（三）超市行业的价值链分析
1.第一个价值环：地段
一个大卖场的开设，最关键的因素是地段的选择。
地段决定了周边可辐射的人口数量、交通的便捷性、人流的数量、人流的汇集逗留方向，从而决定了大卖场的人气和经营效益。
2.第二个价值环：价格
消费者之所以选择去大卖场购物，是因为大卖场丰富的商品、实惠的价格、良好的服务、舒适的环境、便捷的交通以及大卖场周边配套的休闲去处，这些都是影响消费者光顾的因素。
而其中大卖场的商品价格，则是决定消费者光顾的关键因素。
采购成本：
商品销售价格决定于供货成本，供货成本决定于商品采购数量，采购数量决定于卖场数量。
物流成本：
供货成本也决定于物流成本，物流成本决定于供货的距离以及一个仓储中心可辐射的卖场数量。显然，为每一个卖场设立一个独立的仓储中心，其成本是很高的，不符合超市低价吸引顾客的经营策略。而一个仓储中心为多个卖场供货，能提高仓储中心的运行效益，大大降低单位商品的运行成本。而且，一个仓储中心为多个卖场供货，提高了一次性采购商品的数量和周期性出货量，可以享受供应方更多的价格优惠。
从理论上说，围绕一个仓储中心的卖场数量越多，则物流成本越低。
3.第三个价值环：规模
规模效益：
降低单品成本，扩大总体规模，是提高经营效益的两条途径。而降低单品成本，扩大总体规模，解决之道则是增加卖场数量。
所以，卖场数量是决定超市行业效益的关键因素。
竞争阻断：
在一个区域市场，当可以容纳多个卖场时，若单独存在容易使竞争者侵入，如图a所示。因此，要根据市场可以容纳的卖场数量，恰当密集布局，形成绝对的规模优势，使竞争者没有侵入的机会。
所以，卖场数量是决定竞争能力的关键因素。
4.第四个价值环：服务
前面都在强调，大卖场的商品价格是决定消费者光顾的关键因素。
但仅是价格低还不够，超市是一种服务业，要让顾客有良好的购物体验，才能给顾客带来超值的感受。所以，高明的经营者更强调服务。尽管，价格始终是竞争的要诀。以诚信待客，并不一定要拼最低价，坚持适当的利润，以规模效益取胜，才是可持续发展的道路。
价格带给顾客的仅仅是实惠，若再加上服务则带给顾客的就是超值感受。
总结：
通过以上分析，可以看到影响超市行业企业竞争力和赢利能力的三个关键因素是：卖场的数量规模、每个卖场的地段以及卖场服务带给顾客的超值感受。
经过以上分析，假设某企业是一家尚在发展中的连锁超市企业，已经开设了1家超市，运行2年以来，取得了良好的经济效益。该企业十分看好连锁超市的发展前景，决心持续滚动发展。企业因此制订了5年发展计划：
（1）持续扩大规模：抓住市场成长机遇，集中精力发展连锁超市事业，做强做大。5年内使连锁超市在本市的连锁店扩大到5家，首先在本市站稳脚跟，建立强大的竞争优势。不慕虚名，实实在在做事。
（2）卖场选址科学：每一家超市位置的选择，必须占据城市副生活圈的中心位置，和主要人流方向，能辐射20万～40万人口，单店年营业额可达1.5亿～3亿。总结选址经验，制订科学的选址考察、评估、决策流程和方法，为持续扩张选址打好基础。
③创造服务价值：坚持优质平价的经营策略，并以优越的服务效益，使顾客有更好的购物体验。研究顾客需求，总结服务经验，制订服务规范，培训合格上岗。不断培养经营管理和卖场服务人才，为持续扩张做好准备。
（四）DVD行业的价值链分析
1.第一个环路：技术制约
在DVD行业，中国企业要生产DVD产品，必须首先获得DVD专利技术许可，向外国专利技术所有企业支付专利使用费。这里，专利技术是制约性的。
2.第二个环路：成本利润
DVD成本，主要由生产成本、市场营销费用和专利许可使用费三部分构成。
每生产一台DVD需支付20美元专利许可使用费，这是不可变的。
企业主要通过规模化经营策略，实现生产成本和营销成本的下降。规模化经营做到一定程度，成本可下降的空间越来越小，几乎也成不可变的了。
而许多品牌继续采用价格竞争策略，在成本已无法下降的情况下，只有不断压缩利润空间，结果使DVD生产企业的利润变得十分微薄。一旦达不到一定的生产规模，企业就不得不退出竞争。
由于生产企业技术受制于人，必须支付专利许可费，每台20美元，约合人民币160多元。
专利费用最终将转嫁给消费者，消费者每购买一台产品需增加160元使用成本。
生产企业在支付高额专利费的时候，自己却利润微薄，单位利润甚至低于专利许可费。如一台DVD售价800元，毛利率10%，毛利润80元。
生产一台DVD，中国生产企业赚了80元，而专利许可企业却赚了160元。技术受制于人，对中国企业是极为被动的，对中国整体经济的影响也是重大的，这种工业产值计入到GDP中去，就会使GDP空心化，即名义上数值很大，利润却给人家掏去了很大一部分。
而与此同时，外国专利许可企业是无风险的。因为在生产过程中，外国专利许可企业不用任何生产成本、营销成本，也不用承担生产企业的任何亏损，赢利过程非常轻松。
但中国生产企业的利润却是不稳定的，需要承担市场环境变化所带来的一切风险，赢利的过程非常辛苦。
由此可见，在技术型企业中，技术的价值大于一切。掌握核心技术，技术卡位，则是企业发展的最重要战略。
（注：以上数据仅为假设说明）
（五）EVD（替代技术）行业的价值链分析
1.第一个环路：需求阻断
在影碟机市场，消费者已经认可DVD的性能，很多家庭已经购买了DVD，以及大量的DVD影视作品。
许多企业生产DVD，生产各种DVD影视作品，已经形成了规模庞大的DVD产业群体。
而相反，除了业内人士，一般消费者连EVD是什么东西都不知道。人们去购买影碟机时，会习惯性地购买DVD，却不会购买EVD。就是说，在影碟机市场，DVD阻断了EVD的市场需求。
2.第二个环路：EVD产业培养
需要形成规模：
EVD虽然具有更加优越的性能，但需要有消费者使用、有企业生产，并形成足够的规模，只有这样EVD才能有自己的市场地位。
EVD市场的形成，首先需要有领先进入的企业生产出EVD以及相关影视作品，并迅速投放市场；然后引导消费者使用，逐渐形成市场规模；一旦市场规模形成，则将刺激更多的企业开发生产EVD相关产品，从而自动形成EVD产业群。
影碟机的全球市场规模非常庞大，DVD在全球市场形成的影响力非常强大，面对EVD的挑战，原来DVD市场的既得利益者，特别是DVD专利技术所有企业会设法防御、遏制EVD的发展。对此，新进入市场的挑战者，决不可等闲视之。
利益共同体：
EVD市场的启动，需要多家企业结成利益共同体，协同作战，才能形成群体的竞争优势。尤其需要原来生产DVD影碟机以及DVD影视产品的企业进入EVD市场。
对于相关生产企业来说，他们需要充分权衡利弊。只有当他们确信进入EVD市场利大于弊、反之则弊大于利时，才会下定进入EVD市场的决心。
对于DVD影碟机生产企业来说，高额的专利许可费用是沉重的负担。
EVD专利技术所有者，以优惠的专利许可费用，使生产EVD影碟机能大幅度降低生产成本，如每台能降低成本100元，则对具有年生产能力200万台的企业来说，每年可以净增利润2亿元，因此吸引力无疑是巨大的。
如果EVD专利技术所有者，不采取优惠的专利许可策略，那么其他DVD影碟机生产企业是不会下决心冒险进入EVD市场的。他们将成为DVD的忠实拥护者，他们宁可不要EVD市场的存在。因此，单纯靠EVD专利技术所有者去启动市场，力量必定是单薄的，速度必定是缓慢的，是无法替代DVD的市场地位。随着DVD技术升级完成，将失去有利的竞争时机。
所以，以特别优惠的专利许可费用，吸引有一定实力的影碟机生产企业进入EVD市场，结成利益共同体，是启动EVD市场的关键。
对于EVD专利技术所有者来说，他们可以有两种赢利模式：
（1）收取EVD专利许可费，与DVD技术针锋相对的是EVD专利许可费用非常优惠；
（2）生产EVD产品，与其他EVD企业良性竞争，维护共赢的市场运行秩序。而应以专利许可为主要赢利模式，并持续进行技术研发创新，保持技术的领先性，防御其他竞争者。
3.第三个环路：EVD需求培养
需求培养过程：
通过EVD的品牌宣传推广，让消费者认知、认同EVD优越的性能，并购买、使用EVD。
强化产品概念：
由于消费者对于VCD、DVD的发展过程比较熟悉，通过提出VCD、DVD、EVD影碟机产品的三代理论，让消费者理解EVD是性能更加优越的产品，暗示EVD代表影碟机的发展方向、DVD已经落后了，让消费者加深对EVD的认知、认同。
激励榜样顾客：
EVD市场的快速形成，榜样消费者的作用非常重要，通过赠送EVD影视作品、VCD旧机折价换新等促销手段，让一部分消费者率先使用。
总结：
对于EVD来说，快速启动市场是成功的关键。启动市场的稳定三角是协同作战，技术领先和需求激励。
协同作战：启动市场须通过多家企业协同作战，协同作战的基础是结成利益共同体，即给予EVD合作生产企业特别优惠的专利技术许可费，使协同企业能分享开拓EVD市场所带来的潜在利益。
技术领先：对于EVD专利技术所有者来说，应以专利许可为主要赢利模式，薄利多收，通过持续的技术升级保持市场竞争优势。
需求激励：强化EVD产品概念传播，激励率先使用者。
（六）资本价值链分析
企业是参与市场经营行为的主体，而资本则是企业的所有者和控制者。
资本的控制，是市场竞争的最高级行为。资本通过国家法律和国家之间的贸易规则，来保障和行使资本的权利。
1.第一个环路：权益
资本通过股份的比例，来实现所有者的权益。
甲把股份转让给乙，权力、利益和负债也随之转移。
2.第二个环路：资本收购的目的
资本收购可以实现多种经营目的，企业在进行收购决策时，往往同时兼顾多个目的。
进入新市场：
甲企业占据着A市场的大部分份额，乙企业无法直接进入A市场。
乙企业认为A市场具有吸引力，但该市场甲企业已经占据多数的市场份额和强势的竞争地位。
乙企业通过收购甲企业，获取甲企业所具有的市场资源，就能快速、有效地进入A市场。
如中国联想集团通过收购美国IBM公司PC电脑的股份，获取IBM电脑在全球市场的渠道、影响力和技术资源，使联想PC电脑快速进入范围广泛的国际市场。
进入新行业：
乙企业想进入一个全新的A行业，而甲企业在A行业已经获得了良好的发展。乙企业收购甲企业，是快速进入A行业的捷径。如联合利华并购老蔡酱油，达能收购淘大酱油。
获取关键资源：
乙企业需要获得某项关键的A资源，而该项A资源为甲企业所控制。
乙企业可以通过收购甲企业，以获得A资源。如石油公司收购国外炼油企业，钢铁公司收购国外铁矿企业，国际航运公司收购某国际深水港码头等，以获得制约企业发展的关键市场资源。
获取技术：
某项关键的A技术对一个行业的发展至关重要，而甲企业拥有A技术。乙企业通过收购甲企业，以获得A技术。如雅虎通过收购3721，以获取3721的中文搜索技术及市场资源。
获取品牌：
通过收购一个已经为市场所认可的品牌，快速获取市场份额。
美国宝洁公司刚进入中国市场时，收购了白猫品牌的使用权（并非企业控股权），并通过白猫品牌已经建立起来的销售渠道，使宝洁公司的各项日化产品迅速进入全国市场。
接着，宝洁公司不断强化自有品牌，弱化白猫品牌。到白猫品牌使用权到期后，白猫品牌的产品几乎已在货架上消失了。宝洁公司这种“过河拆桥”的招数，既实现了自己品牌的扩张，又抑制了竞争对手，使白猫品牌蒙受了巨大损失。
美国庄臣收购“美加净”品牌、联合利华收购“中华”牙膏品牌，都是利用已经为中国市场所认可的知名品牌，迅速在中国市场扩张，并为自有品牌铺路。雀巢公司通过收购太太乐、豪吉鸡精，占据了中国大部分鸡精市场。
阻断竞争：
有时候，收购的目的是为了防御竞争。乙企业认为甲企业一旦发展便会成为自己的重要竞争者，削弱自己的市场地位。于是，乙企业通过收购甲企业以消除潜在的竞争威胁。
在高科技行业，一些占据领先地位的企业，常通过收购拥有活力的小公司，以拥有新的技术、扩大公司竞争力、消除潜在的挑战威胁。
快速扩张：
任何一个工厂和商店从建立到良好运行，一个企业从小到大，一个品牌从无到有，都需要时间。
如甲银行在全国各地开设营业点，已经用了10多年时间，而一个跨国银行集团想要进入该国市场，但如果通过到全国重新去开设这么多营业点，几乎是一个不可能实现的漫长过程。而通过资本运作，该跨国银行集团几乎可以在一夜之间拥有甲银行在全国各地开设的营业点。