题注：正确的发展思路，优先的运行方向
一、建立根据地
（一）根据地是生存的根本
一棵树要生长，首先要把根扎牢，才能在风雨的洗礼中茁壮成长。行军打仗要建立进可攻、退可守的根据地。下围棋，要抢先在角上落子，并补上一手，使角地稳固。
市场如战场，就像下围棋一样，必须首先建立根据地，使企业在市场竞争中进可攻、退可守；然后乘势扩展、围空、加固；最后侵消、打入，与竞争者展开攻防战，争夺市场份额。
根据地有两大含义：优势市场和优势产业。
1.产业的根据地
一个企业不可能去从事所有产业的经营，必须在自己具有竞争优势的产业里获得发展。如娃哈哈儿童牛奶饮料，康师傅方便面，联想PC电脑，海尔冰箱，格力空调等。这些品牌的成功，首先凭借其在有优势的行业获得了良好的发展。
2.市场的根据地
一个企业总是从某个局部的市场逐步发展起来的，必须在一些重要的区域市场，或者细分的顾客类别中建立竞争优势。如康师傅方便面，在大陆市场建立了优势；非常可乐在农村市场占据了优势。
根据地是企业生存发展的重要市场，企业必须不断加强竞争优势地位，使竞争者无可乘之机。否则门户大开，容易使对手乘虚而入。
如××电子市场，是该市文教区最早的IT产品卖场，销售电脑、软件等电子产品，生意很好，几年下来名利双收。尽管这时候是IT卖场发展的最好时期，但该电子市场却满足于现状，没有考虑到潜在的竞争威胁，在存在巨大发展空间的情况下没有乘势发展，延误了数年时机。这时候，另一家由电脑公司发展起来的IT卖场乘虚而入，连续发力，在该市文三路IT一条街开设了高新电脑城、西溪数码广场、颐高数码广场等数家电脑城，占据了大部分市场份额，建立了稳固的优势竞争地位。而曾经具有领先优势的“××电子市场”却改名为“时代电子市场”，加上拆迁等原因，迁出了IT核心商圈，从而失去了往日的辉煌，沦落在市场的边缘。
（二）根据地的发展
在市场发展过程中，根据地规模是不断扩大的，数量是不断增多。
根据地可以分为总根据地和分根据地。如中国革命战争中，延安是总根据地，大别山、太行山、皖南山区则是分根据地。挺进大别山、挺进东北，都是先建立根据地，然后再逐步扩大活动范围。对于中国企业来说，中国市场是总根据地；开拓其他国际市场，也需要建立分根据地。
根据地是可以满足企业生存发展条件的关键市场，企业可以根据地为据点，不断获得扩张发展。企业的发展过程，从某种意义上说，也就是根据地的建立过程。
一个企业从局部的区域市场走向全国市场的时候，是在全国其他地区寻找根据地的过程。即：首先要找到可以满足生存发展条件的重要区域市场，并以此为据点向周边扩展。如雪花啤酒原来的主要市场在黑龙江，在向全国市场扩展过程中把安徽作为又一个市场根据地。
一个企业从国内市场走向国际市场的时候，是在国际市场范围寻找根据地的过程。即：首先要找到可以满足生存发展条件的重要国际地区和国家区域市场，并以此为据点向更大范围的国际市场扩展。如中国家电企业在拓展南亚市场时，把印度孟买作为市场根据地；在拓展北非市场时，把埃及开罗作为市场根据地。
建立市场根据地的目的是为了企业的生存发展，当市场环境发生变化时，根据地是可以迁移的。比如：台湾IT产业把加工厂搬到大陆来，就是为了适应变化了的市场环境，为了企业获得更好的生存发展。
有巨大的市场机会存在，而且能建立竞争优势的地方，就是建立根据地的地方。如方便面在台湾市场增长空间有限，而“康师傅”在台湾没有竞争优势，在台湾占领先地位的方便面是“统一”品牌。而大陆的方便面市场具有巨大的开发潜力，却没有强势竞争品牌，结果“康师傅”乘虚而入，大获全胜。以大陆市场为根据地成就了“康师傅”在方便面市场的领先地位；而“统一”在看到了“康师傅”的成功才来到大陆，因此其在大陆市场的品牌地位只能退居其次。
二、拓展新市场
（一）拓展新市场的意义
市场竞争犹如下围棋，不能把子都投在一个地方，要及时向其他角地围空，才能获得最大的市场份额和投资效益。知足常乐的心态，在市场营销中会使企业处于被动地位。
甲企业和乙企业的产品各自占据着一方区域市场，开始时双方势均力敌。但甲企业安于现状，守护着一方市场。乙企业善于进取，第二、三年分别进入了两个重要的空白市场，至第三年乙企业的实力已大大强于甲企业。
第四年，乙企业进攻甲企业所占据的区域市场，侵消甲企业的市场份额，甲企业不得不被动应战，再想安于现状也办不到了。
如杭州“中华”啤酒，在萧山、绍兴、杭州等地占有较大的市场份额，在浙江属于一个较为杰出的品牌，但它一直没有走出浙江，去更为广阔的区域拓展市场。而同时期，青岛、燕京等啤酒在全国范围内通过收购等办法，大量拓展市场范围，迅速提升市场份额。现在，一些全国啤酒品牌纷纷进入浙江市场，“中华”品牌啤酒的市场地位不断遭到削弱。
所以，及时拓展新的市场区域，具有以下三方面的重要意义：
（1）扩大企业所占有的市场份额和规模效益；
（2）提升企业地位，创造竞争优势；
（3）保护企业的生存权利。
（二）拓展新市场的条件
1.企业需要拓展新市场的几种情况
（1）原有的市场增长空间有限，再投资的效益已经不高；
（2）原有的市场企业已经占据了竞争优势，有精力去开拓新市场；
（3）这不是重要的市场，拓展新市场对企业的发展更为有利；
（4）这个市场竞争很激烈，企业无法占据竞争优势，拓展新市场机会更大；
（5）进入该市场，可以对竞争者形成牵制和打压，降低潜在的竞争威胁；
（6）新的市场具有重要的战略意义，谁先捷足先登，谁就能占据竞争的主动地位。
2.企业应优先巩固原有的市场，不能去拓展新市场的几种情况
（1）原有的市场尚有很大的增长空间，企业需要再投资以增长市场份额，提升竞争地位；
（2）企业的资源十分有限，不足以开拓一个新的市场；
（3）新的市场，已有非常强势的竞争者，企业进入不能获得理想的效益，也不能对竞争者有牵制；
（4）新的市场规模过小，没有很大的开发意义；
（5）新的市场不稳定因素很多，进入成本和退出障碍太高，市场风险很大，企业不能冒这种风险。
（三）拓展新市场的方式
企业拓展新市场，主要有3种方式：深度渗透、平行扩散、重点布局。
1.深度渗透
以根据地市场为据点，深度发掘，如由省会城市向地区级城市拓展，再向县市拓展。这是一个产品占据一个区域市场，提高市场占有率的常用而重要的方法，适合大多数大众性产品。深度渗透，需要各级市场都具有足够的市场需求以及各级市场相互呼应，有利于降低营销成本。如超市，在一个区域市场，适度密集分布，有利于创造采购、物流、管理成本等多种规模优势。
2.平行扩散
以根据地市场为据点，向地域相近的同级市场拓展，如地域相近的省市之间，在国际市场相关地区的国家之间，往往具有更为相似的经济、文化等特性，相互更加熟悉，运输距离较近。
3.重点布局
任何市场的机会都不均等，任何企业的资源均有限。所以，选择最有利的市场，重点突破，往往能获得高效益的成果。如中国企业拓展国际市场时，首先应该在重点市场突破，建立根据地，然后再进行深度渗透和平行扩散。
（四）拓展新市场的原则
（1）充分了解该市场；
（2）该市场有足够的利润空间；
（3）该市场竞争较弱，或者本企业进入后可以占据明显的优势；
（4）有利于提升企业竞争力和市场资源的综合组合利用；
（5）可以该市场为据点，向更大范围的市场扩展；
（6）进入该市场所发生的费用，本企业有足够的能力提供支持；
（7）进入该市场所存在的风险小，即使产生了风险也可以有效地化解。
（五）提升竞争力的重要战略
一个在区域市场有良好市场基础的产品，通过扩大市场范围，往往能获得巨大的成功，如王老吉。当然，这个产品是要其他地区的人们可以接受的。
美国一些全球化的产品，如可乐、炸薯条、炸鸡腿、洗发水等，没有多少技术含量，而利润却不低，靠的就是不断扩大市场范围。如果没有扩大市场范围，那么这些产品再好也不过是普通的可乐、炸薯条、炸鸡腿、洗发水，可口可乐公司、肯德基公司等也就是一个普通的公司。
在国际市场竞争中，不断扩大市场范围，是提升企业竞争力的重要战略。跨国公司不断在全世界范围拓展市场空间，而中国企业多数仅在国内市场相互竞争。结果，当掌握了更多国际市场资源的跨国公司进入中国市场与中国企业竞争时，中国企业往往处于被动的竞争地位。
对于中国企业来说，只有勇敢地走向国际市场，不断在国际范围扩大市场规模，才能占据市场竞争的优越地位。
（六）根据地建立的步骤
当企业的资源有限时，需要逐个市场逐个市场地建立根据地，在每个市场首先获取关键的客户资源，然后再获取重要的客户资源。
开拓一个巩固一个，再开拓一个再巩固一个，然后再开拓一个再巩固一个，循环往复以至无穷，企业在这个循环往复的过程中变成了国际大公司，就像春华秋实的大自然。
关键市场：指具有根据地意义的市场，有如围棋的角；
重要市场：指关键市场可辐射的重要区域市场，有如围棋的边；
关键客户：指领先使用的客户，他们的数量要足以维持市场的生存性运行；
重要客户：指跟随型客户，他们具有较多的数量，赢得这部分客户，使企业可以占据较高的市场份额，获得竞争的优势地位，可以做到在生存的基础上良好发展。
市场开发的主要步骤是：
（1）企业首先进入一个关键的市场，赢得关键客户；
（2）继续争取该市场重要客户资源，巩固市场地位；
（3）然后进入另一个关键市场，赢得关键客户；
（4）继续争取重要客户资源，使市场地位巩固；
（5）拓展第一个根据地可辐射的重要市场，首先赢得关键客户；
（6）继续争取该市场重要客户资源，巩固市场地位；
（7）拓展第二个根据地可辐射的重要市场，首先赢得关键客户；
（8）继续争取该市场重要客户资源，巩固市场地位；
（9）开展另一轮根据地市场拓展，形成良性循环，不断以前一轮市场的成功开拓支持下一轮市场的成功开拓，持续成长。
三、进入新行业
（一）不要让竞争者发笑
企业发展到了一定程度，原来的行业已经发展到了规模的极限；或者企业积累了很多富余的资源。这时候企业需要考虑进入新的行业，以获得更好的企业经营效益，提高投资回报率，这几乎是必然的规律。
然而许多企业往往有这样一种倾向：一旦在某个行业获得一定成功后，不是首先考虑如何在这个行业继续做强做大，在更大的市场占据领先的市场地位。而是喜欢做大而全的企业，向多种行业延伸，而且简单决策，没有科学地进行分析。结果往往既没有在新进入的行业获得成功，而原来有优势的行业也因为中途分散资源，投入不足，被竞争者超越而陷入被动地位。
如杭州西泠空调，最开始在枟文汇报枠头版做了一个整版广告，一时间西泠空调名声大振，企业获得了很好的发展。本来，这时候正是中国空调市场开始成长的最好时机，西泠空调应该乘胜前进，不断提升技术质量水平，不断提升品牌影响力，去占据更大的市场空间。这时候，西泠企业却开始进行大而全的扩张，进入食品、纸张、包装等众多行业，没有把优势资源集中在空调行业上面，从而导致优势缺失。当市场竞争加剧，海尔、格力等名牌空调声名鹊起时，西泠却逐渐在市场中消失。诸如此类的企业，在中国非常普遍。
盲目多元化与竞争力的消长变化：
（1）在一个甲行业，有两个竞争品牌A和B，这时它们力量均衡。A∶B＝1∶1
（2）A和B各自专心发展，力量各自增强了一倍，力量均衡。2A∶2B＝1∶1
（3）A分散了一半力量去发展另一个行业的C；而B依然专心发展，B在甲行业的力量又增强了一倍。这时，甲行业的竞争，力量均衡状态被打破。2A∶4B＝1∶2
（4）A继续分散一半力量去发展另一个行业的E；而B依然专心发展，B在甲行业的力量又增强了一倍。这时，甲行业的竞争，力量众寡悬殊，曾经势均力敌的竞争对手，现在力量已不在同一个级别，A由于不能专心一意在甲行业发展，结果彻底失去了领先优势，处于被动的竞争地位。2A∶8B＝1∶4
从以上分析可见，在原有的行业市场尚有发展空间，竞争对手之间相互势均力敌的时候，中途分散资源进入其他行业的竞争者，是以牺牲原有行业的优势地位为代价的。
原有优势行业地位的衰落，必定导致利润的下滑；而一般，新进入的一个行业，由于为了建立竞争地位，必定需要大量投资，使企业现金流出现紧张局面。
除非新进入的行业，发展前途优于原行业，并且在新进入的行业，企业能占据领先的地位，否则丧失原行业领先地位的代价是不值得的。而许多扩张的事实表明，轻率地进入一个新的行业，往往并不能在这个新行业取得理想的结果。