切斯特·巴纳德（1886~1961），出生于美国的马萨诸塞州，1906~1909年间，巴纳德靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，然而由于缺少实验成绩没有得到学位。后来他因在研究组织和管理性质及理论方面做出的杰出贡献而获得了7个名誉博士学位。
巴纳德1909年进入美国电报电话公司工作，1915 年被提升为美国电话电报公司的商业工程师。1922年他担任宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理助理，1926 年任该公司的总经理。1927 年任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理，并多年担任这一职务。巴纳德在美国电话电报公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员职务，以后长期担任直线人员的领导职务，这两方面的经验对他以后创立社会系统学派的理论提供了很大的帮助。
在漫长的工作实践中，巴纳德积累了丰富的企业组织的经营管理经验，写出了许多重要的著作。其中最有名的是他在 1938 年出版的《经理人员的职能》一书，被誉为美国现代管理科学的经典性著作。这本书连同他10年后写成的另一部重要著作《组织与管理》，可以说是巴纳德管理学理论的代表作。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理科学做出了重要贡献，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。
一、组织成员的个人特征
巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统，因为其中的每个组成部分都以一定方式与其他部分相联系，因此要将这个系统作为整体来看待。
一个协作系统是由许多个人组成的，但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的，这些就是“动机”。而组织则通过其影响和控制的职能来协调和改变个人的行为和动机。
因此，巴纳德指出，为了影响个人的动机和行为，管理人员就必须研究组织成员的个人特征。在对组织成员进行管理的过程中，管理人员应该意识到：
（1）人既是一个完整的个人，又是在特定组织中扮演限定角色的组织成员。在组织中，事实上是把个人非个性化了，组织只把他们看成是进行某项活动的某种角色，如工人、学生等。于是，人们被要求从事某项限定的、非个性化的活动，如开车床或读书等。组织的固有含义就是每个人履行他的专业化职责，而当组织设计得合理时，各个人的活动成果就会协调地结合起来从而实现组织的目标。
（2）管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权限也就不存在了。
（3）个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响。因此，管理人员一方面要让下属对他们自己的行为负责，同时又必须认识到，个人受到遗传、社会和环境中各种力量的影响，并不是完全自由的。他的行为不仅取决于他自己的意志，还取决于他无法控制的事物。所以不要盲目地对个人无法控制的事情进行指责，而是要通过改变环境条件，提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。
二、组织的基本要素
巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了以下3个基本要素：
（1）协作的意愿。组织是由个人组成的，组织成员愿意提供协作条件的劳动和服务是组织程序不可或缺的，协作的意愿意味着个人自我克制和个人行为的非个人化。没有这种意愿，组织就无法协调一致。
个人之所以愿意为组织目标的实现而做出个人的牺牲，是因为通过个人的努力和牺牲，可以使组织目标得到实现，从而有利于个人目标的实现。如果个人认为个人所做的努力和牺牲不能有利于个人目标的实现，他就可能不愿为组织目标的实现而做出个人的努力和牺牲。因此，巴纳德提出了一个著名的关系式：“诱因≥贡献”。所谓诱因是指组织给成员个人物质的或精神的报酬。所谓贡献是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。这种在管理中把组织目标与个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。
（2）共同的目标。共同的目标是达到意愿协作的必要前提。协作的意愿没有共同的目标是发展不起来的。但组织目标并不等于个人目标，而是因为组织成员意识到实现组织目标有助于实现他的个人目标。因此，管理人员的一项非常重要的职责，就是帮助组织成员加深这种认识并努力避免组织目标和个人目标的不一致。
（3）信息的沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息沟通，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，也无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。为了有效地进行信息沟通，管理人员必须保证信息的沟通渠道要被组织成员所了解，使每个组织成员要有一个正式同时尽可能直接而便捷的信息沟通线路。
三、经理人员的职能
在巴纳德看来，经理人员在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。他认为经理人员的职能主要有3项。
1.提供一个信息交流系统
经理人员通过组织结构的建立，明确规定组织中的责任与权力的路线，以保证组织中信息的有效传递。巴纳德强调指出，正式组织的复杂性使得建立一个正式的信息联系系统成为必须，那就是经理人员组织。经理人员组织的建立包括确定和阐明经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务。这两个问题是互相联系的。
（1）设计信息交流系统。这受到组织中其他一些因素的影响，如劳动分工和专业化，各项工作的地点、时间、顺序和工艺技术，以及人们之间的协调性等。人们往往认为画出信息联系系统的线路图是比较简单的一件事，只要画出线路图和写出作业说明就可以了。其实，信息联系系统线路图同整个组织有着密切的关系，并且是它的一个组成部分。在信息联系系统中具有重要意义的是非正式信息联系系统。当主管人员利用非正式组织来补充正式组织的信息沟通渠道时，信息沟通就往往会更有效果。非正式组织是主管人员必须加以接受的一种现象。不管信息真实与否，信息很快流经非正式组织，据此，主管人员应利用这种传递渠道来校正错误信息，并提供正式信息沟通渠道所无法有效传递和适当接收的信息。因此这种非正式系统有助于信息联系和保存整个组织。
（2）找到担任经理人员的合适人员。要使信息联系系统正确地发挥作用，就必须找到具有恰当品质和能力的人来担任经理人员的职务，并激励他们充分发挥自己的才能。巴纳德认为，经理人员最重要的品质是善于领会到组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地进行工作。经理人员还必须忠诚于组织，愿意使自己的个人利益服从于组织的整体利益。经理人员应具备的其他一些品质有：灵活性、有勇气、有判断力、善于学习。由于具有这些品质的人员较为稀有，所以一般组织都倾向于把经理人员的数量维持在最低限度，而雇佣大量专业参谋人员，以便在时间、精力、专业知识等方面协助经理人员。
2.规定组织的目标
巴纳德指出，规定组织的目标这项职能不是某一个经理人员能单独完成的。组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体比语言更有说服力。一项组织目标只有被组织成员接受以后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上就是把权力和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现做出贡献。巴纳德在这里事实上已提出了“目标管理”思想的萌芽。
巴纳德认为授权是一种决策。这种决策的结果是在协作系统的内部对各种不同的权力和责任加以安排，以便组织的成员知道他们怎样为所追求的目标做出贡献。至于决策则包含两个方面：分析，即寻找能使组织目标得以实现的“战略因素”；综合，即认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。
关于决策的客观要素，巴纳德列举了两点：目的和环境。这就是说，一方面存在着要实现的目的，另一方面又存在着对实现目的起限制或促进作用的物理、经济和社会的环境。目的在这里之所以作为客观要素，是由于现在的目的是过去依据当时的条件进行决策产生的结果。所以，现在的目的对新的决策来说，就成了客观的事实。尤其在进行组织决定时，组织目的对决策的人来说，就是客观的事实。
就目的同环境的关系来说，有了目的，才能识别环境中限制或促进目的实现的因素和中立的因素。只有认识了环境以后，才能确定目的。如果对环境的认识很模糊，那就只能确定较为笼统的目的。如果对环境的认识比较具体，就能确定较为具体的目的。然后再从具体目的出发，对环境进行更具体的分析。
组织的决策包括两个因素：心理的因素和事实的因素。心理的因素指在决定组织目的时必须考虑的道德因素。至于决策的事实的因素就是在一定的目的和一定的环境下必须进行决策的客观存在。合理决策的客观存在本质上是通过分析过程即上述目的和环境相互反应依次渐进的决策过程来体现的。
以决策的客观性为依据，巴纳德提出了战略因素的概念。所谓战略因素就是实现某种目的所必需而当时又不存在的制约因素。例如，汽车跑到中途由于汽油用完而抛锚，汽油就成了战略因素。在另外一种情况下，如果是汽车轮胎坏了，轮胎就成了战略因素，而其他因素（汽油、合格的司机）为补充因素。所以，战略因素（制约因素）和补充因素是会变化的。制约因素若被控制，就变成补充因素，而其他因素可能成为战略因素。根据在一定的时刻实现一定的目的来决定什么是战略因素，就规定了为了实现目的而需要采取什么样的行动。
3.从组织成员那里获得必要的服务
这主要包括：招募和选择能最好地做出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称之为维持组织的各种“手段”，如：士气的维持；诱因的维持；监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持。
经理人员要通过自己的有效管理，使组织中的成员有能力组织共同目标而进行十分有效的协作，做出他们的贡献和努力，这就需要经理人员能招募和选择那些能最好地做贡献并协调工作的人。为了使组织的成员能为组织目标的实现做出贡献和进行有效协调，巴纳德认为应该采取“维持”的方法，这种维持的方法包括“诱因”方案的维持和“威慑”方案的维持。“诱因”方案的维持是指采用各种报酬奖励的方式来激励组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献。“威慑”方案的维持是指采用监督、控制、检验、教育和训练的方法来促使组织成员为组织目标的实现做出应有的贡献。
巴纳德关于经理人员职能的论述是他关于正式组织和组织要素的分析发展的必然结果。他认为，在一个正式组织中，经理人员的作用就是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。这三项职能，无论是从一般意义上来说，还是从抽象形态上来说，都不是孤立存在的，而是相互联系的，是一个有机整体中的系统要素。其中一项职能产生其他两项职能，但又以其他两项职能为依据，共同为维持组织的正常运转而服务。除了这三项职能，作为组织领导者的经理人还须具备控制和协调的职能。
4.控制组织
对于经理人员来说，组织是行动的媒介，而且是不可或缺的媒介。许多人常常因重视技术性问题而忽视组织的重要性。巴纳德认为，一个领导者上台伊始，就应把主要精力放在维护和指导组织上，把它作为自己全部活动的基础。许多人不了解这一点，他们把精力放在设备、机构、技术和抽象的规章制度问题方面。迄今，许多经理人员只是根据直觉和经验狭义地去理解组织，而对于作为协调行动的媒介的组织及其重要作用、局限性和运动规律，则知之甚少。
5.进行协调
协调行动也是经理人的职责之一。没有领导，很难有协调和合作。领导意味着协调。协调的行动构成组织。口头上说该做些什么是一回事，实际上能否做到是另一回事。经理人的责任之一在于把潜在的可能变为实在的行动。换句话说，即如何引导被领导者，把他们的聪明才智变成协调一致的行动，同心同德，完成任务。从广义上说，这实际上是一种说服工作。进行说服的方法是多种多样的：领导以身作则，树立榜样；遇事冷静，激励下级；还有热情鼓动，安抚夸奖，用名誉、地位、金钱作为工具，实行物质和非物质刺激，乃至进行威胁，运用强迫手段。
四、经理人员的权威问题
巴纳德详细论述了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。
什么是权威？巴纳德认为权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人失败，因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。巴纳德分析了个人承认指示的权威性并乐于接受指示所必须具备的四个条件：
（1）他能够并真正理解指示。
（2）在他做出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的。
（3）他认为指示同他的个人利益是不矛盾的。
（4）他在体力上和精神上是胜任的。
权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，不要多久，对组织最忠诚的人也会挂冠离去。
因此，建立和维护这样一种信息交流系统，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都是一个组织存在的基本因素。用技术的语言来说，上述这种信息交流系统，叫做“权威的脉络”。
巴纳德进一步从七个方面就决定信息交流系统的主要因素进行了探讨。
第一，应该明确地宣布这种信息交流沟通渠道，做到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”。做到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命；明确个人的岗位责任；明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育；等等。
第二，客观权威要求把组织内部的每一个人都置于这种信息交流系统之中，无一例外。换言之，“每个人必须向某个人做出报告”，“每个人必须在某个人的领导之下”，这两方面缺一不可。也就是说，在组织内部，必须建立起个人与组织之间的明确关系。
第三，这种信息交流的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。为保证指令在传达过程中不走样，应当减少层次。组织内部层次越少，指令下达越直接、越快，差错也就越少。一些全国性的复杂组织，其层次并不比一般性组织多多少。一个一二百人的机构，在内部组织上也要分三四个层次。而一支几百万人的军队，它的层次并不超过 10 个，即总统（总司令）、国防部长、将军、校官、尉官、军士、士兵。拥有 30 万名职工的美国贝尔电话公司，只分8~10个层次。在宗教系统中，天主教以机构精干而层次又少著称于世。
第四，应当注意信息交流系统的完整性。组织首脑指令要确保做到逐级传达，人人皆知，防止“串线”或越级现象的发生。
第五，组织的首脑机关或总部的工作人员必须胜任愉快。组织越大，首脑机关越集中，对工作人员的要求也越高，特别是要具有应变的广泛能力。
第六，应确保信息交流系统在组织运行过程中不出现中断或停顿现象。一个大型企业集团在进行活动时，应确保其“权威的脉络”畅通无阻，永不间断。世界上许多国家都很重视接班人的顺序安排，多数大型组织和企业集团也都有在主要负责人无法工作或不在职位期间临时选择负责人的明文规定。所有这一切，充分说明组织权威的非个人性质。这里强调的重点是确保首脑机关的不间断运行。一个大型组织或企业集团，在主要负责人空缺而又不为人们知悉的情况下，可以在一段时期内照常运转，而不至于发生重大的问题。但是这种状况是不能持久的，很快就会出现“群龙无首”、“政出多门”的现象，甚至导致组织的分崩离析。
第七，每一项指令必须具有相应的权威性。也就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，即在他的职权范围之内。这一点非常重要，必须做到人人皆知。授职仪式、就职典礼、宣誓就职、发布任命书、大会或适当场合公开介绍等等，都是达到上述目的的普遍做法。有时候，为了达到某种预期的效果，在就职仪式上大事铺张，郑重其事，使人印象深刻。巴纳德指出，所有这一切都是为了在组织内部明确地树立起权威的形象，加强组织的使命感和团结观念。这种做法在宗教界和政界、都有惯例可循，在企业界也是行之有效的。
上述各项原则，对于大型组织（企业集团）建立客观权威至关重要。至于大型组织的下属机构，情况就要简单得多。因为在下属机构里，信息交流系统直接，“权威的脉络”分明，这里最重要的因素恐怕是本单位经理人员的个人能力，信息交流系统的重要性相对地要小得多。
但是，说到底，权威最终决定于个人。如果上述“职位权威”一旦暴露出无能，无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意愿，权威就会丧失。所以，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断。当然，生活中常有这样的情况：一些人具有广博的知识、远见和能力，又能审时度势，做出正确的判断，虽然他们并不处于经理人员的领导岗位上，但是他们提出的意见经常被采纳或运用，这些人具有影响力但不具有权威。在通常的情况下，提出指导组织行动的意见，应该是被赋予领导职位的人的责任。领导者把学识和才能化作组织的具体行动，对于建立起组织的权威是至关重要的。也就是说，不担负相应的领导责任，就不可能具有相应的权威。
五、关于领导人
1.成为领导人的条件
巴纳德指出，成为领导人的条件也是因事因时因地而异的。这里只谈两种情况下领导人应具备的条件：一种是平时，一种是紧急关头（关键时刻）。
在平时，对领导人的要求是冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后。但在平时的条件下，领导人应付紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个难题。紧急关头指的是发生重大危机，前途未卜、生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。这不仅要求领导人有极大的勇气，富于独创精神，甚至还需要厚颜无耻，卑躬屈膝。任何组织的行动，总会遇到这种或那种紧急情况，这就要求具有适应不同环境的广泛应变能力。在大海中航行，总会遇到大风大浪。领导者必须具有极大的韧性和弹性，刚柔兼备，才能运用自如。
2.领导人必备的品质
巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是第一位的，决定性的。他提出作为领导人应该具备的基本品质是：活力和忍耐力；当机立断；循循善诱；责任心；智力。
（1）活力和忍耐力。这是领导者应具备的基本品质。活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少充沛的精力、机警的头脑和能动精神。反之，有的人健康不佳，甚至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。活力和忍耐力之所以成为领导人必备的重要品质，其理由是显而易见的：
———这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。
———活力是产生个人魅力不可或缺的因素。墨索里尼向法西斯敬礼时表现的巨大热情，希特勒富有煽动性的激烈演说，西奥多·罗斯福总统的艰苦奋斗精神，以及富兰克林·罗斯福总统在竞选活动中所表现出的巨大毅力，都曾对公众产生极大的吸引力和影响。
———领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。缺少活力和忍耐力将意味着领导的中断。
（2）当机立断。做出决定的能力是领导的重要因素。决断有时被看做不恰当地使用权威，甚至与滥用权威相提并论，巴纳德认为这是错误的。领导需要及时做出正确的决断。犹豫不决，丧失时机，一环失灵，会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。
（3）循循善诱。要说服人首先要有了解人的本事。这包括理解别人的思想观点，设身处地考虑别人的利益和有关情况。作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的其他优点和特点也就很难得到充分的发挥。
（4）责任心。责任心是领导人应具有的基本的、重要的品质。领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。
（5）智力。巴纳德有意识地把智力放在领导诸因素中的第 5位，这是因为许多重要品质如精力充沛，当机立断的能力，强烈的责任感和使命感，都属于非智力和下意识的范畴。领导人对自己是否具有这些品质也不很清楚。但是，作为好的领导人，对于自己身上的这种品质又必须要有强烈的自我意识，这样才能充分地发挥这些优点和特点。
不过，这绝不是说智能不重要。当一个人已经具备充任领导的其他条件时，他的智能高低就显得很重要了，特别是在现代技术条件下。可以预见，未来的领导人必须是在智能上胜任愉快的人。尽管如此，智能决不能代替领导者的其他品质。巴纳德告诫我们不应该忽视智能的局限性。许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。这样的例子在生活中屡见不鲜。
3.领导人的培养和训练
巴纳德认为，尽管存在种种困难，组织还是迫切需要通过现行教育体制和大企业的活动积极培养能担任领导职务的人才。他从以下三方面进行了论述。
（1）培训。可以通过培训增强的领导条件主要是智力方面的条件，包括一般性和专业性的知识。这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的，对实行目标控制的大企业的领导也是重要的。但是，单纯的智力训练远远不够。重视研究和抽象思维的人往往不长于当机立断。一些人习惯“本本主义”，墨守成规，不敢想、更不敢做前人从未做过的事情，他们缺少开拓精神。
当前社会的倾向是，各行各业（体育和艺术除外）过分重视知识，轻视技能，实际上，许多科学家、教师、律师、医生、建筑师、工程师的杰出成就主要不应归功于他们的知识，而应归功于他们的技能，也就是经验。
单纯智力训练也无法加强社会生活经验和为人处世的能力。领导者除非能吸引众多的被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。而要做到这一点，他绝不能把被领导者仅仅看做技师、职员、工人，一句话，组织的成员，而必须设身处地为他们着想，把他们看做有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。而恰恰在这方面，许多领导人一无所知。
（2）平衡感和洞察力。作为领导所需要的平衡感和洞察力，只有从领导工作的实践中才能获得。
（3）经验。经验不是重复。如果什么事也没有发生，那么经验也就无从谈起。重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。
4.领导人的选拔
领导人是否胜任，或者说他能否取得成功，关键要看他受被领导者拥护的程度。从这个意义上说，领导人的选择实际上取决于两种授权机制———官方或正式（上级）的和非官方或非正式（下级）的。代表上级的官方授权称之为“任命”（或“免职”）；代表下级的非官方授权称之为“接受”（或“拒绝”）。这两者之中，后者是决定性的，它表明了被领导者的态度。
许多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看做维护组织团结和合作的关键因素，巴纳德明确指出这是荒谬的。难道管理者在选拔领导人工作中经常遇到的首要问题不就是“他能否领导”和“群众能否接受他的领导”吗？如果承认这一点，那么，任命不当难道不会使上级机关威信扫地吗？显然，一旦选拔错误，任命不当，被领导者不接受领导者的领导，摆在经理面前的惟一出路是改变任命，而不是撤换所有被领导者。
巴纳德还谈到选拔工作中的一些具体问题。选拔领导人时，当然会涉及一些不符合条件的因素，如健康不佳，缺乏决断力，责任心不强，智力平平，等等。这里指的是“缺乏成功的实绩”。实际上，选择中最重要的条件正是候选人过去的工作表现。这一条应该是全部选拔工作的基础。曾担任美国电话电报公司董事长的西奥多·奈尔———他那个时代的一位杰出的领导者和组织者———曾说过这样一句话，“根据一个人的过去，你很难预见他将来会干些什么，但这是你判断这个人的惟一依据”。
巴纳德最后总结，构成领导的三要素是：领导者（个人）、被领导者（追随者）、客观条件。三者缺一不可。而三者的情况是不断变化的。因此，领导人表现不佳不一定是选拔错误的结果。当然，一旦发现某个领导人不能胜任，不及时撤换就会影响工作和组织的发展，特别是在军队性质的组织里，情况更是如此。但是，撤换领导人有时是一个很敏感的问题，宜十分慎重。
以巴纳德的系统组织理论为代表的社会系统学派对企业的管理实践有很大的指导作用。当耐利（Donnelly）公司正是运用该理论，以民主的方法将员工的个人目标与公司的共同目标统一起来，在市场竞争中取得了非凡的成绩。
当耐利公司是汽车制造厂玻璃制品的主要供应商，控制着美国90%以上的市场。它曾被描述为美国“最民主的公司”。在这个组织里，一般员工能够对公司政策产生直接影响。
该公司具有3个层次系统来解决存在的差异及制定所有的员工政策和指导方针。第一个层次是工作团队。当耐利的每一个员工，不管在工厂还是在办公室，都属于一个工作团队。这些团队选举代表进入第二层次，即公平委员会。他们每月召开一次会议解决争议和解释人事政策。这些委员会同样也选举代表进入当耐利委员会，当耐利委员会是第三个层次也是最高层次。在它的 15 名委员中，包括公司高级管理团队的一名代表。委员会对公司政策做最后决策，甚至就年薪和福利待遇事宜向公司董事会提出建议。
当耐利致力于创建一个这样的组织：尊重和听取员工的意见，提供全面参与的机会，允许每个人分享公司的成功。民主不利于管理者以更传统和专制的方式经营公司，但对当耐利却是有效的。尽管它的主要客户汽车制造厂，最近几年解雇了数以千计的员工，但当耐利却不断发展壮大，3年中，销售量增长了两倍，员工增长了一倍。