四、成就激励理论
大卫·麦克利兰（David McClelland）等人提出了这一理论。成就激励理论认为，特定的需求是在个人的生活过程中获取的。也就是说，人们的这种需求并不是与生俱来的，而是在其生活经历中不断产生的。这种理论将人的需要划分为三类：
（1）成就需要。达到标准、追求效率、争取成功的需要。
（2）归属需要。建立友好亲密的人际关系的愿望。
（3）权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
该理论的观点归纳如下：
（一）除了生理需要外，其他需要分别是归属需要、权力需要与成就需要
人们需要社交，需要得到别人的接纳与认可，这是大家所公认的；除此之外，人们还需要获得一定的支配权，并希望能获得成功。不同的人对这三种基本需要的先后次序和重视程度是不同的。追求事业的人，一般更重视追求成就需要和权力需要，而对归属需要的追求则相对较弱。
（二）具有强烈成就需要的人往往显示出以下三个特征
1.喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境
他们喜欢独自面对挑战性的问题，如果某一问题不是他们能独立解决的，他们就不会有成就感。只有当问题是靠他们自己的努力解决的，他们才会感到满足。因此，高成就需要的人愿意对其行动承担责任，在工作中相信自己的能力，敢于作出个人决断。
2.往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标
他们对成功有一种强烈的要求，同样也非常担心失败。他们对待风险采取一种现实主义的态度，倾向于承担中等程度的风险。因为如果目标过低，风险很大，则成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。
3.希望得到对他们工作业绩的不断反馈
高成就需要的人很想了解其工作业绩的优劣，如果能够从上级那里得到嘉奖或表扬，他们就会感到莫大的满足。
（三）培养人们高成就需要的方法
（1）个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望。
（2）选择一种获得成功的模式，如模仿成功人物的做法。
（3）努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人。
（4）根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸实施。
这一理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，它对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。但这一理论对于管理者应如何激励占绝大多数的低成就需求者的问题没有进行深入研究。
第三节过程型激励理论
过程型激励理论解释了员工怎样选择其行为以满足他们的需要，从而决定他们的选择是否成功。过程型激励理论有三种基本理论：公平理论、期望理论和强化理论。
一、公平理论
公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法。该理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代首先提出来的，也称为社会比较理论，它探讨的主要是个人所做的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。
根据该理论，如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本平衡的，他们就会认为自己受到了公平的对待。人们用投入产出比衡量是否公平。对工作的投入包括教育、经验、努力以及能力；产出包括薪水、赏识、利益、升职。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低。
这种不公平出现后，员工们就会试图去纠正它。
在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量，一般有三种：“他人”、“制度”和“自我”。其中，“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工主要通过口头、报纸及杂志等渠道获得有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。
“制度”是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。
“自我”是指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。
特定参照对象的选择与员工所能得到的有关参照对象的信息，以及他们所感知到的自己与参照对象的关系有关。基于公平理论，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下做法：
（1）曲解自己或他人的付出或所得。
（2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变。
（3）采取某种行为改变自己的付出或所得。
（4）选择另外一个参照对象进行比较。
（5）辞职。
公平理论认为，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系进行判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出——所得比与他人的付出——所得比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。
具体而言，公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：
（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入-付出比率中的付出额，保持公平感。
（2）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是提高质量而不是提高数量。
（3）按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产出质量。
（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。
二、期望理论
期望理论的提出者是美国的心理学家是V.弗鲁姆（Victor Vroom）。这一理论并不关注人们需求的类型，它关心的是人们用来接受奖励的思考方式。
它以个人的努力和他所取得的成绩，以及与之关联的期望产生的成就之间的关系为基础。
这一理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：
（1）努力-绩效的联系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
（2）绩效-奖赏的联系。个人对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
（3）奖赏-个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？
一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现的理想的工作绩效的信念程度。在期望理论中包含着四个步骤：
（1）员工感到这份工作能提供什么样的结果？这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑等。
（2）这些结果对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中性的？这一问题与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，他将努力实现它。反之，则放弃。
（3）为得到这一结果，员工需采取什么样的行动？只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比如，员工需要知道在绩效评估中“工作出色”是什么意思，使用什么样的标准来评价他的工作绩效。
（4）员工是怎样看待这次工作机会的？在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后，他认为工作成功的可能性有多大？
期望理论的基础是自我利益，它认为每一位员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与时间情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
三、强化理论
美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出了这一理论。该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。组织应该着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向前进。斯金纳提出了以下几种行为改造策略：
（一）正强化
正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上，可以采取连续的、固定的正强化，也可以采取间断的、时间和数量都不固定的正强化。
（二）负强化
负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等。在实施方式上，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。
（三）不强化
不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不合理行为的策略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降。
（四）惩罚
惩罚就是对不良行为给予批评或处分，它可以减少这种不良行为的重复出现，弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意，另一方面随着时间的推移，惩罚的效果会减弱。因此在采用惩罚策略时，要因人而异，注意方式和方法。
（五）综合策略
综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容的行为，即一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为，减少或消除其他不合理的行为。
在斯金纳强化理论的基础上，研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则，如哈姆纳（Hammer）提出的六项行为规则：
（一）不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同如果管理者给每一个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生时，前者会改变工作的积极行为。
（二）无反应本身具有强化的效果
管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造下属的行为。例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应将导致的后果。
（三）一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励
通过让下属清楚强化的灵活性，管理者能增加其下属的工作自由度。
（四）告诉下属他们正在做的哪些事是错误的
这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。
（五）不要在下属的同事面前惩罚下属
如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。
（六）使结果和行为相一致
这要求管理者公正地对待下属。如果一个人工作出色，就应得到适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多，就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。
强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法，通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评、惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少。不过，在运用强化理论时，要注意管理者应以正强化为主。
同时，无论是表扬还是批评都要在调查研究的基础上，实事求是，及时准确；另外，针对不同的人，强化的方式应有所不同。
第四节激励的工作设计
一、激励的工作设计
工作设计就是要把激励理论运用到工作结构中，以提高员工的生产率和满意度。工作设计的方法通常包括工作简化、工作轮换、工作扩大以及工作丰富化。
（一）工作简化
工作简化是建立在科学管理和工业工程技术的基础之上的，通过减少某一个员工必须要完成任务的数量来提高完成任务的效率。设计的任务必须简单、重复并且标准化。由于工作任务不复杂，员工就能集中注意力做好这一重复性的工作。一般来说，技术水平低的员工可以做这一类工作，企业的效率水平会因此而提高。事实上，员工还可以互换工作，因为这些工作不需要大量的培训或者技术。然而，作为一种激励技巧，工作简化并不成功。因为人们不喜欢枯燥乏味的重复性工作，他们采取的是消极抵抗的方式。
（二）工作轮换
工作轮换将员工有计划地从一个工种转换到另一个工种，从而使员工完成的工作数量增多却不增加任何工作的复杂度。工作轮换也要依靠工程技术的效率，但却为员工提供了变化和激励。尽管员工一开始也许觉得新工作比较有趣，随着他们对新工作的掌握加深，新工作也就越来越失去了吸引力。