（五）科技时代的培训方式
1.网上培训
将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法。网上培训就是老师将培训课程储存在培训网站上，分布在各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。
网上培训的优点：①无须将学员从各地召集到一起，便于培训的开展；②可及时、低成本地更新培训内容；③可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；④网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断工作。其缺点是：①网上培训要求组织建立良好的网络培训系统，需要投入较多的培训资金；②某些内容不适用于网上培训方式。
2.虚拟培训
利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目标。
优点在于它的仿真性、超时空性、自主性和安全性。在培训中，学员能自主地选择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果；更重要的是这种虚拟环境使他们避免了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。
四、培训效果评估的步骤与方法
培训效果是指组织和受训者从培训当中获得的收益。培训评估是指搜集培训成果以衡量培训是否有效的过程。一般说来，培训评估包括以下几个步骤：
（一）分析培训需求，暂定评估目标
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。
在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据搜集的方法和所要搜集的数据类型。
（二）建立培训评估数据库
进行培训评估之前，组织必须将培训前后发生的数据搜集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于搜集的无可争辩的事实。这是最需要搜集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间。几乎在所有组织机构中，这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为6个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
（三）确定培训评估的层次，选择评估方法
评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。
（四）调整培训项目
基于对搜集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如内容及授课方式不当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
（五）沟通培训项目结果
一般来说，企业中有4种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到优化。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗？这个项目值得做吗？通过诸如此类的问题应该向管理层沟通并给予答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接主管。
第五节绩效考核
一、绩效考核的含义
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
二、绩效考核的作用
绩效考核的最终目的是要改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提供依据。但它的作用不仅仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解与协作。
具体而言，有以下几个方面：
（一）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
绩效考核会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，它作为依据是非常有说服力的。
（二）为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、换岗甚至辞职。绩效考核的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受与认同。
（三）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
考核沟通是绩效考核的一种重要环节，它是指管理者（考核者）和员工（被考核者）面对面地对考核结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以及时了解到管理者的管理思路和计划。考核沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。这种沟通使得管理者及其下属人员有机会通过制订计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为。
（四）让员工清楚组织对自己的真实评价
虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务，但是员工还是很难清楚地明白组织对自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性地对员工进行评价的系统，由于考核结果是向员工公开的，员工就有机会清楚组织对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
与此同时，绩效考核还可以让员工清楚组织对他的期望以及自己需要改进的地方，这就为员工的自我发展铺平道路。工作绩效评价能够而且应当被运用于员工的职业发展规划制订过程，这是因为它为组织根据员工已经表现出来的优点和弱点制订员工的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。
（五）组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进组织政策提供依据
通过绩效考核，管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对组织的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进组织政策提供有效的依据。
（六）绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。
要做到奖罚分明，就必须科学地严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。
考核本身也是一种激励因素。通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，促其进取。使员工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。
三、绩效考核的方法
（一）行为导向型主观考评方法
1.排列法
它也称排序法，是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考核的最后结果。
这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。
但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排序，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2.选择排列法
它也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
3.强制分布法
它也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是5类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10％、20％、40％、20％、10％，也可以是5％、20％、50％、20％、5％等。
采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。但是，如果员工的分布呈偏态，该方法就不合适。这种方法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
4.成对比较法
它也叫配对比较法、两两比较法。基本顺序是：首先根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。以此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
（二）行为导向型客观考评方法
1.关键事件法
关键事件法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计把这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。
这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。
采用该方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切地联系在一起。它可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考。它的优点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。其缺点是：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2.行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。