四、绩效考核的程序
绩效考核的程序一般可分为“横向程序”和“纵向程序”两种。
（一）横向程序
横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行。主要有以下环节：
1.制定考核标准
这是考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。考核标准必须以岗位分析中制定的岗位职责要求与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。
2.实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。
3.考核结果的分析与评定
考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。
4.结果反馈与实施纠正
考核的结论通常应告知被考核者员工，使其了解组织对自己的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。另一方面，还需对考核中发现的问题，采取纠正措施。
（二）纵向程序
纵向程序是指按组织层级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。
（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括员工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
（2）基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一经营最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率等。
【案例研究】
跨国公司领导人培养模式
在长期的业务发展和规模扩张中，多数跨国公司形成了较为完善的领导人培养机制。通用电气、欧莱雅、摩托罗拉无疑是其中突出的代表。
通用电气：培养CEO的黄埔军校
通用电气以其庞大的规模和广泛的多元化发展战略而闻名于世，正是由于其规模和多元化的因素，通用的领导人培养成为其经营的重中之重。通用认为对领导人的培养是其成功的重要原因之一。杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”
通用对领导人培训高度重视，每年有超过8亿美元的资金投入在领导人培训上。通用举世闻名的约翰·韦尔奇领导发展学院位于纽约的克劳顿村，这里是通用造就全球经理人的大本营。通用前任CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）1956年开始创建这所通用自己的商学院，在杰克·韦尔奇手中，它又焕发了更加夺目的光彩，一批批的优秀经理人从这里走向世界，杰克·韦尔奇自己和通用现任CEO杰夫·伊梅尔特都曾经在这里学习过，杰克·韦尔奇曾经在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”
在克劳顿村，通用针对最具潜力的高级经理人开设“高级管理开发课程（EDC）”，同时也针对中层经理开设“商务管理课程（BMC）”，为初级管理人员开设“管理开发课程（MDC）”。在具体教学中，通用采取“教学实践相互结合，学与干结合”的培训方式，并且为被培训人提供进一步发展和实践的机会，使培训更具有实用性和针对性。譬如通用采用的“工作外露”培训课程，学员将工作中遇到的问题带到课堂来与老师和其他学员共同讨论；企业在经营中的问题也可以带到课堂来交给学员和教师探讨，教学与工作相结合，直接催生了通用的许多经营策略；此外，最重要的是，通用让富于实践经验的高级经理直接担任培训教师，杰克·韦尔奇本人对教学也亲力亲为，使课堂成为企业经营的前线，有力地促进了通用的领导人培养。
欧莱雅：“诗人”与“农民”相结合
欧莱雅业务遍布全球，需要大批跨文化的高层领导人，位于欧莱雅法国巴黎总部的“欧莱雅管理教育中心”，与通用的克莱顿村一样，负责欧莱雅高层领导培训。欧洲着名的INSEAD商学院与欧莱雅合作，开设“Leader ship for Growth”领导力培训课程，由INSEAD商学院的知名教授、相关经济领域的学者以及欧莱雅的高层领导人担任教师，提供综合性、全方位的培训课程。通过领导人培训，学员不仅能够学到先进的管理经验和业务知识，而且可以与来自全球各地的高级管理人员相互沟通和交流，这对于欧莱雅这样跨国界、跨文化的世界性企业尤为重要。
与通用类似，欧莱雅的领导人培养同样紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战，承担责任，培养领导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨和执着。“诗人”与“农民”相结合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
此外，欧莱雅的领导人培训体系具有“按需培训”的特色，可以让学员根据自身具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训，欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。
摩托罗拉：发展员工领导力
同样，作为业务遍布世界、历史悠久的跨国公司，摩托罗拉通过广泛培养员工的领导力来建立公司的“领导人才储备”。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：①培养关键性人才成为“下一代的领导者”；②留住最佳人才；③通过标杆学习来不断提高；④培养全球型领导人才。
摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是着名的摩托罗拉的领导力4E：Envision，前瞻，即要有远见与创新精神；Execute，即执行，要迅速行动和实施，以结果为导向；Energize，即激励，要能够激励自己和领导团队达到目标；Edge，即果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。除此之外，摩托罗拉还在所有的经营活动中着重强调永恒的E，即Ethics，即道德，对他人的尊重和自我的操守和诚信。
摩托罗拉拥有比较系统的培训制度和机制。人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制订自己长期职业规划，开发个人发展计划（IDP），与此同时也为组织提供客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。通过领导人才培养，摩托罗拉使关键性人才能够达到以下要求：掌握新技能；根据业务战略开展实践教学项目；与其他下一代领导者缔结关系；快速发展。
为了防止在领导人培养方面产生派系斗争，可以采用在企业最高层面集中培养各个层次的领导人的方式，减少内部的摩擦和条块分割。
具体而言，摩托罗拉的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班（CAMP‐A）、基础班（CAMP‐E）和领导效力强化培训项目（LEAD），这些项目以提升绩效为核心，提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。它们可以根据“公司客户”的具体需要量身定制，以便将公司管理层的培养与业务目标及战略结合起来，使所学的知识和技能得到最佳的应用。
——跨国公司：领导人培养的经典案例
【思考题】
1.人员配备的任务和原则是什么？
2.人力资源招聘的途径有哪些，有什么特点？
3.人力资源培训的方法有哪些？
4.绩效考核的方法有哪些？