韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：①传统权力（Traditional Authority）。由传统惯例或世袭得来。超凡权力（Charisma Authority）。来源于别人的崇拜与追随。法定权力（Legal Authority）。来源于理性——法律规定的权力。
对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。
领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。
而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。
韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：①管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。②以“能”为本的择人方式提供了理性基础。③领导者的权力并非无限，应受到约束。
有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type）具有下列特征：
（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并依靠这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
（2）组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
（4）成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
（5）专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
（6）成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。
总之，古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。
二、行为组织理论
行为组织理论认为，任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他们本身就是组织。
行为组织理论认为，人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人能比较顺利地实现他们的共同目标。行为组织理论从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。在行为组织理论中，以美国着名行为学家利克特的管理新模式为代表。
利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分绩效显着的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为，只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。
利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在20世纪60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于50年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：
（1）组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织融于一体。
（2）组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。
首先是让员工认识到自我的重要性和价值，如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。
（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相连接的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用作实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。其主要内容是：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持与重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。
在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体连接起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当上一级工作集体的成员或下属。
以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。
在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。
否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持两者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。
三、系统组织理论
系统组织理论的代表人物是切斯特·巴纳德。他认为，社会各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。管理者的主要作用是在沟通和激励下级方面尽最大努力。在巴纳德看来，组织成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系。
系统组织理论认为，组织是一个开放的系统，它由若干个子系统所组成，并且受到组织内外部各种环境因素的影响。主要的影响因素包括以下方面：
（一）组织规模与组织所处的发展阶段
规模是影响组织结构的一个重要因素。适用于小企业的组织形式一般不太适用于巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。组织的规模往往是与组织的发展相联系的，伴随着组织的发展，组织活动日趋复杂，规模也会越来越大，组织的结构也随之需要调整。
美国学者坎农（J.Thomas Cannon）认为，组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段，在不同的发展阶段，要求有与之相适应的组织结构形式。
1.创业阶段
新的组织面临许多未知的挑战，一般采用灵活的非正规化的组织形式，决策主要由高层管理者个人作出，结构比较简单，信息沟通网络也不复杂，主要建立在非正式沟通基础上。
2.职能发展阶段
当组织取得经验和自信以后，随着业务的增多，组织内部开始形成权力线，决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构也越来越多地建立在职能专业化的基础上。
3.分权阶段
组织采用分权的方法来解决职能专业化引起的各种问题，此时，事业部制变得很有吸引力，通过在组织内部划小经营单位，使各部门按创业阶段的特点来管理。
4.参谋激增阶段
划小经营单位使各部门成了组织内部的不同利益集团，本位主义严重，高层管理者对各部门有“失控”之感。为了加强对各部门的控制，组织内部增设了许多参谋和高级助手。
5.再集权阶段
参谋激增又导致了直线与参谋之间的矛盾，为了解决分权和高度职能化所带来的问题，诱使高层管理者再度高度集中决策权力。
（二）技术
这里的技术主要是指为了完成组织目标而进行的各项活动中所需要的仪器、设备、控制方法等。例如，采用计算机信息系统就需要对权力线进行重组。
美国管理学家伍德沃德（Joan Woodward）曾将企业技术分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较。
随着工艺技术复杂程度的提高，组织内的管理层次和参谋人员数也增加，中级以上管理人员的管理幅度也就增加。伍德沃德认为，在技术简单（第一类型）和技术最复杂（第三类型）的企业组织中，参与型的组织结构形式占主导，在中等技术（第二类型）企业中，其组织结构以官僚型组织形式居多。
（三）外部环境因素
任何一个组织的运作都不可能脱离一定的外部环境，有效的组织结构是那些与外部环境相适应的结构。一般地，环境可分为相对稳定的环境和不稳定的环境。与此相适应，有两种不同的组织结构：机械结构和有机结构。处于相对稳定环境中的组织宜采用机械结构，而处于不稳定环境中的组织多采用有机结构。
（四）其他
除上述因素以外，其他如工作性质、组织的发展战略、下属管理人员的素质等，都会影响到组织结构的设计。
系统组织理论认为，由于内外环境因素的变化，不存在某种一成不变的组织模式，每个组织都必须根据自己的具体情况来对组织结构加以调整。
第三节组织结构的设计
一、组织结构的设计步骤
组织是管理的重要因素，作为实体的组织是管理的载体，而作为活动的组织是管理的职能。在实际社会生活中，具有各种各样的组织，尽管如此，这些组织也有若干共同特征。
一般认为，组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。任何组织都具有以下三个特征：一是每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的；二是每一个组织都是由人组成的；三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
在现代社会组织中，由于组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加，以及日益复杂化的劳动分工，组织结构的必要性和重要性随之增强。现实中大量的案例也证明，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。
虽然高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用，但合理的组织结构必然提高管理人员成功的机会。