处理多目标要遵循三条原则：一是尽可能减少目标数量；二是根据目标的重要程度进行合理排序，分清主次，抓住主要目标；三是保持各目标之间的相互配合与衔接。
减少目标的数量是处理多目标的重要内容，一般采用以下几种方法：①剔除从属性目标和必要性并不显着的目标；②将类似的目标进行合并；③把次要目标降为约束条件；④利用综合指标代替单项指标。
对多目标进行处理后，如果仍然存在若干个目标，那就要按各目标的重要程度排列出一个顺序，确定各自的权重，以便在择优决策时可以遵循。在多目标情况下，如果有互相矛盾的目标存在，则应以组织总目标为依据进行协调。在协调过程中，有时为了顾全大局可以降低甚至放弃某些目标。
4.确定目标。
经过上述几个阶段的分析研究，最后根据组织的活动特点和实际情况，就可以确定一个适合组织发展的决策目标。决策目标确定得是否适宜，是决策工作的关键所在。
（二）探索设计可行方案
决策过程中应探索和设计多种备选方案，以便决策时选择。
备选方案应该具备三个基本条件：能够有利于组织目标的实现；在组织外部环境和内部条件下都具有可行性；方案必须具有明显的排他性。
制定备选方案的过程，分为四个具体步骤：方案的初步设想阶段；方案设计阶段；方案的可行性研究阶段；改进设计、修正并确定备选方案阶段。
在保证实现决策目标的前提下，备选方案数量越多，质量越好，选择的余地就越大，对科学、有效地决策就越有利。因此，备选方案的设想，必须充分发挥创造性，广泛探索，尽量将一切可能的方案都设计出来。发挥创造性是探索与设计备选方案取得成功的关键。在这个阶段，最好能把各个方面专家集中起来进行讨论，以便互相启发，集思广益，提高方案质量。
在广泛寻求可行方案的过程中，有些方案逐渐地被淘汰，剩下的一些各具特色的方案，则需要进行更细致的设计与进一步探讨。
方案的设计与论证要解决以下四个问题：所设计方案的具体结构和内容是什么？
所设计方案受到哪些条件的制约？设计方案执行后可能出现的最好结果和最坏结果各是什么，各自发生的可能性有多大？方案实施过程中有哪些具体应变措施和对策？
设计过程和论证过程是同步进行的，通过论证可以给改进设计提出课题和指明方向，改进设计后还要再次进行论证分析，反复数次后才能形成可行方案。
（三）分析评估与选择
方案的分析评估与选择是决策过程最关键的环节。“多谋善断”中的“多谋”从某种意义上讲，就是充分分析评估，只有“多谋”才能“善断”。
1.分析评估方案。
方案拟定出来以后，紧接着就要对各备选方案逐个进行分析评估。在拟定方案时，设计出来的方案往往较多，其中有一些不符合要求需要淘汰的方案。决策者在过多的方案面前往往会感到眼花缭乱，很难决断。这就需要在分析评估阶段，对各备选方案进行可行性与效果两方面的研究分析。既要分析其可行的程度，又要对实施后的效果进行估计。通过方案比较，淘汰那些不可行的和效果较差的方案，留下可行性程度较高和效果好的方案，以便进一步选择。同时，各备选方案也可以在这个阶段进行综合，取长补短，把众多的方案综合成少数几个比较理想的方案。这些方案比起原有方案具有更多的优势，决策者就可以在这些方案中选择出一个最合适的方案。
在分析评估方案时应注意以下几点：
（1）必须对明显影响决策目标的所有后果作充分估计。主要目标的关键后果一般是不容易遗漏的，但长远后果、无形后果、间接后果、社会后果等却往往被忽视，这些后果也会影响决策目标的实现，应特别引起注意。对后果估计得越全面、越深入，下一步选择方案就更有把握、更可靠。有时候忽略的似乎只是一个不重要的方面，但后来的执行结果却出乎意料，所谓“功亏一篑”就是这个道理。因此，对影响决策目标的全部后果都不能轻视和马虎。
（2）对备选方案的优劣进行实事求是、全方位的评估。不仅要对方案的长处充分估计和评价，而且还要对其不足之处有清醒的认识，不能为了夸大某一方面，而有意贬低另一方面。在评估方案时，常常会遇到这种情况，人们为了想推行某个方案，在决策时往往把它说得天花乱坠，似乎是完美无缺的，可是执行起来却困难重重，问题成堆。
因此，既不能“报喜不报忧”，也不能以偏概全。与其相反的情况也时有发生，有时人们从主观上贬低某个方案，把它说得一无是处。可是过了一段时间后，回过头来发现，原来并非如此。在分析评估时，尤其要注意方案实施过程中可能出现的不利情况，便于事先考虑预防措施，掌握解决问题的主动权，这样才能把可能产生的危害降低到最低限度。
（3）不仅要进行技术上的论证，还应当充分估计各种显性和隐性的因素在方案执行过程中所发挥的作用。任何决策方案的执行都离不开人，发挥人的主观能动性，往往会有力地推动决策方案的实施，使决策方案的执行结果符合事先的估计，甚至比人们的预料还要好。常常有这种情况，一些方案从技术论证上看，并非无懈可击的，可是它符合人们当前的认识，且易于接受和采纳。因此，执行起来就得心应手，结果可能会相当理想。相反，有些方案从理论上看不仅是正确的，而且是较为理想的，可是由于种种原因，人们一时很难接受，执行起来就会处处受挫，其结果就很难尽如人意了。
2.择优选择方案。
备选方案经过分析评估后，就要进行优选抉择。方案评选的方法通常有：①经验判断法，即根据决策者的经验对方案进行评估；②数学分析法，即通过建立各种数学模型和采用数学分析手段，求出最优解，从而对方案进行评估；③实验法，即在缺乏资料和经验、无法作定量分析时，通过典型实验取得经验和数据，然后对方案进行评估。
在方案优选时应有科学、严谨的态度，应有一种科学、有效的决策标准。在优选过程中应考虑代价、效益和风险三个因素，选择代价较小、效益较高、风险较小的方案作为决策方案。但这三个因素要求往往会发生矛盾，所以要综合分析和考虑，在多项比较中选出满意的方案，或以一个方案为主，同时吸取其他方案优点后综合出满意方案。
在优选阶段应注意以下两方面问题：
（1）领导者是决策人，决策行为应由领导者个人来完成。要区别两个不同的概念，一个是“决策工作”，一个是“决策行动”。决策工作是指从发现问题、确定决策目标开始，包括探索设计可行方案，一直到分析评估备选方案，它是在领导者主持下，主要由智囊人员共同完成的；而决策行为就是方案选择，是一个抉择行为，即通常所说的“拍板定案”，它是领导者的职责，应该由领导者去完成。现代决策必须由专家从事各项决策工作，但他们是在领导者的委托、指导或主持下参与决策的，绝不能代替领导者去“拍板定案”。
（2）领导者一定要用科学的思维方法和谨慎的态度对可行方案作出决断。当专家把各种方案及其背景材料提供给领导者时，领导者要用系统观点，认真仔细地判别各种方案的优劣利弊，从中选出优化方案，适时地作出决断。在选择方案的时候，领导者切不可随心所欲，草率了事，头脑一热就想当然地“拍板”，那样前面所做的一系列工作就失去了意义，不仅前功尽弃，还会后患无穷。
为了确保决策方案的可操作性和实施中的稳定性，在确定满意方案后，还应对其作一次最后的审定。其主要内容包括：检查情报信息的真实性，发现其中失真的或有较大变动的情报；检查方案分析中被抽象掉的某些因素对决策方案有无明显影响程度；对决策方案进行可靠性分析，测试影响决策的主要条件变化所带来的误差和变化幅度，制定应变措施。经过最后审定，认为方案切实可行，方能付诸实施。
（四）实施方案与方案追踪
这是决策的实现阶段。方案一旦选定，就应当进行实验，在此基础上组织实施，并且在执行过程中随时掌握实施情况，及时采取措施或对方案加以调整，最终达到预期的效果。
1.局部试验。
方案选定以后，一般要进行局部试验，以验证其方案的实施是否稳定、可靠，通常称之为试点。试点是科学和务实态度的体现。必须科学地进行，才能得出科学、真实的结论。在选择试点单位时，必须考虑广泛的代表性，而且局部试点必须严格地按照决策的方案实施。同时，最好选择与试点单位各种条件相类同的单位作对照，这样才可能在比较中得出科学的结论，以利于方案的全面执行。
2.全面实施。
决策方案的全面实施是决策程序的最终阶段。由于已通过局部试验的检验，决策实施的稳定、可靠程度一般是比较高的。然而，只有通过全面实施才能最后证实决策是否取得成功。
在决策实施过程中，由于主客观条件的不断变化，或者由于决策方案还不完全符合实际情况的要求，产生执行结果和目标出现偏差的情况是常有的。因此，做好检查、反馈和控制工作是十分必要的。通过信息系统和其他渠道，准确而迅速地把决策实施中发生的问题输送到组织的决策层，使得决策层能够及时依据客观情况的变化，对决策方案进行相应的修正或补充，乃至追踪决策，最终实现目标。
在决策全面实施的过程中，可能会碰到以下三种情况，应视不同情况采取不同的措施。
（1）决策正确，但由于执行不力，在实施过程中出现了一些问题。碰到此种情况一定要慎重从事，切忌轻易改变决策，而应该采取加强管理的手段，克服工作中的困难和阻力，把决策坚定不移地实施到底。
（2）决策目标正确，决策方案总体上是合理的，但存在局部性不够完善的地方。这时就需要采取必要措施，修正调整实施方案，进行决策修正，使决策实施方案日臻完善，更加符合实际，更具科学性和可操作性。
（3）决策目标有问题，或整个决策的出发点有问题，或原来赖以决策的主客观条件均发生了明显变化。此时，就必须进行追踪决策。因为这种情况说明决策目标或决策方案出现了根本性错误，唯一的办法就是否定过去的决策方案，实行追踪检查，然后重新决策。
3.追踪决策。
在决策的实施阶段，由于外部条件的剧烈变化，或者由于决策本身的严重失误，原有决策方案的实施表现出和实际的明显脱节，甚至阻碍决策目标的实现，这时就必须对原有方案进行根本性的修正，称为追踪决策。追踪决策是科学决策中的一种正常现象，它是一种战略转移。
一般应尽量避免追踪决策，但一旦需要进行追踪决策，就应当全力以赴，严肃认真地做好追踪决策。追踪决策实质上是针对原有问题的再一次决策，它应该按照决策的程序重新进行。因此，追踪决策不是对原有决策方案的修订或补充，而是对原决策方案进行一次根本性的重大改变。追踪决策的特征表现在以下四个方面：
（1）回溯分析。一般决策是在调查分析当时条件与预测未来趋势的基础上进行的，而追踪决策是在原有决策已经实施，并且面临重大失败的情况下进行的。因此，追踪决策的分析过程必须从原有决策的起点开始，逐步分析，总结经验教训，使追踪决策建立在现实、正确的基础上。
（2）非零起点。一般决策在制定时尚未实施，是以零为起点的。而追踪决策则不然，它是原有决策已经执行了一段时间后才进行的，因此，“非零起点”就成为追踪决策一个极为重要的特征。
（3）双重优化。一般决策方案的选择是从多个并列的备选方案中一次择优，而追踪决策的方案选择却具有双重优化的性质。一是追踪决策的方案一般应优于原有决策方案，否则就失去了追踪决策的意义；二是在几个新备选方案中进一步择优。在一般决策时，“益”大于“损”是择优的基本原则，但在追踪决策时就要根据不同情况，作出不同抉择。有时决策只能从损失程度的大小上去作选择，两害相比取其轻，害中取小即为好。
（4）心理效应。心理效应是指由人们的心理活动而产生的效应。它在决策中占有十分重要的地位。就追踪决策而言，这个效应更为明显。首先，要改变原有决策，就会在有关人员当中产生不同的心理效应，从而导致人们不能用公正、客观的尺度去衡量原有决策。原决策者由于担心因决策失误而承担责任，必然会夸大原决策中的合理部分，掩盖其失误的真相；而对原决策持反对意见的人则会极力否定一切。另外，一些旁观者也会因此而感到一种莫名的快意，他们的言行往往使得问题日趋复杂。这样，心理效应的作用就会使决策偏离科学的轨道，给追踪决策带来更多困难。为此，必须统一思想，正确对待原决策，要采取一些科学的方法来尽量消除这种感情因素的影响。
科学决策应该按照以上四个相互联系的步骤来进行，前一步骤是后一步骤的基础，后一步骤是前一步骤的结果，可以反复多次，但不能超越。科学的决策程序是有效决策的基本要素。