）、词汇等六个方面。这个测验是一个标准的智力测验，给予具体的智商分数。但它并不多用于人事测量，因为在人事测量中，我们并不想给人打上一个聪明或愚笨的标签，而是更关心一个人的能力结构是否与岗位要求相匹配。
DAT测验是一个比较成熟的能力性向测验，它是以美国和加拿大职业分类及相关能力要求标准为基础的。所谓能力性向（aptitude）就是指一个人的能力结构各方面的组合特征，它使其具有特定的才干、胜任特定的工作。在这个测验里，我们更关心能力的各种结构，各方面所达到的水平，相互的搭配。MACO测验是以DAT测验为依据、在中国开发的多相能力测验，它从语言理解、语言推理、数学推理、抽象推理、空间推理、机械推理六个方面探测各结构上的能力水平，从而为人找到相适合的职业。
4.非智力因素
1）情绪（emotion）：人对态度的体验与控制，通常伴随有躯体反应。对某些工作特别是管理类工作，情绪的理解与控制、情绪稳定性是十分重要的。最近日益受到关注新概念“情商EQ”主要就是指情绪的理解与控制。情商被认为对管理与营销人员有特殊意义。目前已有一些学者着手开发制订情商测验。
2）动机：由需要引起的行为驱力。主要的工作包括成就动机、权力动机、亲和动机。这是著名动机心理学家麦克里兰提出来的。这三个方面常常是企业选拔管理者的重要考察内容。我们将在工具篇里具体看到这三个方面怎样被用于区别中层管理人员和高层管理人员。
3）气质（temperament）：指（由高级神经系统活动特性所决定的）行为活动的能量和时间特性，例如爆发性、灵活性、耐久性、强度等。不同的人气质不同，比如李逵就是典型的活动强度过大的人，时迁则是灵活性很高的人。显然，气质不同，所适宜的工作不同。有的工作，比如流水线上的工人，要求有很好的耐力，能在整个工作日里都保持高度的认真细心，即耐久性、稳定性很好。气质测量多采用划销测验（deleting test），即在规定时间里按要求以一定规律划销测验纸上指定的内容，分析不同时间、不同任务要求下作业的成绩（作业量和正确率），以此判定气质特征。
内田-克里佩林测验是一项很简便但很有效用的气质测量工具。测验方式是，给被试呈现一行行数字表，要求被试对相邻两个数字求和，并把结果的个位数写在两个数字之间的下方。第2行数字就是计算的结果。每分钟做一行数字，时间一到就要立即换行。依次做15分钟（15行），然后休息5分钟，再做15分钟（15行）。测验完成后，把被试每一行所做的最后一个数字的位置用连线连起来，就可以看到被试在不同时间里的作业量。同时统计每行的错误率。再从折线的规律看，有的人随时间延长，作业量下降，说明很容易疲劳；有的人作业成绩始终很高，说明作业强度大，耐力好。有的人休息后成绩迅速上升，说明容易恢复；有的人作业量甚至能随时间而有一定上升，说明有学习效果发生。
4）个性：指固化、稳定的思维方式和行为习惯，体现个人化的特性。有研究认为，特定行业要求从业人员有特定的个性模式。最容易理解的就是营销工作和研究工作。这是两个对比比较鲜明的行当。前者相对更要求外向、灵活、关注外部变化，而后者则更注重稳重、关注内在观念。事实上，行政、经营、生产、技术这四大类行当之间的确存在着人格模式的差异。较成熟的个性测验有16PF、DISC、MBTI，在组织管理中有不同的用途。
管理者的个性是近来人们十分关注的问题。过去曾认为管理者的个性对于工作绩效并不重要。但近来管理模式发生了变迁，管理的职能中越来越强调个人化的关怀、以人为本，管理工作也越来越不可能不考虑社会心理系统。这一切使得管理者的工作绩效的定义发生了变化，管理者的人际取向越来越重要，管理者必须更加注重社交、沟通技巧，加强亲和意识。事实上，在强调团队合作、自我管理团队的情况下，那些乖戾的、过于严厉的、难与人交往合作的管理者，很难取得下属的拥戴，其领导效果自然可想而知。
5.综合素质
在现实工作中，我们会经常遇到具体的工作能力上的素质，它们本身并不是某种单纯性的素质，而是由多种素质综合而成，故称为综合素质（synthesized quality）。它们在现实工作中很难被分解，它们只是对应于具体的工作要求，而不是一种理论上的单一素质。例如，高层管理者常常需要具备一些综合管理能力，包括计划、组织、预测、决策、沟通等。此外，他们还需要对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。由于这些素质具有复杂的构造成分，使相应的测量、评价有很大的难度。
把管理者的综合素质进行分解是使许多大企业在甄别、培养管理者时感到颇费脑筋的事。不过还是有一些公司作出了有特色的尝试。例如，壳牌公司（Shell）认定自己的管理者应当在才能、成就动力、人际关系三大方面具备特定素质。瑞士的Holderbank公司则认为未来的管理者应在才干、个性、动机等方面具备一定的素质。这些例子都体现了不同企业组织对管理者素质的不同定位。这也表明，究竟管理者应当具备什么样的素质有一定的相对性，而不是绝对的，它受企业组织的文化、特殊历史、行业特性、经营战略以及最高决策层的意志等许多因素的影响。
二、企业人才测评的技术组合
虽然有很多人事测量的工具，但实际应用时，正像岗位本身对素质的要求是多元的，工具也很少是单独使用的，而往往是组合一起共同使用以满足实际人事诊断的需要。现实中的组合有三种形式：
1.针对人事业务目的的组合
针对不同的人事作业目的，如招聘、选拔、培训，组合不同测量工具。我们知道，招聘可能采取淘劣策略，也可能采取择优策略，取决于特定职位和人才市场的供应。而一般选拔晋升都是采取择优策略的。策略不同，测量的内容、工具的选择就可能不同。至于培训，我们既不必考虑择优或淘劣，也不必过于求全面，测量内容与工具的组合又是一个样子。
2.针对岗位与职务的组合
要评价的岗位、职务不同，评价的内容也就会不同，选择的测量工具也就会有所不同；或者即使工具相同，设定的标准也可能不同。很显然，针对管理者的测量不会相同于针对普通员工的测量；针对商场售货员的测量不会相同于针对产生流水线员工的测量；针对销售人员的测量不会相同于针对财会人员的测量。这就是所谓因人而异、因事而异的原则。
3.针对企业文化的组合
由于许多企业都有自己独特的历史，形成了自己独特的企业文化，因此对素质的看法和侧重有所不同，这就造成不同企业即使针对同一个层次的同一个职位的评价，也可能会设定相当不同的内容和标准。我们前面已介绍到，壳牌公司和Holderbank公司的用人就不尽相同。不仅如此，壳牌公司在不同地域经营业务时，还根据当地的文化进行标准的调整，使用人标准充分融合企业文化和当地文化。这也体现了该公司重视文化的意识。
三、测量的管理
在本章的最后，让我们来谈谈人事测量工作另一个重要的作业环节，即如何对人事测量进行管理。简单地说，必须严肃、慎重地对待人事测量，不可滥用人事测量，还要对人事测量的结果采取必要的安全措施。
1.目的管理
要进行人事测量，首先必须澄清目的，目的不清的人事测量，有滥用测量的嫌疑。如果目的不清，还会使人事测量面临一系列后果：
●无法确定要测量的具体内容；
●无法确定要测量的合适对象；
●无法确定适宜的测量工具；
●无法确定测量结果的评价标准；
●无法合理、有效利用测量的结果，造成浪费。
我们前面已经说过，针对招聘录用、培训、选拔晋升等不同目的的测量，内容和方法都不同，因此如果目的不清，会使整个的后续工作都陷入混乱。
2.技术管理
在有条件的情况下，人力资源部门应当拥有、掌握一定范围、规模的人事测量技术和工具，或至少熟知有关技术并了解获得相应工具的渠道。也就是说，在需要的时候，有关人员能够自己实施人事测量，或知道如何获得专业人士、机构的支持、服务。
从事人力资源管理工作的专职人员应当熟悉人事测量的基本原理、方法，在需要的时候能够实施或配合专业人员实施人事测量，能够了解人事测量的程序的各个环节，能够知道如何解释人事测量的结果或明了专业人士给出的解释。
企业在获得有关人事测量技术和培训有关人员方面，值得作出必要的投资。这是一种“四两拨千斤”的事，有限的投入，降低人事招聘、安置、晋升的风险，换取的回报是巨大的。有企业估计，这里的投入-产出比在几十甚至上百倍。比如，花很有限的投入选拔好一个公司的总经理，公司的收益大大增加，这增加的额度往往是当初评价成本的千百倍，即使扣除其他因素影响，其效益也是极为可观的。
3.现场管理
我们说过，人事测量是极其严肃的事，必须认真对待。而这种严肃性的一个最外化的体现，就是实施测量的组织安排，包括现场环境的布置，预先的通知、协调，测验材料的印刷，答题工具（如铅笔、橡皮、计算器、草稿纸等）的准备，指导语的形式（现场念、录音、板书等）。所有这些要素、环节都要悉心安排，不能疏忽，否则就会引起测量结果的误差，使结果难以解释。
在一般情况下，人事测量都要在规定的场合，在有人事部门或专业人士在场的情况下完成。通常，测量题目、材料是不允许带回家完成的。主要原因之一是，在指定的场合进行，可以保证所有人接受的测量的环境都尽可能一致，而带回家去做或在其他不可控制的场合去做，对测量环境就无从可知和把握，对可能引起的误差无法解释。
4.安全管理
人事测量作业必须遵循安全原则。这是一个非常重要的原则，因为它可能涉及到保密性、劳资关系、企业稳定。
保密性问题涉及两个方面。一是测量工具本身必须保密，不能外传、流失，否则可能使测量失效。虽然多数测量工具并不存在答案的惟一性问题（知识、能力测验除外），但测量工具的结构、测量的意图、计分方法一旦公开，往往会影响工具的使用。因此，所有测量材料，在结束测量时，必须如数回收。一般测量材料是不能外借、带离测量现场的。要防止非法复制测量材料。这不仅是保证测量工具的有效性，而且也是对测量工具的知识产权的保护。因为，任何一个测量工具的开发都是经过大量时间、精力、财力的投入完成的，是智慧成果。因此，从事人事测量的人员都应自觉遵守知识产权保护的原则，遵守人事测量行业的道德。
另一方面，保密性涉及为被测量者保守个人隐私。在组织需要的特定前提下，测量结果只能在有限的范围内发布，如专业机构、人事部门、上级主管等。事实上，如果员工事先知道或预感测量的结果没有妥当的保密措施，他们会抵触测量，或者在测量中故意掩饰。而且，如果不能确保测量结果的安全，保障员工的隐私，还可能会引起员工关系恶化，使组织陷入不稳定局面。
当然，有些情况下，测量结果是公开的，比如在团队建设中，为了促进成员之间的相互了解，某些个性测量的结果可以互相传递，从而增加大家彼此之间的熟悉，有利于解除误解，增进沟通，促进人际谅解和合作。
5.应用管理
人事测量的结果可以有很多用途。为人事招聘、选拔、安置提供依据已经是我们都熟知的了。人事测量还可以为组织普查现有人力资源，培养队伍，预测将来的可能的发展等提供依据。
早在20世纪30年代，美国电话电报公司便运用评价中心技术对自己的一批管理人员进行了各种情境模拟测验。测验结果及据此作出的个人预测被密封起来，多年以后开启，发现当年的预言约70%都应验了。这反映了人事测量有相当不错的预测未来管理队伍人力资源的功能。而美国电话电报公司也因最早使用评价中心技术于管理人才的评价而载入史册。
运用人事测量，可以分析个人整体素质的结构，预测个人发展前景。因此，应建立个人测评档案，所有的测量结果都是重要的资料，它为个人职业生涯规划提供了重要的依据。不仅如此，它也为预测个体的组织价值、为个体安排适宜的工作环境并开发潜能，提供了依据。
四、测评的使用价值
当然，尽管这里用10章的篇幅说明了人事测量的科学性和实用性，还是有人会对人事测量的价值感到疑惑。我们这里不妨给一个科学测算的例子。假定某企业现在要招聘一批人，企业预先设定好了选人的标准。假设应聘人群有40%达标，但事先并不知道谁是达标者。那么，如果要从中选出20%的人，靠随机的方法把握只有8%。但如果有一个哪怕只有0.50效度系数的测验，那么把握就可达到69%，如果靠0.70效度系数的测验，把握可达82%，已经是相当理想了。可见测验的效用之大。
椭圆的形状实际上反映了测量结果与真实结果之间的拟合关系，即效度。效度越大，椭圆越扁，越接近斜线，犯B类和C类错误的可能性越小，测量越准确，决策越可靠。需要注意的是，测量标准设定的最佳点是经过椭圆的中心，这时选择正确比率最大。但由于一般来说，我们更关心A的比率尽可能大、C的比率尽可能小（而不很关心B的比率如何），那么，即使效度不很高的情况下，提高测量（录用、考核）标准，也可以达到提高A的比率、降低C的比率的作用。
重要概念和术语
人力资源
综合评价
人-事匹配
关键事件法
知识
技能
注意
记忆
能力性向
情绪
气质
划销测验
综合素质
讨论题
1.什么是人力资源？
2.人力资源是否是一种可以经营的资本？
3.人事测量和人力资源的关系是什么？
4.综合评价的含义是什么？如果你要对本单位某个岗位的应聘者进行综合评价，你的依据是什么？
5.为什么在关键事件法中对关键素质的重要性进行评分时，总分为“20分”？5分行不行？100分呢？
6.用关键事件法的结果可以替代整个岗位的素质要求的说明吗？为什么？
7.个性对于管理者的绩效是否有意义？
8.如何理解测量工具组合的概念？相关的原则有哪些？
9.讨论企业组织是否应获得一定的人事测量技术。
10.讨论人事测量的使用价值。
11.你能否根据前10章的学习，设计一个测量“外向性”这一项个性维度的测验？说明你的思路、程序、方法。
§§第二篇 工具篇