【内容提要】
本章系统阐述动机的来源、特点、功能以及激励的形成过程，介绍分析内容型激励理论中的需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论，分析过程型激励理论中的期望理论、公平理论、强化理论，进行激励工作设计，探讨实践中激励的一些做法。
【本章重点】
1.内容型激励理论。
2.过程型激励理论。
3.激励的工作设计。
第一节动机理论
一、动机理论
（一）动机的含义
根据心理学家所揭示的规律，人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性是高还是低，完全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机强弱的不同会直接影响一个人工作的积极性，以及其努力程度，进而会影响到一个企业的经济绩效。在现实生活中，我们常常可以看到具有同样工作能力的人，工作的效率却差异很大，有时甚至是工作能力弱的人反而比工作能力强的人取得更好的业绩。究其原因，常常是因为后者的积极性没有被调动起来，即动机没有被激发。
那么，什么是动机呢？所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力，是一个人产生某种行为的直接原因。了解动机，对于管理者调动员工的积极性大有益处。
（二）动机的来源
行为科学认为，人的需要是动机的基础，动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的。需要是指人们对某种目标的渴求，它是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态。正是这种欲望驱使人去采取某种行为。而人之所以会有某种需要，是因为人自身的某些要求没有得到满足。
当一个人要求满足这些未满足的需要时，他就会努力追求他所需要的东西。
比如，当一个人出现饥饿症状时，他会想尽办法寻找食物；当一个人感觉无助时，他会去寻求帮助。等等。总之，为满足的需要是形成人的行为动机的根本原因，一个人的行为，总是直接或间接、自觉或不自觉地是为了实现某种需要的满足，因此，研究人的行为及其规律，必须研究人的需求。
（三）动机的形成
动机是个体和环境相互作用的结果，有的人之所以懒，不是他没有动机，而是因为他的动机没有被激发。人的行为举止，在正常情况下都是有动机的。
动机是在需要的基础上产生的，动机的产生必然是因为其有某种未满足的需要，但反过来，并不是有需要就会产生引发动机的行为，只有当人的需要达到一定的强度时，动机才会形成。当人的需要还处于萌芽状态时，它以不明显的模糊的形式反映在人的意识之中，这时的需要是一种意向；当需要不断增强，人比较明确地知道，是什么使其不安，并意识到可能通过什么手段来满足需要时，意向转化为愿望；当人的心理进入愿望阶段后，在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足此种需要而行动的动机。也就是说，有需要，还要有一定的诱因，才能产生现实的动机，导致行为的发生。可见，形成动机的条件一是内在的需要，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。
（四）动机的特点
根据以上的分析，动机具有以下几个特点：
（1）动机是一种内在力量，具有内隐性。我们无法直接了解别人的动机，而只能通过观察其行为来判断一个人的动机。
（2）动机是高度个性化的。同样的行为，不同的人可能具有不同的动机。
因为不同的需求可以通过同样的行为来得到满足。
（3）动机是受目标控制的。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需求，或完成这件事能给他带来某种需求的满足。
（五）动机的功能
动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为这三大功能。
（1）动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的，动机可驱使一个人产生某种行为。
（2）动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动，而且能使人的行为具有稳固的和完整的内容，沿着一定的方向前进。
（3）动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为得到加强；动机也会因为不好的行为结果，而使这种行为减少以至于不再出现。
二、激励
什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……
它是人类活动的一种内心状态”。①实际上，我们之所以做某件事情是由于一些激励因素的存在，激励指的是存在于人的内部或外部的，能唤起人们热情和耐力去做某件事的力量。员工的激励会影响到生产率，管理者工作的一部分就是把激励和完成组织的工作目标结合在一起。对激励的研究可以帮助管理者理解是什么因素促使员工主动采取行动，采取何种行动，以及他们为什么采取这种行动。
人类有一些基本需求，例如饮食、成绩和金钱等，这些因素转化成为内部压力，驱使人们采取一些专门的行动来满足这些需求。根据行为成功的程度，人们就得到了奖赏和认识到自己的需求获得了满足。这种奖赏也告诉人们，该种行为是恰当的，以后还可以继续做。
奖励可以分为内在的和外在的奖励。内在奖励是指人在执行某个特定行为的过程中所获得的满足感。如完成一个复杂的任务可以使人有一种愉悦的实现感；解决某个有益于他人的问题也可使人满足。外在奖酬是指别人给予的，特别是管理者，包括提升和奖金，它们来自外部，是他人施与之结果。
人们有各种各样生理的、社会的和心理的需求，在一个组织中，组织成员的个人目标就是满足这些需要。因此，各个组织可通过一系列针对员工需求的东西如金钱、工作保障、提升等来引导人们从事各种各样的工作。动机驱使人们工作，并且根据其工作业绩得到各种奖励。当员工对这些奖励感到满意时，他会重复其高效率的行为；如果他对奖励不满意，则会偷懒。
激励的重要性在于它可以使组织有更好业绩的行为发生。有研究表明，业绩和利润高的企业对员工的激励做得也很好。管理者可以运用激励理论来满足员工的需求，同时鼓励员工高质量地完成工作。
第二节内容型激励理论
需求满足型激励理论强调被激励对象的需求。在任何时候，人们总有一些基本要求，比如饮食等。这些需求产生内在动力，使人们从事一些专门的活动以满足这些要求。只要管理者了解人们的需求，那么组织的奖励系统就会满足员工的要求，并驱使员工将自己的精力和财富贡献给组织。
一、需求层次理论
美国心理学家马斯洛在1943年所着的《人的动机理论》中，提出了需求层次理论。他认为人们的需要是多样的，并且是以层次的形式存在的（见图11‐2）。马斯洛按照等级顺序将人们的需要分为五大类，由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
（1）生理需要。这是人类最基本的需求，包括食物、水、住所以及其他方面的生理需要。在组织环境中，这一需要体现为对足够的热量、空气以及保障基本生存的工资的需要。
（2）安全需要。指人们对安全的生理与情感的需要，以及人们不受威胁的需要。在组织环境中，这一需要体现为人们对安全的工作、工作场所的安全保护以及对附加福利的需要。
（3）社会需要。体现为人们希望被同代人接受，享有友谊，属于某个群体，为人所爱。在组织中，这种需要影响着人们，与同事形成良好的关系，参与团队工作，并与上级友好相处。
（4）尊重需要。指人们需要他人的注意、肯定和欣赏以建立良好的自我形象。在组织中，这一需要体现为希望受到肯定，增加其所承担的职责，地位提高，并对组织有所贡献。
（5）自我实现需要。这是人们需求的最高层次。它关注人们爱心的树立，强化人们的能力，使人们在自我发展的道路上有所提高。在组织内，自我实现的需要可以通过为人们提供成长和富有创造力的机会，以及使人们获得培训的机会以迎接新的工作任务的挑战而获得。
根据马斯洛的理论，低层次的需要应首先得到满足，这些需要的满足应按顺序进行。即生理的需要先于安全需要，安全需要先于社会需要，等等。一个追求生理需要的人会将其精力放在赢得一个安全的工作环境上，他不会关心是否受尊重或能否自我实现，一旦某种需要得到满足，这种需要的重要性就降低了，高层次的需要提上日程。一旦某一层次的需求得到满足，这种需要的重要性就降低了。
一般而言，生理需要和安全需要被认为是低级需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要被认为是高级需要，两级的划分建立在这样一个前提条件下：高级需要是从内部使人得到满足，低级需要主要是从外部使人得到满足。
个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全的满足，但只要得到部分的满足，个体就会转向其他方面的需要。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
二、ERG理论
阿尔德弗（Clayton Alderfer）1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修改和简化了马斯洛理论，并填补了该理论缺乏实证研究的空白。
ERG理论将人类所有的需求归纳成三种：
（1）生存的需要。即人们生理方面的需要。
（2）相互关系的需要。指的是与外界发展友好关系的需要。
（3）成长的需要。关注对人们潜力的开发以及人们对个人成长和能力增长的需要。
ERG模式与马斯洛的需求层次理论相似：两者都认为人类的需要是层次化的。然而，阿尔德弗减少了需要层次的数量，并提出沿层次上升的过程是复杂的，表现了一种挫折——退步原则，即未能成功地达成一个高级需要可能会使人重新回到已经达成的低级需要上。ERG模式比马斯洛的理论更加灵活，表明个体在沿层次上升的同时也有可能下降，这取决于他们满足自己需求的能力。
三、双因素理论
20世纪50年代末期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）与大量的受到工作激励的员工和对工作感到失望的员工交谈，结果表明与对工作不满相连的工作特性和与工作满意相连的工作特性截然不同。于是将其提炼为影响激励的双因素理论。
中心地带是中立部分，员工觉得工作满意程度一般。赫茨伯格认为两种完全不同的因素影响着员工的工作行为。
第一类称为保健因素，这些因素有的可能会导致员工对工作不满，有些则不会。可归入此类的因素包括工作环境、薪水以及企业政策和人际关系。当外部环境不良时，员工对工作会产生不满。但良好的外部环境仅仅只能消除不满意因素，其本身不能促使人们感到满意并激励人们工作。
第二类因素是激励因素。即高层次的需求，包括业绩、赏识、责任、成长机会。赫茨伯格认为当缺乏激励因素时，员工对工作持无所谓态度，但存在激励机制时，员工感到高度满意并受到激励。因此，保健因素和激励因素体现着影响在激励中起截然不同作用的两种因素。保健因素只在不满意区域起作用。
例如，危险或嘈杂的工作环境会引起员工的不满，但解决这些问题并不能保证员工得到激励。而一些激励因素，如挑战性工作、责任和被人承认等，对于激励员工努力工作则起到无法替代的作用。
对于管理者来说，双因素理论的内涵是很清楚的。运用保健因素能消除人们的不满但并不能激励人们达到更高的业绩。另一方面，赏识、挑战以及个人成长的机会是强有力的激励因素，它们会带来高度的满意感并提高业绩。
管理者的角色就是消除不满意因素，即提供保健因素以满足人们的基本需求，然后使用激励因素以满足人们高层次的需求并推动员工做出更好的业绩，获得更高的满足感。
需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国20世纪50年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对另一个人来说可能是属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因素，才能提高激励效果。