8.权力取向型的组织文化
这种文化不重视组织成员的意见和对组织事务的参与，而强调和重视管理者的权力和权威。在这种组织文化中，权力往往成为最高价值和衡量其他价值的单一标准，一切组织成员的存在和活动，都以权力来评价，由此形成了权力本位或官本位的主导观念。由于组织中的权力仅仅对组织目标和任务起着保证和组织协调作用，因此，当决定组织运行和效率的基本任务和功能性作业的价值评价低于组织权力时，组织的实际效率会受到严重影响。与此同时，由于权力在组织文化中价值评价过高，会引发组织成员对权力的热衷，甚至使得争权夺利的活动成为组织的主要活动内容，而围绕着争权夺利活动产生的矛盾和纠纷，会严重破坏组织秩序和功能，甚至会瓦解组织的基础。
9.内部竞争型的组织文化
该文化以组织成员之间竞争的结果作为评价和衡量组织成员存在和活动价值的标准，因此使得组织成员大都处于相互竞争状态。极端的竞争观念和文化价值，甚至导致组织成员之间锱铢必较，处于经常的紧张状态，而缺乏非原则性的宽容和妥协，从而导致组织整体性的破坏和组织成员的庸俗化。
10.力求至善型的组织文化
组织对于目标和任务的要求很高，对于组织成员的素质能力、行为规范和职责履行的要求和控制非常严格，缺乏阶段性、层次性和相对性的文化观念，构成了这种组织文化的特色。在这种文化作用下，组织成员具有相当的敏感性和谨慎性，十分注意工作的细节，在组织运行中，往往只能取得一时性成就，而在长期的运行中感觉疲劳不堪，从而导致最终的失败。
11.成就取向型的组织文化
这种组织文化的特点是以组织成员的工作成就作为激励组织成员行为和评价组织成员素质能力的标准，由此形成组织中的工作成就价值取向。在这种组织文化中，工作绩效是组织成员关注的中心，组织的制度和其他规范往往都围绕着工作成绩设计和运行。成就取向型的组织文化，可以在很大程度上促进组织的效率，同时，围绕成就标准设计和要求的组织规范和组织行为，可以提供组织控制的便利。不过，成就取向会使组织成员感到缺乏组织的人文关怀，造成组织的向心力下降。
12.自我实现型的组织文化
这种文化具有重视组织成员的创造性，重视工作质量，兼顾组织成员个人发展和组织任务完成两个方面的特点。该文化鼓励创新，力图发掘组织成员的工作潜力，调动他们的工作积极性，并给个人发展和存在创造特定的空间。
但是，组织运行的规范性程度也会由此而降低。同时，当个人发展与工作需要产生矛盾时，往往给组织活动和运行带来困难。
库克和赖佛特对于组织文化的分类，提出了详细而丰富的组织文化类型，不过这种分类存在着分类标准不统一和不明确而带来的缺陷。
（五）塑造组织文化的途径
组织文化的塑造或建设，就是在组织现有的条件下，用组织文化的先进管理思想作指导，通过扎扎实实、深入细致的工作，明确组织的目标、宗旨、道德等深层次内容，并将其融入各种规章制度和各种物质载体中，使组织的每一个成员都能够接受并按照组织文化的规定来调整自己的思想和行为。具体地说，塑造组织文化的途径可以采取以下步骤：
1.选择价值标准
由于组织价值观是整个组织文化的核心，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。一般来说，选择组织价值观有两个前提：
（1）要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。
（2）要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关系，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现组织的整体优化。
在此基础上，选择正确的组织价值标准要抓住以下几点：
（1）组织价值标准要准确、明晰和科学，具有鲜明的组织特点。
（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
（3）要切实调查本组织员工的认可和接受程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。
（4）选择组织价值观要发动群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出符合本组织特点又反映员工的组织价值观和组织文化模式。
2.强化员工认同
一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法如下：
（1）利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知。
（2）树立典型榜样或英雄人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是通过典型榜样和英雄人物的精神风貌、价值追求、工作态度和具体行为更好、更准确地理解组织文化的实质和意义。尤其是组织发展的关键时刻，组织成员总是以典型榜样或英雄人物的言行为尺度来决定自己的行为导向。
（3）培训教育。有目的的培训和教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培训教育的形式可以多种多样，既可以在室内进行，也可以在室外进行。当前，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地揉进组织文化的基本内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。
如“拓展训练”课程。
3.提炼定格
（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。
（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、具有明显时代特征的或者不为员工所认可接受的内容与形式，保留那些具有科学性、先进性同时又为广大员工所接受的形式与内容。
（3）精炼定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化予以条理化、完善化、格式化，再加以必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表达出来。
建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程，不可能在一朝一夕就能形成，因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀组织文化所不可缺少的。
4.巩固落实
巩固落实至少需要有两方面的保障：
（1）要有必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是有一定必要的。
（2）领导要率先示范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用。他的看法和观点会影响着员工，他的行为更是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以，任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。因此，领导者肩负着带领组织成员塑造优秀组织文化的历史重任。
5.丰富发展
任何一种组织文化都是特定历史的产物，都反映了组织当时的现状。当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式就会摆上议事日程。这是一个在新旧文化之间如何继承和发展的问题。对于现实中已有的文化不仅存在一个如何认知的问题，而且存在一个如何评价的问题。要搞清楚现实文化中哪些部分是优性文化，哪些部分是劣性文化，哪些部分属于中性文化。总体上，这种微观文化是否适应组织内部的环境，对组织的发展正在起着促进还是阻滞作用，等等。
这里的关键是确立评价的科学标准。这些标准应包括：
（1）民族性标准。不同的民族，其传统的价值标准、基本信念和行为规范存在着明显的差异。中国各级各类组织的微观文化应吸收中华民族传统文化的精华，如勤劳节俭、自尊自强、忠诚等。同时，在世界经济一体化的过程中，各国文化日益交融，不同的组织及管理者、员工应该充分了解他国文化，如美国文化、日本文化等。在坚持民族标准的同时，在文化上同时要反对狭隘的民族主义，坚持吸收各国文化中的优秀成分，剔除文化中的消极因素。
（2）制度性标准。制度文化是不同的制度所带来的文化特征。制度是一个不断更替的过程。中国在进行社会主义市场经济的建设过程中，要努力摒弃封建文化中的腐朽落后的东西，积极弘扬先进制度中的优秀文化。
（3）时代性标准。组织的现实文化应该与发展变化着的时代协调一致。
例如，我国企业应该摆脱长期以来计划经济的影响，建立与社会主义市场经济相一致的企业文化；摆脱封闭保守的小生产方式，建立与社会化、国际化大生产相联系的现代企业文化。
（4）个性化标准。每个组织都有自己独特的历史传统和与众不同的内外环境，因此，组织文化应该体现这样一种独特的个性，有个性、有差异才有立足之地，才有生命力。那种简单模仿别人的组织文化不是优秀的组织文化。
总之，组织文化所要表达的是为所有员工认可的价值观、共识和行为准则。他们可以通过象征、传奇、英雄人物、仪式和口号等来加以体现。管理者通过对这些要素的整合，逐步形成特有的组织文化。
第四节管理环境的分析方法
一、管理环境研究的意义
任何组织都存在于一定的环境之中，环境不仅是组织系统建立的客观基础，而且是它生存和发展的必要条件。组织具有不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换的性质和功能，组织和环境进行的物质的交换不断地改变组织，从而影响到管理行为的改变。环境本身并不会直接影响管理行为，而是通过对组织的影响来影响管理行为，环境对管理行为的影响是间接性的。环境间接影响管理行为，具体地说，表现为以下几个方面：
（一）环境是组织系统生存和发展的必要条件
环境因素对组织的生存和发展至关重要。有利的环境条件能够促进组织结构的完善和功能的充分发挥，能够促进管理效率的提高，从而促进整个组织系统的发展，加速管理目标的实现；不利的环境条件则会阻碍管理活动的运行，延缓管理过程，甚至使管理活动完全终止。环境为组织的存在和发展提供了机会与可能，同时，环境的变化也会给组织带来威胁。在某些时候，环境因素的突然变化会导致组织发生重大变化，甚至质的变化。从一定意义上说，组织系统对环境变化的适应能力如何，关系到该系统的生存、稳定和发展，关系到组织目标能否实现。只有对环境有及时的认识、理解、反应能力和较强适应能力的组织，才能取得长远的发展，才能取得成功。管理者要获得成功和胜利，要实现预期的组织目标，就不能不重视对环境的研究。
（二）环境制约组织系统的内容
一个组织系统的性质和特点、结构和功能是由组织目的决定的，但是，环境的影响也是不可忽视的，甚至有的时候环境对组织系统的性质和特点、结构和功能起着决定性的作用。环境是人们活动的必要条件，人的一切活动都不能脱离这个条件，人们在组织中从事任何活动，要想取得成功，就必须因地制宜。也就是说，建立什么样的组织结构，从事什么样的管理活动，实现什么样的组织目标，都必须从客观实际情况出发，以现实条件为依据。在市场经济条件下，企业组织结构的设计则必须考虑市场经济的客观要求，以适应面向市场的需要。
（三）环境对管理过程具有巨大的影响作用
管理者在建立一个组织时，除了需要重视组织的结构和组织的整体功能外，对环境因素也必须作充分的估计和考虑。同样，管理者在制定决策和计划时，也必须本着因地制宜的原则，充分利用环境的有利条件，把决策和计划建立在牢靠的客观现实的基础之上。
如20世纪70年代以来，组织环境的变化越来越快，环境变化的不确定性也越来越明显，尤其是70年代的石油危机，对世界范围的企业产生了深远的影响。同一个企业从一个国家迁往另一个国家，或者从一个地区迁往另一个地区，都需要在各个方面作出重大调整，以适应其环境的变化。正是由于这个原因，现代许多跨国公司的成功经验都证明需要尽可能地给它在国外的子公司以相当大的主动权，允许它们在经营体制、组织目标、组织结构等各个方面可以不必与总公司完全保持一致，而是要灵活地根据当地的政治、经济、社会、文化的特点制定相应的管理目标和策略。