第二节管理者及其理论
一、管理者
在任何一个组织中，无论这一组织是营利性的还是非营利性的，组织中的人都可以根据其在组织中的不同工作岗位和工作性质分为两类：操作者和管理者。
所谓操作者，是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作职责的人。例如，纺织厂的挡车工，汽车制造厂的装配工，麦当劳店中烹制汉堡包的厨师。
管理者是在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人。如企业的厂长、公司的经理、学校里的系主任等。管理者除了指挥别人完成某项具体工作以外，也可能担任某项具体的工作。比如，一些公司的销售经理，除了监督以及激励其下属完成某一销售额以外，自身也可能承担一部分具体的销售业务。
二、管理者的分类
按管理者在组织中的地位，可以划分为：基层管理者、中层管理者和高层管理者。
（1）基层管理者是直接负责产品与服务生产的管理人员。他们是管理阶层的第一或第二个层次，常常具有主管、直线经理、部门主管或办公室主任的职位，主要对非管理人员负责。他们主要关心的是实现高效生产、提供技术援助和激励下属过程中对规则和程序的应用情况。适用于这一层次上的时间范围一般较短，因此它特别强调日常目标的实现。
（2）中层管理者位于组织的中间层次，负责业务单位和重要部门的活动。
如部门主管、分部经理、质量控制经理、研究实验室主任等。典型的中层管理者下面还常常有2～3层管理人员，主要负责实施高层管理者制定的总体战略和政策，一般关心较短一段时间的问题，需要与组织中的同事建立良好的关系，并鼓励团队合作和解决冲突。
（3）高层管理者处于组织管理中的最高位置，需要对整个组织负责。他们一般具有如下的职位或称呼：总裁、董事长、执行董事、首席执行官和执行副总裁等。他们的职责主要是负责确定组织的目标、制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况以及就影响整个组织的问题进行决策。他们需要面向更长期的未来考虑问题，需要关心一般环境发展趋势和组织总体的成功。
在高层管理者的所有责任中，最重要的责任是沟通组织的共同远景、塑造公司文化和培育有助于公司跟上快速变化的企业家精神。同时，高层管理者还必须培育、了解和运用每个员工的独特知识、技能和能力。
三、管理者角色
（一）亨利·明茨伯格的管理者角色理论
1.主要内容
20世纪60年代初期，通过对5名总经理的工作进行一项仔细的研究后，明茨伯格提出一个管理者究竟在做什么的分类纲要。
明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的、但却是高度相关的角色。
从概念上看，可以把10种角色分成三类：信息型（通过信息进行管理）、人际型（通过人员实施管理）和决策型（通过行动实施管理）。其中，管理者的每种角色都代表他们为最终完成计划、组织、领导和控制职能所从事的活动。尽管有必要把管理者的工作的构成要素区分开来，以便理解管理者的不同角色和活动，但事实上管理者的工作在实践中不可能作为一套独立的部分来进行，所有的角色都会发生变动。
信息型角色描述的是旨在保持和开发信息网络所展开的活动。总经理大约把75％的时间花费在与他人交谈上。监督者角色包括从许多来源寻找当前的信息。管理者需要来自他人的信息，需要浏览书面材料以便获得充分的信息。传播者角色和代言人角色则正好相反。管理者需要把当前的信息传递给其他可以运用这些信息的人，包括组织内部和组织外部的人。在把权力授予低层员工的趋势下，许多管理者可以共享更多的信息。
人际型角色主要是与他人的关系。领袖角色包括为部门或整个组织从事仪式性的、象征性的活动。此时，管理者作为单位的负责人，以自己的正式管理能力代表着组织。如经理向员工赠送奖品就是领袖角色。领导者角色包括与下属的关系、激励、沟通和影响等。联络者角色则与组织内部或外部的信息来源的开发有关。
决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关，它常常需要概念技能和人际技能的支持。其中，企业家角色包括努力创造变革。管理者持续不断地考虑未来、分析如何实现既定的目标。为此，管理者不仅需要弄清楚问题的所在，而且还要不断探求可以矫正所存在问题的改进方案。混乱处理者角色包括解决下属之间的冲突或管理者所在部门与其他部门之间的矛盾。资源分配者角色与为实现预期的目标应该如何分配人员、时间、设备、预算和其他资源的决策有关。此时，管理者必须判定应该对哪些项目进行预算分配，应该把哪些顾客的抱怨当作急需解决的重点，以及如何花费自己的时间等。谈判者角色包括正式的谈判和讨价还价活动，以便使管理者的责任单位实现预期的结果。例如，管理者与他人会面并正式进行谈判——与供应商商谈延迟交货的问题。
2.基本评价
从实践看，大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同管理层次。结果研究证据一般都支持这样一种观点，即无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。不过，管理者角色的侧重点随组织的等级层次而变化，特别是传播者、领袖、谈判者、联络者和发言者角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。
从理论上来说，明茨伯格的管理者角色理论也并不是对传统的职能理论，即管理的四项基本职能——计划、组织、领导和控制的替代。这是因为：
（1）传统的职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。
经典的职能理论提供一种清晰和界限明确的方法，使我们对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。
（2）虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。
（3）明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。事实上，所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。
（二）弗雷德·卢森斯的管理者行为理论
1.主要内容
弗雷德·卢森斯和他的副手从稍微不同的角度考察管理者的行为。他们提出这样一个问题：在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者是否从事同样的活动。
卢森斯和他的副手研究了450位管理者，结果发现，这些管理者都从事以下四种活动：
（1）传统管理。决策、计划和控制。
（2）沟通。交流例行信息和处理文书工作。
（3）人力资源管理。激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
（4）网络联系。社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明，“平均”意义上的管理者花费32％的时间从事传统管理活动，29％的时间从事沟通活动，20％的时间从事人力资源管理活动，19％的时间从事网络联系活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显着不同。特别是成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显着不同之处在于：维护网络联系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理中，沟通的相对贡献最大，维护网络联系的贡献最小。
2.基本评价
这项研究提供了关于管理者知识的一项新的研究成果。它表明：尽管从平均意义上来说，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20％～30％的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样。事实上，他们几乎是相反的。这项研究成果为管理者提供一条晋升的途径，同时它也对晋升是基于绩效的传统假设提出挑战。
它表明社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。
第三节管理者的素质及培养
管理者作为组织中指挥他人活动的人，在管理工作中充当多种角色，履行多种职能。尽管由于组织的规模大小、管理者所处的位置不同，在管理职能的履行上会有不同。但有一点是肯定的，那就是作为管理者都需要有坚实的知识背景和基本的管理职能，它们在很大程度上决定一个管理者能否进行有效的管理。
一、管理者在管理活动中的地位
（1）组织战略的确定。组织在未来发展的中长期规划、远景规划决定组织的发展方向，管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。
（2）组织管理目标的制定和实施。管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工为同一目标奋斗。
（3）组织重要人才的选拔、培育。人才是组织最宝贵的资源，管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位人才的选拔和培育作为组织管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。
（4）组织管理体系的建立。在明确组织的发展方向和目标以后，管理者必须建立起一套符合本组织发展的管理体系，支撑组织的有效运行。
（5）组织的变革实施。组织生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别是进入信息时代后，各种事物可说是瞬息万变。面对变化的外部环境，组织必须适时地作出变革的决定，让组织的发展跟上社会的变化。
（6）组织对外社会形象的建立。管理者必须在社会形象上下工夫，建立积极的社会形象。
（7）其他重大问题的决策。其他关系到组织发展重大问题的决策。
二、管理者应具备的素质
一个人的素质包括一个人的品德、知识水平和能力三大方面。品德是推动个人行动的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表一个人的智能水平，它决定着一个人实际的工作能力。素质是决定一个人为谁干、为何干和能干得怎么样的内在基础。管理者应具备什么样的素质，一直是管理学家们关注的重点之一。“科学管理之父”泰罗曾具体说明一位“全面”的工长应具备的九种品质，法约尔也从身体、智力、道德、知识和经验等方面提出作为一名管理者应具备的素质。尽管在某个组织环境下能导致成功的素质，在另一个组织环境下可能不能导致成功，而且一个人的素质是由多方面的品质组合而成，特定品质的重要性会受到其他品质及其组合方式的影响，但现有的研究确实表明，某些品质与管理的成功有密切的关系。以下是根据各方面的研究总结出来的关于管理者基本素质的一个大致描述。
（一）品德
品德体现一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，它指导着人们对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，应具有正确的道德观和世界观、高尚的道德情操和修养、良好的职业道德和信誉。
同时，强烈的管理意愿也是作为一名管理者不可或缺的素质。现代行为科学研究认为，缺乏管理欲的人是不可能有所作为的。因此，管理愿望是决定一个人能否学会并运用管理基本技能的主要因素。一个人只有树立起一定的理想，有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，勇挑重担，渴望在管理岗位上有所作为、有所贡献。
此外，由于管理工作的特殊性，作为一名管理者，除了要有强烈的管理意愿外，还要有良好的精神素质，即要具有创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神。面对复杂多变的管理环境，管理人员要有创新精神，勇于开发新产品、开拓新市场，引进新技术、起用新人，采用新的管理方式，要敢于冒风险，没有一定的承受风险的心理素质，是不适合从事管理工作的；在组织发展过程中，往往会遇到各种意想不到的困难，会遇到强大的竞争对手，甚至遭受挫折和失败，这就要求管理者具有百折不挠的拼搏精神和吃苦耐劳的实干精神；管理者的工作依赖于他人的努力程度，管理者要有与人合作共事的精神，善于团结群众、依靠群众；同时管理者要有一种服务于社会、造福于人民的奉献精神，对事业执着追求，不惜牺牲个人利益。
（二）知识
知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。如同医生和工程师一样，管理者工作要求管理者掌握专业知识。一名管理者必须知道如何处理问题和履行职责，必须熟悉所管理的业务领域如生产、销售、财务、会计、技术等领域。管理者必须具有管理方面的知识，如怎样进行计划、组织、控制、指挥、激励和协调。他们还必须有经营环境的知识，如社会、文化、政治和伦理等。
同时，由于管理是一门综合性的科学，涉及的学科知识很广。一般说来，作为管理者应掌握以下知识：
（1）政治、法律方面的知识，以便把握组织发展方向。要掌握所在国家执政党的路线、方针、政策以及国家的有关法令、条例和规定。
（2）经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论和方法。
（3）心理学、社会学方面的知识，善于协调人与人之间的关系，以及调动员工的积极性。
（4）工程技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都得有一定的本专业的基础知识。