组织耗费大量的时间和资金来满足政府法规的要求，但是这些规定的影响远远不仅限于时间和金钱，它们同时也缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供选择的可行方案。如我国《劳动法》、《公务员法》的颁布实行，对组织的用人、辞退带来了一定的限制。
（五）社会特殊利益代表组织
社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如绿色和平组织、环境保护组织、消费者协会等。它们虽然没有像政府部门那么大的权力，但同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。如国际绿色和平组织经过不懈的努力，不仅在捕鲸业、金枪鱼捕捞业及海豹皮制品业方面作出了显着的改变，而且提供了公众对环境问题的关注。这些组织一般可以通过直接向政府部门反映情况，通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛关注。事实上，有些政府法规的颁布，部分的是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。因此，管理者应当意识到这些组织影响其决策的力量。
第三节内部环境因素
管理环境除了外部环境以外，还包括组织内部环境。内部环境由若干要素组成，组织之所以能在社会中存在，就在于其具有连续不断地将资源转换为社会所需要的产品和服务的能力。因此，就企业来说，如果把它看成是一个投入产出的系统，其内部条件可以分为三大组成要素：一是需要投入的资源要素；二是需要将这些资源加以合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素的有机结合而产生的能力要素。资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源、环境资源等；管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励、组织文化等；能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。在所有这些要素中，对管理行为影响较大的内部环境因素主要是经营条件和组织文化。
一、经营条件
任何组织的活动都需要借助一定的资源来进行经营。经营条件主要是分析组织内部各种资源的拥有状况和利用能力，这些资源的拥有状况和利用情况影响甚至决定着组织活动的效率和规模。组织活动的内容和特点不同，需要利用的资源类型也有区别。但一般来说，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源。
（一）人力资源
人力资源质量的高低往往是决定一个组织核心竞争力的关键性因素。在人力资源要素中，组织需要考虑的主要是本组织人力资源总量是否平衡和人员结构是否合理的问题。如果存在人力资源总量过剩的情况，就要考虑采取不同的办法减少现有的人员数量；如果本组织人力资源总量不足，则要采取相应的办法招聘人才。在人员结构问题上，主要是高层次人才不足和低层次人才过剩的问题。目前，很多组织普遍存在人员总量过剩和结构不合理的问题。针对这一难题，组织一方面可以通过绩效考核等办法选拔并激励优秀人才，淘汰与岗位要求不符合的人员，另一方面可以通过建立人才流动机制，积极引进组织需要的高层次人才，并通过相应的培训机制提高现有人员的素质和能力。
（二）物力资源
物力资源主要是指分析组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度的资源。比如，要分析企业拥有多少设备和厂房，它们与目前的技术发展水平是否相适应，企业是否应对其进行更新改造，机器设备和厂房的利用状况如何，企业能否采取措施提高其利用率等。
（三）财力资源
财力资源是指一种能够获取和改善组织其他资源的资源，因此，可以认为是反映组织活动条件的一项综合因素。分析财力资源就是分析组织的资金拥有情况，即各类资金的数量；构成情况，即自有资金和债务资金的比重；筹措渠道，是通过金融市场还是通过商业银行；利用情况，组织是否把有限的资金使用在最需要的地方；分析组织，是否有足够的财力资源去组织新业务的拓展、原有活动条件和手段的改造，在资金利用上是否还有潜力可挖，等等。
二、组织文化
（一）组织文化的含义
所谓组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范的总和。它是组织中成员的一种共同认知，能够强烈地影响组织成员的态度和行为。
美国心理学家施恩（Schein，1985）汇集了不同的研究结果，提出了组织文化的10种定义。他认为，这10种定义的共同部分就是组织文化的本质。
（1）规律性的外显行为。在一定的情境中人们使用的特定语言，表现出的行为举止、礼仪，逐渐形成的交往方式、习惯、传统等。
（2）群体规范在群体活动中形成的、大家都理解和接受的规范与价值观。
小到家庭、工作小组，大到组织、社会。
（3）公开宣传的价值观。由组织公开宣传的原则或组织崇尚的价值观。
组织在管理中要采取各种措施使所有的成员都理解和接受这些价值观，并形成特定的行为。公开宣传的价值观和群体规范有相同的部分，也存在差异。
同样，期望的外显行为与实际的外显行为也存在差距。
（4）规范的哲学。向组织内外正式宣传的几项原则，这些原则具有较强的政治或意识形态的含义，表明组织的基本信念是什么。
（5）隐含规则。组织管理中实际存在的规则和标准，它们与组织正式成文的规章制度、操作过程等互为表里，共同塑造成员的行为。
（6）气氛。组织成员藉环境形成的一种共同的感觉，他们与组织内外人们交往的共同方式。
（7）世代相传的技能。特定的群体靠口传心授获得的某种技能。
（8）思维习惯、心理定势。群体中形成的衡量事物的标准。
（9）共同领会的意义。在交往过程中，成员存在彼此可以理解的文化意义。
（10）符号标志。为了区别其他组织所创造出的一套标志符号，体现了组织在情绪或美学方面的特征。
这10个方面或多或少地涵盖了组织文化概念，涉及组织文化的结构和多种存在形态。
（二）组织文化的基本特征
组织文化本质上属于“软文化”管理范畴，是组织的自我意识所构成的精神文化体系。组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，又具有自己的特点。它的基本特征包括以下四个方面：
1.组织文化的核心是组织的价值观
任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念和行为规范以及追求目标。从这个意义上说，组织价值观是组织文化的核心。
2.组织文化的中心是以人为主体的人本文化
人是组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。
3.组织文化的管理方式是以软性管理为主
组织文化通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同力。
事实证明，这种由软性管理所产生的协同力比组织的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。
4.组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力
组织中的成员来自不同的国度、不同的地域，他们具有不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式和目的愿望等，这些都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，不利于组织目标的顺利实现。而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断增强组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的凝聚力和向心力，有助于组织行动的共同一致。
（三）组织文化对管理职能的影响
所有的组织都有文化，但并不是所有的文化对员工都有同等程度的影响。
一般来说，在一个组织中，组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动性及文化起源的强烈程度等因素的影响。有时候，组织文化并没有清楚的文字表述，但它们确实存在，而组织中的管理者都能清楚自己在一个组织中的行为规范。因此，组织文化通过影响管理者的知觉、思想和感觉进而影响管理者的决策。
由于组织文化影响管理的各个领域，而组织文化的不明确会导致员工思想的混乱，并因而带来行为的不一致或组织要求的背离。因此，有越来越多的组织已经意识到组织文化的重要性，并开始系统地表述组织的使命、价值观及经营管理理念，通过明确组织文化理念，使组织成员明确组织内判断是非的准则，从而有效控制自己的行为，使自己的行为努力符合组织的价值观。有一个清楚的文化理念体系是一个组织走向成熟的标志，管理者应有意识地引导好的组织文化的形成。
（四）组织文化的类型
在当代组织文化的类型研究和划分中，美国组织文化研究者库克和赖佛特的组织文化类型划分具有相当大的影响，他们把组织文化划分为12种类型。
1.人文关怀型的组织文化
这种组织文化重视组织中的个人，重视人的需要的满足和积极性的发挥，鼓励组织成员积极参与组织事务，同时，希望组织中具有建设性的意见。在这种组织文化下，个人作用的发挥是组织运行的动力。
2.高度归属型的组织文化
这种组织文化重视组织的集体性，强调组织本身的存在和状况对于组织成员的决定性意义，因此，要积极鼓励和培植组织成员对于组织的高度的归属感。同时，组织文化对集体观念强、归属行为突出的成员具有强烈而明确的价值重视因素。
3.相互同意型的组织文化
组织内部的和谐是这一组织文化的核心价值。根据这一要求，组织内部应该营造充分和谐的文化氛围，内部和谐是组织的最大价值和衡量管理的标准，为此，甚至可以牺牲组织的基本是非原则。为了实现组织和谐，这种文化倡导组织成员的相互同意，主动支持他人的意见，以换取他人对自己的支持，由此实现相互的同意和组织的和谐。
4.传统习惯型的组织文化
这种组织文化强调组织传统和习惯，要求组织成员严格遵循既有规则和规范，同时，重视组织成员的资历、组织等级制和命令制，构成了这种组织文化的基本特点。这种文化具有严格和严谨的一面，但是，它会扼杀创新精神和组织对环境的适应性；同时，年轻组织成员的成绩不能得到肯定，理想不能得到实现，从而降低乃至丧失对组织的向心力和工作兴趣。
5.依赖型的组织文化
该组织文化主张权力的高度集中，同时，强调权力执掌者对于被管理者的无限责任。由此，在文化意义上形成了两类组织成员，即主导者和依赖者。因此，这种组织文化具有家长制家庭文化伦理的特色。在这种组织文化下，会塑造两种组织成员：一种是自认为永远正确和具有无限能力，因而行为专断、无所顾忌，甚至盲目决策而浑然不知的官僚角色；另一种是漠然处之，事事等待领导的决定和实施，甚至个人事务也依赖组织和管理者的通盘帮助来解决，既无能力也无办法，既无积极的意图又无负责精神的低能儿。
6.规避型的组织文化
在具有这种文化的组织中，惩罚是基本的管理方式，通常不采取或者主要不采取激励和奖励的管理方式，由此形成的组织文化传统习惯和价值观念是不犯错误即为尽责。在这种文化氛围中，组织成员往往以消极的避免作为其行为的最大原则，而活动成就和组织效率会丧失殆尽。
7.反对型的组织文化
在这类组织文化中，反对和挑剔性意见被视为具有最重要的价值，因此，反对和异议被作为最重要的正面价值符号加以崇拜，甚至可以获得重要的组织职位和奖励。由此形成文化传统的组织，往往充满了反对和批评性意见，而极其缺乏建设性精神和积极建议。由于反对和批评性意见众多，组织成员往往以否定一切组织活动的创造性和积极性为己任，组织可能处于停滞状态。
此外，由于反对和批评意见充满组织和组织活动过程，这些意见和批评往往相互矛盾或冲突，这会使组织的管理者和其他成员陷于无所适从的境地。